讲师手册结果导向的培训管理.pptx

CC 学院 保留所有权利。Steven Paul Jobs 培训改变生活 从培训到学习 培训从业者系列课程 结果导向的培训管理 分享人：尹玉 2013年10月13日 CC 学院 保留所有权利。 姓名姓名：尹玉 性别：性别：女 性格：性格：温和的豪爽 委婉的坦率 细腻的粗犷 人生信条：人生信条： 生命是一种体验； 追求独立和自由； 遵循常识和人性； 倡导人文和法制。 联系方式：联系方式： CC 学院 保留所有权利。 CC 学院 保留所有权利。 中国，正在改变中中国，正在改变中 你同意吗？ You Like it or NOT? CC 学院 保留所有权利。 敢问路在何方敢问路在何方 趋势 p 机遇 p 挑战 CC 学院 保留所有权利。 l 管理：摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管理 l 方法：找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方法 l 应用：实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项目 课程目标 CC 学院 保留所有权利。 培培训训训训 学学习习习习 定定位位 执执行 需求 内容 效果 l绩效：企业与个人绩效改进 l效果：培训与学习数量效度 l定向：企业与个人战略学习 l定律：培训与学习基本规律 l行业：时代与行业发展趋势 l企业：企业与个人发展需求 l氛围：培训与学习文化氛围 l体系：培训与学习管理体系 l人员：企业培训的关键人群 l课程：企业自身的课程体系 课程框架 1角色定位 2需求分析 3项目设计4项目实施 5项目评估 CC 学院 保留所有权利。 1.角色定位 2.需求分析 3.项目设计 4.项目实施 5.项目评估 课程目录 CC 学院 保留所有权利。 1.定向：企业与个人战略学习定位 2.定位：培训管理者角色定位认知 3.定律：培训与学习遵循基本规律 第一单元：角色定位 CC 学院 保留所有权利。 战略 文化 绩效 流程人员 组 织 发 展 成 长 树 思维 心智 能力 行为关系 个 人 发 展 成 长 树 企业战略学习 个人战略学习 CC 学院 保留所有权利。 CC 学院 保留所有权利。 培训 学员 课程讲师 CC 学院 保留所有权利。 培训管理的发展 CC 学院 保留所有权利。 培训的责任主体 CC 学院 保留所有权利。 培训管理的目的 CC 学院 保留所有权利。 培训管理者的角色 CC 学院 保留所有权利。 岗位角色认知方法论同心圆模型 CC 学院 保留所有权利。 培训管理人员的角色模型（ WLP2004） Foundational Competencies 基本素质 Areas Of Expertise 专业素质 WLP Roles 职场学习与绩效中的角色 4 9 11 WLP通用组合： 知识、技能、行为 WLP专业组合： 知识、技能、行为 WLP职责组合： 有效的综合运用专 业与通用技能 CC 学院 保留所有权利。 培训管理人员的角色 学习战略家 Learning Strategist 业务伙伴 Business Partner 行业专家 Professional Specialist 项目经理 Project Manager 特别说明： 这些角色处于金子塔的顶端，主要是以前两个模块为基础要求 一定素质和专业技能；角色并不是一个正式的职称，而是随任务和项目改 变的。例如，一个企业的首席学习官CLO的所扮演的角色主要是学习战略 家和业务伙伴。 CC 学院 保留所有权利。 学习战略家 Learning Strategist u学习战略家 Learning Strategist Ø 决定与业务的契合：决定组织学习与绩效发展如何最好地支持组 织长期发展目标，如何为组织成功创造价值。 Ø 实施学习战略：领导学习战略的规划、制定与实施-要求学习战 略必须支撑组织战略方向的，同时也是基于对现有学习策略进行 有效性分析基础上的。 CC 学院 保留所有权利。 业务伙伴 Business Partner u业务伙伴 Business Partner Ø 运用业务和行业知识与客户一起辨识 员工和组织绩效改进的机会 和需求。 Ø 推荐并评估对绩效提升有积极影响的可能方案。 Ø 获得客户对方案的支持和承诺并共同打造总体实施策略，包括对 业务的影响和作用等。 Ø 运用恰当的人际互动风格和沟通方式与客户建设高效的长期的合 作关系。 