项目管理.ppt

项目管理,2,如何学习项目管理？,这是一门关于项目的管理学课程,学习项目管理的知识、技能、观念,课程运用“以学生为中心”的教学方法,要进行课程讲授、案例研究、自主学习、项目开发等,课程讲授6周，与信息系统分析与设计课程的综合实验12周,3,2010年春节联欢晚会,认 识 项 目,4,郑西高铁-“和谐号”列车经过河南三门峡市境内的一座高架桥,5,我们身边的项目 2010年 春 运,6,我们身边的项目,第29届奥林匹克运动会于2008年8月8日至24日在中国首都北京举行。 举行了28个大项，38个分项的比赛，产生302枚金牌。 2008年，有2万多名运动员、教练员和官员参加北京奥运会。 除大部分比赛在北京举行外，帆船比赛在青岛举行，马术比赛在香港举行，部分足球预赛在天津、上海、沈阳和秦皇岛举行。,7,为什么需要项目我们处在变革时代,科技进步使产品生命周期的缩短：,市场需求变化步伐加快,外部竞争的压力迫使企业在组织结构、经营方式等方面做出重大变革。,竞争日益激烈,1.为解决城市交通和运输问题，需要投资发展民航、修建铁路、建设高速公路； 2.要改善城市环境，有效地处理城市垃圾，就需要有焚烧填埋或废物利用项目； 3.要避免城市污水对江河湖泊或农田造成污染就要有污水处理项目； 4.为了解决城镇人口的居住问题，就要实施大量的扩建和旧城区改造项目和大量房地产开发项。,今天在高科技行业，产品的生命周期平均是1，5年3年，而三十年前，1015年的生命周期寻常可见。,合肥瑶海区、包河区 加快“城中村”改造 包河区：11个“城中村”年内变身 瑶海区：今年改造12个“城中村”,8,第一章 项目管理概述,案例,项目管理知识体系,项目管理概念及其主要内容,项目及项目生命周期,项目管理的发展及其应用,9,1 项目管理的发展历史,40年代50年代 国防、军工项目,60年代80年代 建筑、国防、航天,90年代今 建筑、国防、航天、 电子、通讯、计算机、 软件开发、制造 业、 金融业、保险业、政府部门,第二次世界大战：美国的曼哈顿计划,10,2 项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,完成任务,11,3 项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.,12,4 国际项目管理发展,创建：1969年，性质：国际性组织 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站：http:/www.pmi.org,创建：1965年，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站：,国际项目管理协会IPMA (International Project Management Association),美国项目管理协会PMI (Project Management Institute),13,5 中国项目管理的发展,起源,20世纪60年代，华罗庚推广统 筹法。,成立,1991年6月，中国项目管理研究 委员会（PMRC），挂靠在西北 工业大学。,宗旨,推广项目管理，促进与国际间 的合作与交流 1996代表中国加入IPMA 1999年与IPMA签定IPMP证书推广协议 中国项目管理知识体系的建立,问题,偏重于实践操作 局限于传统产业 专业化程度低,14,“项目管理”对中国的冲击波！,经典案例：鲁布革水电站 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。 招标过程： 标底： 成本：14958万美元； 工期：1579天； 日本大成公司： 投标：8463万美元（比标底低43%） 工期：1545天 中标 实际结果： 造价：为标底60；工期：1423天 质量：达到合同规定的要求 强烈的对比：对国内工程建设项目产生巨大冲击波 ！,鲁布革产生的冲击： 鲁布革把“竞争”引进来，冲击了行政分配任务的计划体制 鲁布革把“外资”引进来，冲击了传统的投资管理体制 鲁布革把“机制”引进来，冲击了施工企业的管理体制 鲁布革把“结构”引进来，冲击了国有大型企业的组织形态,15,6 为什么项目管理如此流行1/2,环境变化 竞争日趋激烈 顾客需求变化(个性化、多元化） 技术的快速变化 项目管理本身 是面向成果的（关注任务的完成） 是基于团队协同作战的 是柔性的（始终在变化的） 是有助于个人及组织的发展的 项目管理的意义不仅仅是组建跨职能部门的工作团队，更为重要的是用不同思维方式看问题，用更灵活、有效的资源配置手段来迅速解决问题。,16,6 为什么项目管理如此流行2/2,引进现代项目管理的意义和作用 对国家 培养一大批现代项目管理人才 提高我国项目管理水平 参与国际竞争 对单位 提高预见性和防范能力 提高效率、缩短工期、降低成本、保证质量 发挥团队精神，创造最大的价值和效益 对个人 丰富自己的知识,提高自己的技能和综合管理水平 对自己的知识、经验、能力的总结和认证,17,7 项目管理效益统计数字,时间：缩短1030 成本：降低5以上 资源有效利用率： 北极星导弹研制计划从6年缩短到4年（1962） 香港新机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港新机场建设多化40亿港币（1999） 3M公司将产品开发时间从平均4年减少到3年 惠普公司增加了销售并提高了客户满意度,18,看看近期对IT项目成功率研究得到的结果,毕马威咨询公司对300多家大公司调查，软件或硬件开发项目失败的比率是65%（成本超支/进度超时/未达预期效果）； META咨询集团一向调查显示：半数以上的IT项目都半途而废超出预算和进度计划，未能实现目标； 应用数据研究公司调查报告表明：75%的软件项目都被取消了 斯坦迪什咨询集团的调查描述：每年大约有30万个项目，成本超过3500亿美元，平均每个项目超出预算45%，平均超出进度计划63%，且只能实现期望性能的2/3，研究者认为关键商业应用项目开发成功率只有28%； 美国军队的IT项目研发发现：47%的项目到了用户手里未使用，29%的项目付了费但未交付，19%项目作废或返工，3%项目做很小改动后可用，仅2%的项目交付后可用；,19,8 如何提高项目管理水平1/2,图1 一团迷雾的项目,图2 头尾状态监控的项目,图3 项目的阶段监控,20,8 如何提高项目管理水平2/2,图4 采用已定 义过程的项目,图5进一步压缩 偏差的项目,21,9 项目管理成熟度一般模型,高成熟度 制度化，追求 持续提高,中等成熟度 定义过程，培训计划 组织支持。