企业绩效考评新工具——平衡记分卡.pdf

2 0 0 8 年第3 期( 总第 1 4 5 期)山 东 纷 织 经 济 企业绩效考评新工具平衡记分卡 康捷 ( 东 华大学管理学院一 上海20! 6 20) 摘要:绩效考评方法选定 取决于企业性质、工作性质及考评对象 性质等诸多方面因素。平衡记 分卡 ( B s c) 在保留传统对务绩效评价的基础上， 通过引入客户、内 部业务以及学习 和发 展子能够时企 业未来时务绩效进行考评的非对务层面 要紊， 体现T 一个有效的战略绩效管理工其的价值。 关键词: 平衡记分卡 ( B S c);绩效考评;企业绩效 中图分类号: F 2 7 0文献标识码: A文章编号: 1 6 7 3 一 0 9 6 8 ( 2 0()8 ) 0 3 一 0 0 5 3 一 0 4 一、传统绩效考评系统的缺陷势的源泉更突出地表现为企业是否具有能够有效实 绩效考评方法选定取决于企业性质、 工作性质现企业战略目 标的人力资源及其管理过程。 企业的 及考评对象性质等诸多方面因素。如何才能对企业管理者除了要了解精确的短期财务指标以外， 更重 各个部门及其成员 进行有效、 公正、 合理的考评， 成要的是要了解企业内部经营管理水平以及未来的发 为企业管理者特别关注的问题。在我国， 企业管理展潜力。 而传统的绩效考评方法因其先天缺陷已经 水平和西方相比具有很大距离， 绩效考评系统更为不能适应这些要求。在这种背景下， 诞生了战略性 落后。例如， 有些企业仅仅依靠主观评价考评， 考绩效管理工具 平衡记分卡法。 评结果和收人分配都是老板一个人说了 算， 绩效考二、平衡记分卡及其优越性 评缺乏科学依据和评价标准。此外有绝大多数企业( 一)平衡记分卡的来源及发展 仍采 用“ 德 能勤 绩评 价” 。 某些 企 业认为， 考评 应当平 衡 记分 卡( B al a n 以 沮Sco recar d ， 简 称B S C ) ， 综合考察多个方面， 不仅应当包括工作的结果， 还源自 于哈佛商学院教授罗伯特· 5. 卡普兰 ( R o bert 应当 包括 工作中 的 能力、 态度、 出 勤率 等。 这 种 方5 . K a Pl a n) 和诺朗 顿研究 院 ( N orla nN orton 法考 评 指 标庞 杂， 考评 重点 不突出、 没有 针 对 性 ; 还I nsti tu te ) 的 大卫· P· 诺顿 ( D avidP . N o rt o n) 有些企业单纯以财务指标为评价标准。1 9 90年所从事的 “ 未来组织绩效衡量方法” 研究计 虽然考评体系繁多， 可是现今的绩效考评体系划， 该研究的结论于1 9 92年发表在( 哈佛商业评论 仍然存在着如下不足和缺陷:上， 首次提出了平衡记分卡的概念。 1 、 绩效考评指标不够全面， 过分注重短期财务B S C 提供了一个全面的衡量框架， 一个能够将 结果， 这就造成了 企业的各级管理者急功近利。公司实力、 为客户创造的价值和由 此带来的未来财 2 、 各种绩效考评指标几乎都是滞后指标， 都是务业绩建立联系的框架。 对企业过去的业绩和事件进行总结， 无法描述企业由 此可见， B S C 不仅提供过去成果的财务指标， 未来的走势和战略， 导致管理者看 “ 后视镜开车” 。同时从客户、内部流程和学习与成长等二方面弥补 3 、出现过于强调职能部门利益的现象。传统方法的不足， 而且， B S C 使绩效考评与战略目 4 、 绩效考评的关键指标设计不当， 缺乏科学的标联系起来， 将绩效考评作为战略实施的工具， 寓 依据， 在关键指标设计的时候， 容易把主观的意向战略于绩效考评之中， 使之不仅成为一项绩效考评 加入其中， 缺乏科学的考评依据。工具， 更是一项战略实施工具。 