CC 学院 保留所有权利。 项目经理 Project Manager u项目经理 Project Manager Ø 为学习和绩效发展方案做计划、组织资源并监控有效的交付，以 支持组织整体业务的发展。 Ø 协调：沟通目标，确保方案的有效实施，扫除障碍，获得及时的 支持，不断跟进。 CC 学院 保留所有权利。 行业专家 Professional Specialist u行业专家 Professional Specialist Ø 设计、开发、交付和评估学习和绩效发展方案。 Ø 具有并能应用一种或多种具有一定深度和水准的专业工作技能和知识。 CC 学院 保留所有权利。 培训管理人员的职责要求 Ø根据公司发展需要，开展培训需求调研分析、制订年度培训 计划、组织实施培训项目、跟踪评估培训效果等工作； Ø组织实施各类新员工入职培训、基层班组长培训以及中高层 管理人员培训； Ø制定完善员工职业发展通道方案，建立各序列员工职业发展 体系。 Ø组织相关部门开展员工专业技能等级评定工作。 CC 学院 保留所有权利。 -26- 2013ASTD提出的培训管理者能力模型 因由数据技术、移动通信技术、社交技术、人口变化、全球化、经济因素带来的种种变化， ASTD培训发展行业素质模型重新定义了成为当下和未来成功培训者所需的知识和技能。 一、ASTD素质模型主要内容： Ø定义整个培训发展行业取得成功所 需的最新素质要求； Ø为培训发展行业的领导者和实践者 提供专业的发展路径图； Ø明确培训发展行业技能差距，以及 同组织和个人目标相一致的缩短差 距的方法。 二、ASTD素质模型重点有两方面： (1) 基础素质，该领域内的人员通用 素质； (2) 专业素质，特定岗位所需的专业 知识和技能。 CC 学院 保留所有权利。 -27- 6项基本素质 CC 学院 保留所有权利。 -28- 10项专业素质 ü 变革管理 ü 绩效改进 ü 教学设计 ü 培训授课 ü 学习技术 ü 培训影响力评估 ü 培训项目管理 ü 复合型人才管理 ü 教练和辅导 ü 知识管理 CC 学院 保留所有权利。 §只有在做好学习的准备时，才会努力去学习； §在实践中学习最有成效； §从错误中学习； §最熟悉的东西，最容易学习； §采用不同的感官进行学习； §通过学习方法进行学习； §难以学会不懂的东西； §通过不断练习进行学习； §当看到自己的进步时，学习得更快； §当以特殊的方式教授时，反应最快； 成人学习者的特点 CC 学院 保留所有权利。 发展通路浓缩成人学习的基本模式 CC 学院 保留所有权利。 -31- 大脑接收信息原则与分工 1.左右脑分工 2.三脑合一 CC 学院 保留所有权利。 左右脑分工 左脑理性管事实，右脑感性管情感 CC 学院 保留所有权利。 大脑皮层 情 感 脑 本 能 脑 三脑合一 CC 学院 保留所有权利。 感受性训练 Ø 感受性训练也称敏感度训练或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德 （Leland Bradford）等人首创的一种训练方法。 Ø 利兰·布雷福德博士（Dr.Leland.Bradford）1947年在梅因州的贝瑟尔 建立了第一个“敏感度训练（感受性培训）”，即研究人们相互关系的 实验室。 Ø 所谓敏感性实验，其实质就是，通过导致增加人际意识的“内心深处的 ”相互作用而达到行为的改变。 Ø 敏感度训练（感受性培训）在心理学上又称之为团体咨询，这种方法源 于美国，经由日本、台湾传到中国，适合各层次人群。 CC 学院 保留所有权利。 u什么是合作学习？ Ø 合作学习的主要代表斯莱文教授认为：“合作学习是指使学生在小组中从事学 习活动，并依托他们整个小组的成绩获取奖励或认可的课堂的教学技术。 Ø 美国明尼明达大学合作学习中心的约翰逊兄弟俩认为：“合作学习就是在教学 上运用小组，使学生共同活动以最大程度地促进他们自己以及他人的学习。“ Ø 合作学习是指学生在小组或团队中为完成共同的任务，有明确分工的互助性学 习。 合作学习的认知 CC 学院 保留所有权利。 u合作学习的主要特点 Ø 积极的互相支持相互配合，特别是面对面的促进的互动。 Ø 学生之间能进行有效的相互沟通，建立并维护小组之间的互相信任，有效的解 决小组内部的思想分歧和冲突。 Ø 积极承担在完成共同任务中个人的责任和义务。 Ø 对个人完成的任务要在小组内进行有效的分析和加工。 Ø 对小组共同活动的成效进行小组内评估，最大的寻求其有效性和可行性的途 径。 