1、销售人员绩效考核方案5篇销售人员绩效考核方案精选篇1第一条为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极开辟推销路线，开拓市场，本公司特制订本办法。第二条销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。第三条营业所销售人员（整体）应得分数的计算根据以下几项内容:收益率（占20%）、销售额完成率（占40%）、货款回收天期（占30%）、呆账率（占5蛤、事务管理（占5%）。其各自的计算方法为：1.收益率得分。收益率得分=20分+盈亏率0.1%X1.5分盈亏率=实际盈余（或亏损）/实际销售额X1.OO%如存在亏损，则盈亏率为负。2 .销售完成率得分。销售完成率得分=40分X销售额完成率销售额完
2、成率=实际完成销售额/目标销售额X1.Oo%如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标。实际销售额一律按净销售额计算。3 .货款回收天期得分。贷款回收天期项目基准分为30分。货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。4 .呆账率得分。5 呆账率=呆账额/实际销售额XIO0%无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%,实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增出基准0.1%则扣减0.5分。5.事务管理得分。1 事务管理项目满分为5分。公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。如因迟送致使绩
3、效统计受到影响，则本项分数为零外，再倒扣5分。6.营业所销售人员（整体）应得分数为以上五项各分数的加总。第四条外部销售人员应得分数根据以下几项内容计算：销售。完成率（占50%）、货款回收天期（占30%）、客户普销度（占10%）、呆账率（占105）。其各项的具体计算方式如下：1.销售完成率得分。2 销售完成率得分=50分X销售完成率3 销售完成率=实际完成销售额目标销售额XIO0%如有个别特殊原因促进了销售额（量）的增长，则这部分增长应计入该月的销售目标，对原销售目标加以调整。实际销售额一律按净销售额计算。4 .货款回收天期得分。本项目基本分数为30分。货款回收天期每超过基准日一天扣臧05分，每
4、提前一天增加1分。5 .客户普销度得分。客户普销度得分=10分X客户交易率客户交易率=实际交易客户数180户X1.O0%假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准（180户），属于专业外务或特殊地区等情形时，须报请上级批准，根据具体情况酌情处理。本项最后得分最高以14分为限。6 .呆眠率得分。呆账率=呆账额实际销售额X100%无呆账者得15分，呆账率在基准（0.2%）以内者得10分，每超过基准0.1%扣减0.5分。7 .外务人员的应得分数为以上四项分数的算术和。第五条获得奖金的基本条件要求：1.营业所销售人员（整体）：销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。全期平均无亏损（假如亏
5、损则保留该营业所名次并列入考绩，但奖金不予发放）。2.外部销售人员：销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。主力产品交易客户数均应在150户以上（按月计算）。第六条奖金计发方式。每月计分一次，每3个月累计分数计发奖金一次。第七条奖金金额与分配办法：1 .营业所销售业务人员：根据各所实得总分排定前五名，其余符合得奖条件者依据具体分配方法以分配。具体分配办法是：外销员获得相应奖金金额的60%,助理外销员（配货）及司机各得奖金的20以如有两位以上助理外销员（配货）、司机协助该外销员，则依各人对该外销工作的贡献程度比重实施再分配。第八条销售完成率在80%以下，而且名列最后一名者记过一
6、次,名列倒数第二名者警告两次，倒数第三名者警告一次，如连续两期均名列最后一名，则以降职处理。第九条如有虚报销售业绩者，一经查出，除收回所发奖金外，还将另外严加惩处。第十条本办法自_年_月X日起开始实施，并根据实际情况需要适时加以修改。销售人员绩效考核方案精选篇21：总则1. 1制定目的：为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。1.2 适用范围：供应部采购人员的绩效。1.3 权责单位：(1)供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。(2)供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。1.4考核奖惩依据：凤来仪酒业公司管理制度、职工必读手册、采购部采购人员职
7、责、供应部采购管理程序及供应部绩效考核办法2：采购绩效评估办法1.4 采购绩效评估的目的本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：(1)确保采购目标达成；(2)提供改进绩效的依据；(3)作为本部门的奖惩参考之一；(4)作为评优、提拔和培养的参考。(5)提高采购人员的积极性和主动性。1.5 采购人员职责概述：(1)执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程；(2)负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期；(3)执行并完善成本降低及控制方案；(4)填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告；(5)对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；(6)处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算
8、手续；(7)负责不合格品的处理；(8)负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷；(9)参与合同评审，配合相关部门(市场部、销售部)做好报价、采购成本、交货期方面的方案；(10)配合设计部、销售部开发新产品；(11)完成供应部安排的其它工作。1.6 供应部采购管理程序概述：(1)采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团重事长助理签字；(2)询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批；(3)产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格
9、单后，物管各仓库确认数量后方可入库;(4)采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，()附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转町务部付款；(5)采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。(6)采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案；(7)采购员要及时完成采购报表。1.7 采购绩效评估的指标采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。2.4. I纪律绩效由以下指标考核纪律管理绩效：(1)个人出
