企业经营的环境与困难教学PPT现代物流与供应链管理.ppt

现代物流与供应链管理,Modern logistics and supply chain management,20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。,企业经营的环境和困境（一）,(3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。,企业经营的环境和困境（二）,企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量,战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 感觉、经验和悟性管理 依靠权威分配目标任务 注重结果、事后找差错,预测流程再造,流程再造是20世纪90年代管理学界的一个重要理论 定义：对企业现有业务流程进行的根本性的再思考，对其进行彻底改变并设计新的业务流程，以期在业绩上取得提高 一个有效的预测流程比建立预测模型和使用预测软件更为重要,流程再造的核心内容,（1）根本性。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题 。 （2）彻底性。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。 （3）戏剧性。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化 。 （4）业务流程。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。,流程再造实施的步骤,一、销售预测的生成（市场部、分公司） 二、销售预测调整（总公司销售计划部） 三、生产计划调整（总部生产计划部） 四、采购计划调整（总部采购计划部） 最终，计划体系的改进将改进需求预测的准确性，提高整条供应链的反应能力,收益管理的概念诞生于20世纪80年代 主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为进行分析，在此基础上制定相应的价格、存量控制和超售策略有效地来平衡供需，实现收益的最大化。 核心：价格歧视,价格歧视（price discrimination）实质上是一种价格差异，通常指商品或服务的提供者在向不同的接受者提供相同等级、相同质量的商品或服务时，在接受者之间实行不同的销售价格或收费标准。,一级价格歧视又称完全价格歧视，就是每一单位产品都有不同的价格，即假定垄断者知道每一个消费者对任何数量的产品所要支付的最大货币量，并以此决定其价格，所确定的价正好等于对产品的需求价格，因而获得每个消费者的全部消费剩余。这是一种极端的情况，现实中很少发生。,二级价格歧视：即垄断厂商了解消费者的需求曲线，把这种需求曲线分为不同段，根据不同购买量，确定不同价格，垄断者获得一部分而不是全部买主的消费剩余。公用事业中的差别价格就是典型的二级价格歧视。,三级价格歧视：是指垄断厂商对不同市场的不同消费者实行不同的价格，在 实行高价格的市场上获得超额利润。价格歧视作为一种垄断价格，它既是垄断者获取最大垄断利润的一种手段,收益管理战略,收益管理战略,收益管理战术,收益管理的核心理念,一、应用价格手段调节供求平衡 二、收益最大化驱动利润最大化 三、基于市场而非基于成本（市场可接受的价格点） 四、面向细分市场而非面向大众市场 五、把产品留给最有价值的顾客 六、进行科学的预测 七、把握产品的价值周期 八、不断更新收益管理的方案,收益管理的行业应用特征,1、企业具备相对固定的产能 2、具有需求的可预测性（正确的时间地点以正确的价格向正确的顾客提供正确的产品和服务） 3、产品或服务具有易逝性 4、市场具有可细分性 5、具有随机波动的需求 6、具有高固定成本和低边际成本的特点 7、产品或服务具有可预售性,实施收益管理的四大关键技术,1、需求预测 2、动态定价 3、存量控制 4、超定,传说中的CPFR供应链管理新技术,CPFR （Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment），即：协同计划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。,CPFR的产生,五家大公司联手打造。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。,WalMart中神通 SAP南帝(管理信息系统供应商) Warner Lambert北丐（沃尔玛供货商） Manugistics东邪（供应链软件商） Benchmark Partners西毒（咨询公司）,CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，如果CPFR修炼到大成，可以减少这些库存中的15到25。,CPFR的内涵和操作揭开CPFR的神秘面纱 CPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。,CPFR的基本模型,1、协同规划 2、协同预测 3、协同补货,CPFR步骤 计划 步骤1：确定前端协定 步骤2：创建协同商务计划 预测 步骤3：创建销售预测 步骤4：标识销售预测中的异常情况 步骤5：异常处理与协作 步骤6：创建订单预测 步骤7：标识订单预测的异常 步骤8：异常处理与协作 补给 步骤9：生成订单,CPFR的金钥匙 合作 “赢利/赢利” 行动：无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持其保证和责任；跨企业团队的建设,CPFR模型成功运行的关键要素,慎重挑选合作伙伴。 