随着 知识 经济 时 代的 到来， 智力 资 本 在 现代 企 二十 世 纪 末， 平 衡记 分 卡传 入中 国。 随着 我国 业竞争中的巨 大作用越来越为人瞩目 。 企业竞争优企业改革的不断深人、经济全球化趋势的发展， 平 收稿 日 期: 2 0 0 8 一 0 1 一1 5 作者简 介: 康捷 ( 1 981 一) ， 女， 东华大学管 理学院 在读研究 生。 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkRemover.com to remove the watermark 山 东 坊 织 经 济2 0 0 8 年第3 期( 总第1 4 5 期) 衡记分卡做为绩效考评和战略管理工具， 越来越受 到企 业高层 管 理 者的 重 视， 研究 平衡 记分 卡的 学 者 也由 最初的管理会计发展到人力资源管理、 战略管 理等领域。 尤其是卡普兰先生来中国 讲学以后， 又 一次掀起了 平衡记分卡的热潮， 我国 企业也已 逐步 进入了平衡记分卡推广应用的高峰时期。 迄今为止， 平衡记分卡已 经发展成为一个相对 完整的体系， 但它还不是、 也不可能是一个 “ 标准 模式” ， 因为它需要与具体的企业、 具体的情况相结 合， 结合得好坏往往决定了 平衡记分卡效果的好坏。 因此， 在平衡记分卡的开发、 操作及评价过程中， 必 须既要统揽大局， 又要谨小慎微， 只有这样， 才能 取得满意的效果。 ( 二) 平衡记分卡的基本内容 平衡记分卡为我们提供了 进行企业绩效评价的 有效框架。它使我们不局限于传统的财务维度， 而 是从多个维度对企业的绩效进行综合的评价。 通常 的平衡记分卡包含四个维度，即财务维度 ( F l n a nc谊 1) 、 客户维度( C usto r n e r ) 、 内 部业务维度 ( I n t e rn a l B u s i n e ssp r o c e ss e s ) 、 学习 与 发 展 维 度 ( Lea n 卫 n ga nd Gr。 研 曲) 。 四 个 维 度 相 互 联系、 相 互影响， 形成一个有机的整体 ( 如图1 所示) 。 图1平衡记分卡的基本内容 以下将分述其中的每个维度。 1 、财务维度 与财务维度相对应的是 “ 我们如何满足股东， ， 而这一向都是企业关注的焦点。传统的财务指标通 常涉及盈利、 增长和股东价值等方面，目 的在于检 测公司的战略执行和利润增加状况。 而平衡记分卡 中财务指标的意义在于: 其他几个维度的指标都是 基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识， 但这 种认识可能是错误的. 只有当这些指标的改善能够 转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低 或资产周转率的提高时， 对企业才是有益的。 所以 对于企业而言弄清楚其他各指标与财务指标间 ( 即 经营活动与业务间)的联系很关键。 具体到操作方 面， 有公司把它的财务目 标简单表示为生存、 成功 5 4 和繁荣: 生存用现金流量来衡量， 成功用各分部的 季度销售增长额和经营收入来衡量， 繁荣用细分市 场份额上升和股权报酬率来衡量。 2 、 客户维度 这一维度回 答的是 “ 客户如何看待我们”的问 题。客户是企业之本， 是现代企业的利润来源， 客 户感受理应成为企业的关注焦点。 一般来说， 客户 关注的不外乎时间、质量、 性能和服务成本四个方 面。 与之对应， 企业就应该在自 身的反应速度、 产 品质量、 生产成本上下工夫， 并妥善经营客户关系、 增强自 身为客户创利的能力。 体现在具体指标方面， 常见 指 标包括: 按时交货率、 新产品 销售所占 百分 比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户 排名顺序等。 