合作学习的特点 CC 学院 保留所有权利。 u 合作学习的主要益处： (1)将个人之间的竞争转化为小组之间的竞争，在优化意识培养的同时也培养了学生 的合作意识与能力。 (2) 有助于发挥学生的团队精神与互助精神，实现有差异的学生的同时发展，弥补了 教师教学的不足。 u 合作学习的基本条件： 具备自主学习的意识与能力，强调合作学习的动机的产生，以依赖于合作前的地理 教学过程，拥有良好的地理学习气氛是学生进行地理学习的前提，使自主学习的意 识得以形成和发展，在合作中寻求其内涵。 地理合作学习的关键及特点： 创造良好的合作环境，并对合作小组进行切实有效的循环式训练，使得学生积极参 与到其中。懂得如何在合作小组中承担个人责任，发挥个人潜能，从而有能力通过 有效的合作学习步骤获得良好的合作学习效果。 在合作学习中，由于参与者的积极性以及相互交流的经验使得教学过程远远不只是 一个简单的认知过程，同时还是一个交往和审美的过程。 合作学习的益处 CC 学院 保留所有权利。 培训与教育的区别 培训：特定的人的技能，实用、抓住一点，立竿见影的效果，学了就能用，用了见效，市场化取悦学 员 教育：全面的人的素质，厚基础，系统理论，了解整个学科，不局限某一门派 例子：武术与少林派 CC 学院 保留所有权利。 行动 Action 确认 Confirm 了解客户的 需求与想法 探索 Explore 确认你达到或 超越客户的期 望 执行先前所 提议或承诺 事项 提供适当的行 动建议以符合 客户期望 提议 Offer 关键时刻行为模式 CC 学院 保留所有权利。 项目实施效果评估 需求分析项目设计 培训项目管理 CC 学院 保留所有权利。 1.因空：时代与行业发展趋势了解 2.因时：企业战略学习的需求分析 3.因地：员工个人的学习发展需求 第二单元：需求分析 CC 学院 保留所有权利。 学习发展领域的发展趋势1：以“学员为中心”提供全方位的学 习服务，促进员工自主学习氛围的建设。(U-learning*) 培训服务 * U-learning: Universal Learning 无所不在的学习 CC 学院 保留所有权利。 学习发展领域的发展趋势2：着力发展学习技术，使学习资源丰富 ，学习渠道畅通，将学习植入工作。(Embedded Learning) CC 学院 保留所有权利。 学习发展领域的发展趋势3：学习发展不仅为了提升个人能力， 更重要是提升组织能力和组织绩效，学习成果的固化必须借助 流程、考核等管理手段。(Learning Organization) CC 学院 保留所有权利。 Bersin：学习领域的十二项趋势 l 人才管理在企业高层展开 l HR职能彻底转型 l 对一线管理者有深远影响的领导力发展项目 l 从e-learning到we-learning l 学习发展业者和领导者遵循新原则 l 高定制化成为实现战略的关键 l 人才发展推动人才管理和发展战略 l 更多通过社会网络获取人才 l 集成人才管理系统进一步集成，人才获取领域众多独立供应商出现 l LMS进一步植入人才与非正式学习平台，协作系统更火。其他学习工具继续发展 l 创新、承诺、差异化 成为很多公司的关键策略 l HR和学习发展项目测评成为重中之重 CC 学院 保留所有权利。 从e-learning到we-learning 学习 方式 组组 织织 、 管 控 与 管 理 学 习习 的 架 构 学习习 项项目 受众与 问题问题 正式学习习 非正式学习习 原则则 工具公司经营战略与年度目标 Ø 公司战略/年度规划文件和会议 Ø 董事长或CEO的全员信 2. 高层访谈 3. 参加公司规划研讨或发布会 4. 公司人力资源战略 5.内部公告或者外部报道 CC 学院 保留所有权利。 从战略的角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L) CC 学院 保留所有权利。 从HR体系看清学习与发展/领导力开发与其他HR工 作模块间的接口 CC 学院 保留所有权利。 SCL-学习规划五步法 CC 学院 保留所有权利。 解读公司战略地图您公司当前的关键举措是什么？ CC 学院 保留所有权利。 绘制组织能力地图(1/2) 文化力 （核心价值观） 领导力 (组织领导力如战略一致等， 以及企业领导力素质模型等 ） 职能专业力 （HR/战略/IT等 ） 核心专业力1核心专业力2核心专业力3 CC 学院 保留所有权利。 