明确CPFR模型运行的目标体系。 建立完善的CPFR运行机制。 CPFR在理念上需要合作企业改变长期以来所遵循的企业之间是“输赢”关系的价值观。 CPFR要求合作企业之间建立完全公开的信息共享机制。 CPFR模型要求建立以消费者为中心的跨组织整合系统。 CPFR模型的成功运行还依赖于合作企业各个层级人员的承诺与坚持。,第三章 采购管理,杰克韦尔奇：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用”,什么是采购？,问题：请举出你的一次采购经历,个人采购 家庭采购 企业采购 政府采购 其他采购,采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场 取得资源的过程。,采购的是什么？,采购与供应链,营销计划 需求预测客户订单,主生产计划,资源计划,物料需 求计划,生产进 度计划,采购订单,供应 内向物流,生产过程 及控制,配送 外向物流,销售 订单履行,供应商,物流,资金流,信息流,客 户,客 户 关 系 管 理,供 应 商 关 系 管 理,三个环节（Links or Cycles）三种流（Flows）和三种生产(Types）,图：企业或供应链运作管理,MTS Make-to-Stock,ATO Assemble-to-Order,MTO Make-to-Order,企业,采购的原则或管理目标 · The overall principle of procurement is the six rights. · The right item · At the right price In the right quantity · Of the right quality · At the right time From the right supplier. source：Peter Baily. etc. Purchasing Principles and Management,采购管理的重要性,1、降低采购成本，开发“利润源泉” 2、降低库存占用资金，减少库存管理费用 3、缩短新产品的开发周期，提高产品质量 4、获取市场信息，挖掘有潜力的供应商,常用的采购管理策略,采购策略是根据影响采购成本的各个因素入手，围绕如何降低采购成本，从改进采购流程、采购工具和采购方法等角度提出改善采购的各种创新管理办法。,降低采购成本的五种策略,1、价值分析（value analysis）与价值工程(value engineering) 2、目标成本法（target costing）,降低采购成本的五种策略,3、早起供应商参与（early supplier involvement） 4、集中采购（大中型集团公司） 5、联合采购（consortium purchasing）（非营利组织，MRO）,一、批量合并,标志：供应商的数量相对较少 强调多源供应向批量合并的改变 （竞争、依赖、降低风险） 效果：在采购价格和成本方面的因素的节约金额可以达到采购总额的5%-10%,二、供应商运作一体化,整合双方的运作过程和运作活动，从而显著的提高运作水平 方式：买方允许卖方进入自己的销售和订单系统，提前向卖方发出有关预售产品和预售采购计划的通知，得到明确的需求信息，可以减少成本 可以带来比批量合作更多的5%-25%的成本节约,三、JIT采购,及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。,1、引言,1.1 日本丰田公司的大野耐一创造JIT生产方式是在美国参观超级市场时受超级市场的供货方式的启发而萌生的想法 1.2 JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In time）管理思想演变而来的。JIT 采购是 JIT 系统的重要组成部分 , 也是 JIT 系统得以顺利运行的重要内容JIT 系统循环的起点；推行 JIT 采购是实施 JIT 生产经营的必然要求和前提条件。 1.3 80年代以来，西方经济发达国家非常重视对JIT采购的研究与应用，据资料统计，到2004年为止绝大多数的美国企业已经开始全部或者局部应用JIT采购方法，并取得了良好的应用效果。,3、与传统采购相比JIT采购的主要优点,4、JIT采购的主要特点,主要特点, 采用较少的供应商，甚 至单源供应,采取小批量采购的策略, 对供应商选择的标准发生变化, 对交货的准时性要求更加严格, 从根源上保障采购质量, 对信息交流的需求加强,可靠的送货和特定的包装要求,四、采购外包,当采购不是公司的核心能力时，外包采购活动也是降低采购成本的有效策略之一。,6、案例介绍：海尔JIT采购,海尔的物流系统由三个JIT同步流流 程组成：JIT采购、JIT生产、JIT配送。,JIT采购何时需要就何 时采购，采购的是订 单，不是库存，是 需求拉动采购。 这就会对采购提出较 高的要求，要求原有的供 应网络要比较完善，可 以保证随时需要随时 能采购得到。,6、案例介绍：海尔JIT采购,海尔实施JIT采购的具体措施以及效果：,1、全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这 1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围 的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的 最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行 统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。