3 、内部业务维度 内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答 的是 “ 我们必须擅长什么”的问题。事实上，无论 是按时向客户交货还是为客户创利， 都是以企业的 内部业务为依托的。因此， 企业应当甄选出那些对 客户满意度有最大影响的业务程序( 包括影响时间、 质量、 服务和生产率的各种因 素) ， 明确自 身的核心 竞争能力，并把它们一一转化成具体的测评指标。 以一家半导体公司为例，他们认为自身的核心竞争 力是亚微米技术， 制造工艺的卓越、 设计能力和新 产品的引入甚为关键， 把它们转化成具体指标就包 括单位成本报酬率、硅片效率、工程效率、 新产品 的实际引入速度等。 4 、 学习 与发展维度 在当前激烈的竞争环境中， 企业可持续发展的 潜力十分关键， 而本维度关注的就是 “ 我们是否能 继续提高并创造价值”的问 题; 只有持续不断地开 发新产品、 为客户创造更多 价值并提高经营效率， 企业才能打人新市场， 增加红利和股东价值。根据 经营环境和利润增长点的差异， 企业可以确定不同 的产品创新、程序创新和生产水平提高指标。 这里需要指出的是，与传统的测评体系偏重于 控制不同， 平衡记分卡是把战略和企业愿景置于中 心位置。它确定了企业战略， 并把战略层层分解为 各维度的具体指标， 从而增强了 对战略的理解和实 施的一贯性， 从这个意义上来说， 各具体指标与企 业战略间的匹 配是很关键的。 ( 三) 平衡记分卡的优越性 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkRemover.com to remove the watermark 通过实施平衡记分卡， 员工将对公司更加理解， 也将获得更大的发展动力。同时， 它还可以为公司 提供重要的管理信息， 可以把公司绩效考评过程中 的信息持续不断地记录下来， 这些信息可以指导公 司尽快地实现长期奋斗目 标和远景。 通过实施平衡 记分卡， 公司也可以增强自 身的学习能力和感知能 力， 并且可以持续不断地提高自 身的竞争能力。 平 衡记分卡之所以吸引世界各国的企业纷纷投入大量 财力、人力， 用一至两年甚至几年的时间， 企图建 立平衡记分卡基础上的绩效考评体系， 是因为它具 有独特的实用价值和优越性: 1 、 平衡记分卡不只包含财务指标， 它同时兼客 户、内部业务流程、学习和发展三个方面的非财务 指标 平衡记分卡既保留了原有绩效管理方法的优点， 又弥补了传统绩效考评只注重财务指标分析的局限 性。平衡记分卡利用财务和非财务绩效考评指标， 综合评价企业经营情况和战略目 标的实现程度， 提 高企业整体竞争能力。 2 、 平衡记分卡以企业战略为核心， 体现短期目 标与长期目 标的平衡 它有一个从上到下的时间维度。从战略角度出 发， 企业长期目 标的实现比短期目 标更加重要。平 衡记分卡可以一定程度上避免有些企业只看重短期 效益， 而忽略长期发展能力的短期行为，注重企业 的持续经营和长远利益。 3 、 平衡记分卡体现企业内部和外部两方面的平 衡 一方面， 一个好的内部经营流程对于任何一个 公司都非常重要，另一方面，企业做为一个社会单 元、 一个经济单位， 在市场上和社会上建立良好的 企业形象和客户关系也非常重要， 这可能会为企业 带来比任何经济投入都高的收益。 4 、平衡记分卡体现主观和客观两方面的平衡 平衡记分卡包括客户满意程度、员工满意度等 主观考评指标， 又包括利润、资产利用率、市场份 额等客观考评指标。 5 、 平衡记分卡是通过因果假设联系起来的 在平衡记分卡的众多指标中和各个角度之间， 都存在着很强的因果关系链。 