绩效管理制度与体系设计.ppt
绩效管理制度与体系设计,主 要 内 容,有效绩效管理的优点,聚焦于企业的愿景; 为整个企业制定绩效标准和目标; 为绩效管理和问题提供双向反馈; 系统地识别训练和发展的需求; 加强和建立所有层次的联系; 极大地激发员工潜能; 能够为连续计划提供一个员工技能数据; 保持组织竞争力; 有利于提高企业士气, 使绩效过程变得更有意义.,一、职责实现,业务关系与组织关系 职能与职位的业务贡献 职责分配职责实现,组织管理层次,职位的贡献,绩效管理流程,成果: 相关的其它系统被认知,定义员工们更多的关心,几个名词,职责案例,参考职位说明书,常用动词（职责起点）： 建立. 完成. 实施. 管理. 确认. 规划. 改善. 起草. 协调. 落实. 跟踪. 检讨. 遵守. 开展. 利用. 安排. 监督. 检查. 计划.分配 检验. 常用名词（目的结果）: 报告. 流失率. 制度. 人数. 质量. 关系. 活动,二、目标规划,业务实现与战略部署 目标规划 指标分解 制定KPI MBO与BSC的方法差异,目标的来源和原则,职位说明书,业务规划,业务实际,目 标,目标分解的基本思路,远景和战略,公司目标,业务单元目标,部门经理目标,个人目标,利益相关者,利益相关者,目标建立过程,虚 幻 目 标,意图? 意愿?,是啥?,目标,怎么办?,行动,实 体 目 标,方法?,不准确的定义 不好的定义 模糊的定义,准确的定义 细致的定义 清晰的定义,职位风险与价值的体现,价值,风险,高价值 高风险,高价值 低风险,低价值 高风险,低价值 高风险,例一,生产制造(Prod)经理,价值: 保证准时出货; 保证高品质出货; 有效控制生产制造成本. 风险: 不能按时出货; 低劣的品质; 增加生产制造成本.,人力资源(HR)经理,价值: 提供充足的人力资源; 开发人力资源潜力; 促进员工关系. 风险: 减弱人力资源保障; 增加人力资源成本; 减退员工关系.,价值实践: 1. 保证准时出货; 2. 保证高品质出货; 3. 控制生产 / 制造 成本.,1. 物料控制体系与过程,2. 制造系统管理,3. 成品管理,4. 生产环境管理,5. 员工训练与成长,1.物料运输 / 使用 / 摆放管理,2.物料浪费控制,3. 设备管理,4. 工具管理,5. 成品 / 半成品管理,6. 水 / 电 / 汽控制,7. 合格品控制,8. 翻修品管理,9. 成品排放 / 运输 / 交货管理,10. 健康 / 工业安全,11. 现场管理,12. 员工训练与培养,生产制造(Prod)-经理,目标承诺,职能体现,职责实现,指标检讨 / KPI*,1. 物料一次使用率 * 物料使用报废率,4. 设备故障率 * 5. 故障及时排除率 6. 设备维护预算达成 * 7. 成品/半成品损失 8. 水 / 电 / 汽量,费用 * 9. 员工费用 10. 生产率 *,一次通过率 * 合格品准时交货量/ 率 * 13. 翻修率 / 翻修费用 14. 成品排放/运输/ 交货投诉率,15. 工业意外数 / 率 * 16. 工伤数 / 率 * 17. 现场管理得分 / 级,18. 培训合格率 19. 生产管理人员培养目标率 * 20. 员工流失率 *,7. 员工管理,价值实践: 1.提供充足的人力 资源; 2.开发人力资源潜力; 3.促进员工关系.,1. 提供与开发人力资源,2. 维护人力资源关系,发展人力资源,4. 改善员工关系,1. 进行人力资源规划,2. 确认招聘需求,4. 招聘 / 提供候选人,5. 安置新入职者,6. 建立并维护劳资关系,7. 完善人力资源政策/ 工作制度 / 人力资源行政,8. 跟踪检讨人力资源职能 工作,9. 进行员工绩效管理,10. 培训管理,11. 员工进步管理,人力资源(HR)-经理,目标承诺,职能体现,职责实现,指标检讨 / KPI*,1. 