,低成熟度 临时过程，没有共同语言， 几乎没有组织的支持。,22,第一章 项目管理概述,案例,项目管理知识体系,项目管理概念及主要内容,项目及项目生命周期,项目管理的发展及其应用,23,1 典型的项目,举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,24,2 项目的定义,项目是一个独特的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 PMI定义：项目是为完成某一独特的产品（或服务）所做的一次性努力。,25,3 项目的特点（以奥林匹克运动会为例）,项目是需求的产物,人们希望能有一个在全球范 围内公平竞争的体育竞技场 所和舞台,项目具有时限性,奥林匹克运动会在一定时间 期限内进行,项目具有独特性,每四年举办的时间、地点、 参加的运动员、比赛的项目 都有所不同。,项目具有临时性,运动会结束后，运动员、教练员、 媒体工作人员等都各自回国。 奥运村闭村。,26,4 项目与作业的比较,独一无二的； 有限时间； 革命性的改变； 多变的资源需求； 柔性的组织； 风险和不确定性。,重复的； 无限时间（相对的）； 渐进性的改变； 稳定的资源需求； 稳定的组织； 经验型。,项目,作业,27,项目对企业的长期生存起着相当关键的作用。 项目兴，则企业兴。,项目,运作,项目与企业发展,28,29,开始,结束,启动阶段,中间阶段 （一个或多个）,收尾阶段,资 源 投 入 强 度,时间,一 般 生 命 周 期 例 子,5 项目的生命周期,项目生命周期： 通常将项目分成若干个项目阶段，每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。 全部的项目阶段就是项目生命周期。,30,下一个阶段.,瀑布模型Royce1970,例： 软件开发的生命周期,31,6 项目的不同形式1/2,项目(project),是为了提供独特产品或服务的临时性努力,大型项目(program),是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益。,投资组合(portfolio),是项目和（或）大型项目以及其它的工作的组合 体，以促进有效的管理，实现组织的战略目标。 投资组合中包含的项目或大型项目可以是不相关 的。,32,6 项目的不同形式2/2 project、 program 、portfolio三者之间的关系,project,project,33,第一章 项目管理概述,案例,项目管理知识体系,项目管理概念及内容,项目及项目生命周期,项目管理的发展及其应用,34,项目管理 就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,1 项目管理的定义,35,项目管理必须通过不完全确定的过 程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。,2 项目管理与运作管理的区别,充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求,注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较,项目管理,运作管理,36,3 组织内项目不同形式的管理,project、 program 、portfolio的管理内容,Project,project,project,project,project,project,program,portfolio,37,3 组织内项目不同形式的管理,Program的主要管理内容 在大型项目层次中管理项目利益相关者的期望值； 确保大型项目目标支持项目投资组合战略； 在大型项目中确定项目优先权并分配资源； 协调多个项目经理和项目团队的活动； 管理包含在大型项目里的所有项目的范围； 在达到组织目标的众多项目中管理冲突； 坚持定义责任和授权，以便沟通和行动； 管理所期望利益的交付物；,Portfolio管理的主要内容 将组织战略转化特定的initiatives or business cases, 作为大型项目和项目的基础； 鉴别和启动大型项目和项目； 给大型项目，项目和其他活动提供，分配，再分配资源； 保持一个平衡的项目投资组合； 提供组织项目管理的环境；,38,第一章 项目管理概述,案例,项目管理知识体系,项目管理概念及主要内容,项目及项目生命周期,项目管理的发展及其应用,39,项目管理知识体系概述,中国项目管理知识体系纲要,美国项目管理协会的项目管理知识体系指南 （ PMBOK，最新版本2008）,英国商务部PRINCE2（受控环境中的项目) (Project IN Controlled Environments,国际项目管理协会国际项目管理协会资格标准 （IPMA Competence Baseline）,项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法（ PMBOK ）,40,1 美国项目管理协会PMI,美国项目管理协会PMI (Project Management Institute) 创建：1969年，性质：国际性组织 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站：http:/www.pmi.org,41,是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南 的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。