三、 平衡记分卡体系的开发与应用 ( 一) 平衡记分卡体系的开发 整个平衡记分卡体系的开发分为两个阶段， 分 别为企业级阶段和部门级阶段。 在开发平衡记分卡 体系之前， 企业必须首先确定自己的战略目 标， 然 后根据已有的战略目 标确立企业级的关键指标， 再 由此得到企业级部门指标， 这就是企业级阶段， 也是 最关键的阶段， 因为此后的开发都要依据这个阶段 所确立的指标来进行。 一般来说， 应采用参与制， 即 由部门经理与高层领导共同参与， 这样， 不仅会使 指标体系更加完善， 更加适用， 而且有利于提高部 门经理和高层领导的积极性和责任心， 加强他们之 间的合作。 开发部门级指标体系的方式与此大同小 异， 只是考虑的因素有所不同， 企业级阶段主要关 注企业所处的环境、自 身实力以及部门之间、 部门 与总部之间的沟通与协调， 而部门级阶段所关心的 主要是怎样才能完成指标、 本部门的利益以及与其 它部门的协作。 在开发平衡记分卡时要注意公用指标和专用指 标的问题。经研究表明，同时拥有公用和专用指标 的决策者更倾向于关注公用指标，忽视专用指标。 而且， 如果专用指标在事后评价中被忽视的话，它 们就不太可能在事前决策中受到重视。然而，专用 指标往往能够紧扣部门的战略，对其忽视将会使一 些部门不再拥有一个能密切配合其战略的平衡记分 卡， 从而降低了它的潜在获益能力。 在开发平衡记分卡时， 也要考虑到它的动态变 化性。因为它不但需要根据执行情况作相应调整， 而且也需要随着环境与自身的变化而变化。 一般而言， 一个有效的平衡记分卡体系应该具 有以下特点:( 1) 一套全面而又简洁的，且与战略 目 标紧密相连的关键业绩指标考评体系，( 2) 业绩 考评与指标的完成情况之间 应该存在因 果关系 ( 3) 考评指标要目 的明确、 实事求是， 而且可以被证实。 ( 4) 应该对管理者可以控制的行动和 ( 或) 可以影 响的行动进行考评。 ( 5)业绩指标应该具有挑战性， 但却是可以达到的，( 6) 考评指标应该与有实质性 意义的报酬相联系。 ( 二) 平衡记分卡的报酬计划 一个好的管理控制体系如果没有一个好的报酬 计划，那么，最终的结果也不一定好到哪去。许多 公司已意识到这一点， 并试图通过使用平衡记分卡 的报酬计划来弥补传统会计指标的不足， 但由于此 报酬计划涉及众多 财务、 非财务指标， 因此， 在使 5 5 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkRemover.com to remove the watermark 山 东 防 织 经 济2 0 0 8 年第3 期( 总第1 4 5 期) 用 过程中 会 遇到许多 困 难， 包括 指标 的 选 择、 指 标利能力 的 提高; 并不 是员 工 技术 水平提高， 一 定 导 权重的确立以及报酬计划公式化过程中的博弈等方致运营效率提高。 面。 于是， 有些公司 采用更主观的报酬激励， 力图虽然平衡记分卡有其局限 性，. 需要 在实践中 不 使 上 述 困 难 最 小 化 。 例 如 ， 使 用 定 量 指 标 来 评 价 业断 发 展 与 完 善 ， 但 这 并 禾 影 响 它 做 为 一 个 有 效 的 战 绩， 但由此也引 人了一些其他问题， 主要有以下几略绩效管理工具的价值。 企业运用平衡记分卡做为 方面:( 1) 为了 控制主观性业绩评价中的偏好和偏绩效管理工具， 必须扬长避短， 根据企业的实际情 差， 必须采用相当数量的官僚主义程序， 也就因此况， 建立实用、 高效的战略绩效管理体系。 同时， 我 增加了 薪酬管理的复杂度;( 2) 各种指标的权重会们也应当明确平衡记分卡只是一个战略绩效管理工 随着实际情况的变化而发生改变， 这就使得部门经具， 它不是企业管理的全部内容， 不能取代其它诸 理们很难把握最终到底是哪些指标对业绩评价产生如财务、 人力资源等管理系统。 