,2、招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民 币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降。每 年下降100亿的，就可以直接提高利润，或 者说其价格在市场上就更有竞争力。,6、案例介绍：海尔JIT采购,3、网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过 IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯 压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企 业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔 的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采 购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。,营销计划 需求预测客户订单,主生产计划,资源计划,物料需 求计划,生产进 度计划,采购订单,供应 内向物流,生产过程 及控制,配送 外向物流,销售 订单履行,供应商,物流,资金流,信息流,客 户,客 户 关 系 管 理,供 应 商 关 系 管 理,三个环节（Links or Cycles）三种流（Flows）和三种生产(Types）,图：企业或供应链运作管理,MTS Make-to-Stock,ATO Assemble-to-Order,MTO Make-to-Order,企业,第三节 供应商管理,供应商管理：企业按照一定的标准和方法，对现有的供应商和潜在的供应商进行调查、分析、对他们进行全面的分类和评估，做出合理的选择制定相应的管理策略和方法 1、战略管理方面 2、业务运作方面,供应商关系的演变,供应商关系的演变,供应商关系模式,一般性供应商的管理策略降低交易成本 关键性供应商的管理策略降低供应风险 常规性供应商的管理策略降低采购总成本 战略性供应商的管理策略提高综合竞争力,供应商控制策略进行供应商管理的办法之一,1、完全竞争控制（通过购买商对上游供应商的控制来引起其供应商之间的竞争） 2、合约控制（权利义务） 3、股权控制（供应商和厂商互相持股） 4、管理输出控制（输出管理人员，进行技术和管理支持的目标，与股权控制并存）,供应商选择步骤,1、分析市场需求环境 2、建立供应商评价、选择目标 3、建立供应商评价、选择标准 4、成立评价小组 5、供应商参与 6、评价供应商 7、实施供应链合作关系,研发,生产,销售,供应链管理对 企业的成败起着 决定性的作用,采购,服务,原材料 样品,原材料 零部件 运输,在制品 成品库存,分销 仓库 运输,仓库 零配件 运输,采购在企业供应链中起着举足轻重的地位,通过战略采购，形成竞争优势 购买描述 供应市场分析 战略制定 供应商选择 谈判,通过相关组织管理供应市场来最大化市场份额 评估供应商业绩 调整关系 解决冲突 确定供应商 跟踪供应商市场情况,以最低的总成本获取产品和服务 需求预测 订单安排 订单接受 订单支付,战略采购,供应商管理,转变促成,战略采购同时又是贯穿整个持续性采购流程的一条主线,战略采购同时又是贯穿整个持续性采购流程的一条主线,战略采购与操作采购分开模式下，采购主流程与原有的采购模式有比较大的区别,是否需要认 定新的供应商？,采购主流程,采购需求(规格、说明),是否需要询报价？,安排滚动需求计划,滚动订单,货物接收,支付 / 结算,签订合同1),供应商选择/确定,询报价,确定供应商,签订合同1),是,是,不,不,1) 标准合同，没有数量上的协议,战略采购的职责,操作采购的职责,(使用部门提出),战略采购包括四项基本的运行原则,在事实和数据信息基础上进行协商,考虑总体成本,战略采购的定义 战略采购是指在充分平衡企业内外部优势的基础上，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估 除了采购价格之外，还应考虑到使用成本和管理成本,谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商 在协商过程中需通过总体成本分析、供应商评估、市场,权力制衡,采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系,建立供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准 具体手段包括帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等,调研为协商提供有力事实和数据信息，帮助企业认识自身议价优势，从而掌握协商的主动权,企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以,帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位 越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力,采购管理的发展趋势,电子采购：企业应用互联网技术，将企业的采购流程电子化、网络化、自动化。,二、电子采购的优势,采购成本显著降低,节省时间提高效率,优化采购及供应链管理,增强服务意识，提高服务质量,增加交易的透明度,电子采购的模式 卖方一对多模式,供应商,采购方,采购方,采购方,采购方,买方一对多模式,采购方,供应商,供应商,供应商,供应商,第三方系统门户,采购方,采购方,采购方,供应商,供应商,供应商,