,1 美国项目管理协会PMI的PMBOK体系结构,规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。,将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域，反映了项目管理知识领域和项目管理过程概貌。,PMBOK主要由3大部分构成：,第1部分项目管理框架,第2部分项目管理标准,第3部分项目管理知识领域,42,1 PMI的PMP认证,开始时间：1991年 认证基准：PMBOK九大模块 考核：1 项目管理经历审查：学士学位或同等 学历，三年以上、4500小时以上项目管理经历；或中学文凭、7500小时以项目管理经历。 2 申请者必须经过笔试考试。 运作方式：由PMI独立运作,43,2 国际项目管理协会国际项目管理协会资格标准（IPMA Competence Baseline),IPMA Competence Baseline 3.0 ( ICB 3.0 2006年） ICB 3.0根据IPMA各成员国情况补充了很多内容，知识体系非常广泛，强调项目管理人员解决实际问题的能力，把对人的考核从知识面上升到考察人的素质，能力。,44,2 IPMA Competence Baseline ICB 3.0 核心要素,20个技术能力要素,阐述了项目管理的基本能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容,15个行为能力要素,阐述了个人进行项目管理所需具备的能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。,11个环境能力要素,阐述了与项目周边环境相关的项目管理能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用,定义出了46个能力要素，对他们之间的关系进行了阐述，并分技术、行为和环境能力三个模块对其进行了说明。,45,ICB的能力之眼,ICB能力之眼,46,国际项目管理协会IPMA的IPMP,开始时间：1996年 认证基准：ICB（Competence Baseline） 运作：由加入IPMA会员国的项目管理组织推行，条件是： 1 建立本国的PMBOK 2 将ICB转化为NCB 考核方式：笔试、案例讨论和面试 能力考核，能力知识经验个人素质 证书体系：四个级别,47,关于IPMP考试 -四级证书计划,Certificated Project Manager CPM 项目经理证书,Certificated Program Director CPD 工程主任证书 总经理级,Registered Project Management Professional PMP 注册项目管理工程师,Project Management Practitioner PMF 项目管理技术员,48,3 英国商务部PRINCE2 （Project IN Controlled Environments,受控环境中的项目）,二十世纪八十年代，英国政府商务部（OGC)要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理，在拥有方法基础上出资开发了PRINCE2，提升该方法成为面向所有类型项目的、通用的最佳实践的项目管理方法。 是基于过程的结构化的项目管理方法 它基于战略层次 是一种通用的架构，为不同类型项目提供了易于剪裁好灵活使用的管理方法。 成为英国政府、公共部门、私有部门广泛接受的项目管理事实上的标准。,49,PRINCE2® 的7个管理主题,PROJECT 项目环境,Continued business justification,Defined roles and responsibilities,Focus on products,Manage by stages,Learn from experience,Tailor to suit the project environment,Manage by exception,PRINCE2 PRINCIPLES,PRINCE2 主题,商业论证,组织,质量,计划,风险,变更,进展,50,4 关于CPMP考试,中国项目管理师（CPMP）国家职业资格认证是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。 它共分为四个等级： 项目管理员 助理项目管理师 项目管理师 高级项目管理师,51,5 体系比较,52,第一章 项目管理概述,案例,项目管理知识体系,项目管理概念及其主要内容,项目及项目生命周期,项目管理的发展及其应用,53,案例AT&T公司的项目管理,背景： 1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。 当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。,54,AT&T已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目 这种管理方式优异吗？,已有的观念,55,新的认识,改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变,56,改革面临的问题,项目经理候选人的选拔 教育和培训 职业发展 组织重构 方法的开发 解决办法呢？,57,组织机构,58,项目管理的职业道路,项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目 项目经理：负责一个3002500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目,59,项目经理挑选标准,人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性,60,目前的现状,项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目 项目经理群组负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式,