影响， 从而使得 他 们更 加关 注那 些权 重比 较 大且 不五、 结语 常变化的指标， 尤其是财务方面， 实际上也就降低平衡记分卡绩效管理系统在吸收原有绩效管理 了 指标间的平衡性;( 3 ) 在业绩评价过程中， 往往系统的优点的基础上又增加了客户、内部业务流程 会忽视非财务指标， 也就是说， 许多非财务指标的及学习与发展等非财务指标， 试图用因果关系将财 进步并未得到相应的奖励， 从而挫伤了 这方面的积务成果与无形资产的各个方面联系起来对企业进行 极性。整体评价。 这种方法改变了以往紧紧围绕财务开展 平衡记分卡的引入虽然会带来一些问题， 但还绩效评价的做法， 在保留传统财务绩效评价的基础 是会产生一些积极的作用。它会使非财务方面的业上，通过引入客户、内部业务以及学习和发展等能 绩得到普遍改善， 虽说从短期来看， 并不一定使财够对企业未来财务绩效进行考评的非财务层 面要素， 务业绩得到提升， 但从长期来看，它还是具有这方通过寻求企业的财务层面与非财务层面之间的因果 面的作用的。关系， 树立财务与客户的双重目 标， 从而使得企业 四、 平衡记分卡局限性分析的绩效考评与其总体经营战略目 标有机地结合起来， 绩效管理的方法很多， 如作业成本法、 质量成其最终目 的在于持续改善企业的长远获利能力。 . 本模型等， 这些框架和方法都为企业带来了巨 大的 利益， 但他们不总是成功的， 还存在着局限性和矛参考文献: 盾。平衡记分卡做为众多绩效管理的框架和方法之 一，有其局限性和缺陷: 1 、 平衡记分卡所包含的四个维度主要是关注财 务( 股东) 、 客户、 内部业务流程以及学习和发展( 员 工) 。 它忽视了其它利益相关者如供应商、 政府等的 重要性。 2 、 平衡记分卡缺乏反映企业目 标的指标。 平衡 记分卡的各项指标在引导员 工的行为和促进企业战 略目 标的实现方面能起重要作用， 但他们毕竟不是 企业目 标，只是实现企业目 标的手段。 3 、 平衡记分卡提出一组指标， 并赋予各指标以 权重， 但因为不同企业不同时期各项指标对企业经 营业绩的影响不相同， 按权重加总计算得出的总分 难以反映企业真正的业绩， 不同企业经营业绩的比 较就非常困难。 4 、 平衡记分卡四个维度之间的因果关系链不够 严密。比如并不是客户满意程度提高， 一定导致盈 5 6 【 1罗伯特. 5 . 卡普兰. 高级管理会计【M . 大连 东 北财经大学出版社，1 9 9 8 . 12 秦杨勇. 平衡记分卡与绩效管理 M . 北京:中 国经济出版社，2 0 05. 【 3 1 比得. . 德香克， 等. 公司绩效测评 M . 李焰， 江娅，等.北京:中国 人民出 版社，1 9 9 9 . 【 4 1 陈衍中， 胡爱民. 平衡记分卡的产生、 应用与 发展要求u. 街疆社科论坛， 2004; ( 2 ) : 83一 6 7 . s 刘建波. 墓于平衡记分卡的企业经营绩效管理 体系 研究 J . 经济师. 2 0 0 7 ; ( 2 ) :1 8 2 一 1 8 3 . 【 e康锋. 透 视平衡记分 卡 Iu. 中国 新时 代， 2 00气 ( 9 ) . 口 陈 木 坤， 齐 中 英. 塞 于 改 进 平 街记 分 卡的 企 业 并购绩效评价 J . 企业天地， 2 0 0 6 ; ( 1 1 ) : 1 8 2 一 1 8 3 . 【 5黄志强. 业绩评价新工具: 平衡记分卡u. 集 团经济研究， 2 0 0 6 ; ( 9 ) : 1 8 2 一 1 8 3 . 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkRemover.com to remove the watermark