绘制组织能力地图(2/2)分析关键战略举措背后的核心组织能力要求 CC 学院 保留所有权利。 筛选核心及可学习发展能力确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是 可以通过学习和发展得到提升 专业力领导力文化力 CC 学院 保留所有权利。 绘制岗位能力地图 CC 学院 保留所有权利。 设计相应学习项目 CC 学院 保留所有权利。 案例一：国内某汽车销售公司（S公司）学习发 展规划 * 涉及客户数据已作调整 CC 学院 保留所有权利。 面临激烈竞争的汽车销售市场，S公司提出了富有挑战 性的销售增长目标 * 涉及客户数据已作调整 CC 学院 保留所有权利。 围绕着企业战略目标，S公司先后采取了“机构调整”与“流程优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升公 司员工的能力成为了S公司面临的最紧迫任务之一 CC 学院 保留所有权利。 如何分析S公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目 ，构建基于战略的学习体系？ CC 学院 保留所有权利。 Step1：解读公司战略地图 CC 学院 保留所有权利。 Step2：绘制组织能力地图（1/2） CC 学院 保留所有权利。 Step2：绘制组织能力地图(2/2)分析关键战略举措背后的核心组织能 力要求 CC 学院 保留所有权利。 Step3：筛选核心及可学习发展能力确定核心的组织能力发展要求，并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 CC 学院 保留所有权利。 Step4：绘制岗位能力地图 CC 学院 保留所有权利。 Step5：设计相应学习项目 CC 学院 保留所有权利。 汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图 CC 学院 保留所有权利。 项目设计：基于绩效的PCL模型 CC 学院 保留所有权利。 从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L) CC 学院 保留所有权利。 关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料 1、询问组织/部门的问题 （1）组织/部门现在面对的关键问题是什么？ （2）你如何为这些问题排列优先次序？请从对于组织成功最关键的问 题开始 2、询问组织/部门的目标 （1）下一个经营年度组织/部门的目标是什么？ （2）你如何为这些目标排列优先次序？请从对于组织的成功最关键的 目标开始 CC 学院 保留所有权利。 GAPS地图，提问的逻辑思路 G=了解目标 （首先确定业务的目标需求和员工绩效目标需求是什么） A=分析现状 （将目前的业务结果及人员绩效与目标做比较，找出差距） P=探求原因 （找到差距产生的原因，保证他们是根源而不是症状） S=选择正确的解决方案 （针对问题根源找到合适的解决方案） CC 学院 保留所有权利。 CC 学院 保留所有权利。 绘制问题工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 绘制问题工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 绘制目标工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 绘制目标工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 案例：基于绩效表现的国内某保险公司（C公司 ）需求评估分析 * 涉及客户数据已作调整 CC 学院 保留所有权利。 C公司通过分支网络提供汽车保险和房屋保险服务 培训中心负责人王东采访了公司销售副总裁及地区分部的业务经理发现 ： u 销售副总裁对房屋保险的销售落后于汽车保险感到不高兴，强烈要求 必须对分部销售人员的高流动率采取措施。 u 呼叫中心雇佣了没有多少经验的理赔员，虽然只是处理一些相对简单 的小额索赔，但听说当他们接到索赔时，还是一筹莫展。 u 虽然呼叫中心主管经验丰富，但是数量却十分稀少，常常是至少有20 个理赔员向一个主管汇报。 CC 学院 保留所有权利。 