10、勤表现；(2)遵章守纪情况。2.4.2管理绩效2.4.2.1采购物料的程序管理(1)采购数量不能超出上下限；(2)采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全；(3)采购记录、ERP录入正确及时性。2.4.2.2采购物料的质量合格率(1)进料品质合格率；(2)物料使用的不良率或退货率。2.4.2.3采购物料及时性(1)新品打样时间及完成时间(2)合同交货期和实际交货期的差额(3)新开发供应商的数量(4)采购完成率(5)错误采购次数(6)订单处理的时间(7)其它指标2.4.2.4生产、销售支持(1)采购产品的及时率和正确率；(2)采购产品使用过程不良率；(3)采购产品配套率。特殊采购(急需品)的及时
11、率。2.425异常问题处理及时性、协调速度和效果(D异常问题出现次数;(2)问题处理时间与领导或部门要求时间的差额;(3)同一问题再次发生加重处理。2.4.2.6采购物料价格合理性(1)实际价格与标准成本的差额。(2)实际价格与过去平均价格的差额。(3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较2.4.2.7采购原则(1)采购比价是否建立“货比三家”原则；(2)采购中是否坚持价格/品质的可比性；(3)采购立场是否站在本公司角度上。2.4.2.8个人管理有效性(1)交期预警及采购交期进度反馈及时处理；(2)供应商信息资
12、料管理完整性；(3)供应商付款处理情况；(4)问题记录、解决及沟通；(5)询比价工作的执行情况；(6)呆料和退货及时处理；(7)合理库存量控制；(8)和供应商关系及协调能力。2.4.3其它考核绩效2.4,3.1执行力(1)部门工作在规定时间内完成情况；(2)上级部门布署的工作在规定时间内完成情况。2.4.3.2协作性(D部门内部配合情况；(2)和其它部门配合情况；5.综合素质综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、4
13、0%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考核分数的5斩有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成
14、状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成状况4,上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考核的5乐有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企业经营指标完成状况主要以利润、现金流、上缴
15、款项、员工社会保险激纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20以考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目标及月度工作计划为考核费料；权重占总考核的50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%考核周期：半年考核3,外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理办法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%o考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%考核周期：月度督察
16、半年考核4、综合素质综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、M团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%,30%、10%考核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、客改善和不良。优秀130-120分；良好120T1.O分；合格110-90分；需改善90-70分；差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时
17、间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显著低于正常工作
18、标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3.考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级（优秀）：130120分;B级（良好）：12O-I1.o分;C级（合格）110一90分;D级（需改善）：9070分;E级（差）：70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级（优
19、秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力费源部。2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的
20、第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4,考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。5,完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审枇。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。销售人员绩效考核方案精选篇5第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制
21、制订本办法。第二条绩效考核的宗旨和范围：一、绩效考核的宗旨考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。二、绩效考核的范围公司全体员工。第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法
22、绩效考核的内容第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面。第七条员工绩效考核工作每月进行一次。第八条部门负责人：按照总经理考核权重_%、分管领导考核权重、其他领导考核权重_%、其他部门经理考核权重、同一单位所有员工考核权重以统计汇总考评得分。第九条一般员工：按照总经理考核权重_%、分管领导考核权重_%其他领导考核权重_%、部门负责人考核权重、本部门员工考核权重统计汇总考评得分。第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室
23、提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为_柒_%第十三条绩效考核结束一个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。一、无正当理由，不服从工作安排的；二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的；三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。第十六条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工项目部员工%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调考核为D档不再补发绩效薪。第十七条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位。