人力资源规划报告 2. 职位空缺率 / 数 * 3. 招聘效率 4. 新人准时安置率 * 5. 核心招聘渠道 6. 内部招聘效率 *,7. 劳资合约 / 员工档案 8. 政策 / 制度认同度 9. 人事行政投诉率 10. 人力资源数据分析 * 11. 人力资源改善建议 12. 员工流失率 *,13. 员工绩效改善分析 14. 绩效管理适配度 * 15. 培训合格率/满意度* 16. 核心员工保有率/数*,17. 康乐活动量/普及率 18. 员工投诉量/解决率* 19. 劳资关系事故量* 20. 违法违规数*,3. 确认招聘渠道,12. 开展员工康乐活动,13. 员工投诉工作管理,14. 协调改善劳资关系,15. 遵守执行劳动法,目标 . 职责实现的结果,目标种类 : a.固定目标 - 日常工作中,其保证正常运作及基本功能发挥的目标; b.解决问题目标 - 为紧急及突发事件所设的目标; c.创新目标 - 改善需求之目标 .,衡量:a.达至理想结果; b.完成期限; c.需用资源.,永久性 改進性 項目性,例行责任及义务 解决问题目标 创造性目标,确认指标值,目标承诺 价值实践,职能体现,职责实现,指标检讨 / KPI*,一级关键职责,二级关键职责,三级关键职责,量化 细化 流程化,一级KPI 企业目标,二级KPI 部门职能,三级KPI 岗位职责,例一：指标汇总,例二：公司层面,常用二种方法,目标管理 ( Management By Object . 简称 MBO ) 平衡计分卡 ( Balance Score Card .简称 BSC ),目标管理法,为新阶段: 设置组织目标.制定组织计划; 设置部门目标; 讨论部门目标.并探讨性分解目标; 定义目标结果期望,形成指标; 绩效检讨; 绩效反馈.,平衡计分卡,要取得出色的财务状况， 我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,财务指标l,内部流程建设,市场与客户,学习与发展,收集信息与工具,讨论工作职责,确立绩效目标,明确绩效目标的重要程度,讨论绩效计划,编制绩效协议文件,绩效目标计划过程,公司目标,部门目标,团队目标,重要职责,个人绩效目标协议,公司目标驱动绩效目标协议,三、能力规划,公司能力 / 团队能力 / 个人能力 KCI的改善,个人绩效从何而来,个人业绩,个人能力影响,团队业绩,团队能力影响,个人绩效,个人价值,团队价值,=,+,+,+,职业提升,奖金荣誉,目标权衡,绩效规划,职责分解,公司宗旨,价值流.增值流程,组织结构,部门宗旨,部门职责,工作流程,岗位职责,目标分解,集团战略发展纲要,分公司战略部署,业务部门战略规划,公司能力,公司存在的理由; 核心价值和行为标准;(指导和塑造公司员工的行为) 主要目标和目的.,体现公司能力的KPI,组织的 核心能力,团队的愿景 和 价值观,能力开发系统-绩效管理体系模型,四、分数规划,总评数计算 绩效等级 注意： 总分的关系与计算 绩效分布的控制 综合评估,绩效管理指标明确及预期的结果 举例,10%-15%,10%-15%,70%-80%,超额完成目标,完成目标,未完成目标,对高绩效者的培养 对高绩效者的提升,高绩效者,绩效差者,一般绩效者,分数体系,一.员工工作表现绩效 P×70%,二.个人素质提升 C×30%,三.团队表现绩效 T×30%,总分 : ( P×70% + C×30% ) ×70% + T×30%,P,员工工作绩效得分,C,员工素质提升得分,T,团队绩效得分,五、制度规划,组建绩效管理委员会; 确认绩效管理方法; 制定标准; 评估流程; 绩效面谈; 绩效激励与改善行动.,目的（内容、范围、权责） 绩效管理流程 绩效计划 绩效评估 绩效控制 绩效改善 绩效结果应用 附则、附件,END THANK YOU,