绘制问题工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 绘制问题工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 绘制目标工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 绘制目标工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标 的优先次序 CC 学院 保留所有权利。 练习： 1、两人一组，其中一人为业务部门负责人，另一人为培 训部门负责人，根据GAPS访谈模型，进行访谈编写年度 学习需求； 2、相互交换角色，每轮10分钟； 3、两轮访谈结束后，编写学习需求，10分钟。 练 习 CC 学院 保留所有权利。 项目设计：基于岗位的JCL模型 CC 学院 保留所有权利。 围绕员工岗位能力要求和工作任务，制定关键岗位员工细化学习方案：岗 位-能力-学习（J-C-L) CC 学院 保留所有权利。 关键步骤一：进行岗位工作BBP分析，明晰岗位工作职责、工作任务 CC 学院 保留所有权利。 关键步骤二：根据实际需要，选择合适的能力分析方法，针对岗位进行 专业能力分析 CC 学院 保留所有权利。 关键步骤三：以教育心理学、认知心理学为基础，以提升实际工作能力 为出发点，规划学习内容，设计学习路径 CC 学院 保留所有权利。 成果示例：课程体系，梳理企业内的学习资源，为培训工作的持续开展提供支 持 CC 学院 保留所有权利。 通过分析各岗位的主要工作任务和特殊性工作任务得到相应的学习内容 ，形成不同的学习模块 以地服序列下的登机岗位课程构建为例： u 通过各岗位工作任务的梳理和分析，整理出该岗位相应的学习内容，包括各种知识和技能 u 其次，将得到的学习内容进行归纳，纳入到企业文化及战略发展、地服基础专业知识及规定、地服工作全 流程介绍、专业序列工作全流程介绍、专业序列基础知识及规定、特殊情况处置的学习等大的学习模块 中。 CC 学院 保留所有权利。 对于工作中有一定难度或挑战的工作内容，通过找到影响结果的关键因素， 生成对应的学习内容 u 地服各岗位的工作中有一些特殊的工作任务，这些工作任务一般比较重要或者有一定难度，处理这些工 作需要一定的能力或办法。 u 通过分析这些工作中的关键行为或关键因素，找到关键能力或解决办法，形成相应的培训课程。 CC 学院 保留所有权利。 通过知识、技能整理得到的学习内容，在归纳后形成不同层级的学习模块， 形成各子序列的学习内容 CC 学院 保留所有权利。 练习3：如何从工作任务整理内部的培训需求（15分钟） 培训类别 销售 序列 大客户管理 岗位（选取一个你所了解的岗位） 培训需求 岗位工作流程岗位知识专业技能通用素质 CC 学院 保留所有权利。 CC 学院 保留所有权利。 素质族：整体最优 具有大的格局和眼光，以帮助公司整体达成最优结果为努力方向，在系统分析问题后主动采取行动，并通过有效协作推动结果实现 CC 学院 保留所有权利。 素质族：拥抱变化 渴望变化，不墨守陈规，为变革提前做好准备，以开放、乐观的心态看待变化，一旦明确了方向，就快速行动 CC 学院 保留所有权利。 素质族：以人为本 在充分考虑人的因素后进行决策，将推动个人成长与促进公司业绩达成相结合，通过营造激励性的组织氛围，打造高绩效团队 CC 学院 保留所有权利。 CC 学院 保留所有权利。 学习项目设计：企业培训部门的核心能力 CC 学院 保留所有权利。 IBM大中华区的学习体系架构 CC 学院 保留所有权利。 高层领导层领导: 领导领导 企业业 中层领导层领导: 领导组织单领导组织单 元 基层领导层领导 : 领导团队领导团队 未来领导领导 者: 培养领导领导 力基础础 个性化学习习 核心培养项项目 新任高管：IBM战战略及高管人员员挑 战战 高管预备预备 ：业务领业务领 先模型 中层经层经 理预备预备 ：经经理人员员的管理 领导领导 基础础：领导领导 力框架认认知 班子成员预备员预备 (由CEO主持)：班子 成员员角色与企业业文化打造 新任中层经层经 理：高级领导级领导 技能 新任经经理：人员员管理与团队领导团队领导 力 经经理预备预备 ：人员员管理基础础 部分特色的课课程包括 IBM领导力培养核心项目框架 CC 学院 保留所有权利。 引领自己 指导业务 带领团队 成功的成功的 领导者领导者 Ø 管理概要 - 周一清晨的领导课 Ø 关键时刻 - 建立客户导向企业文化 Ø 教练式管理 - 激发员工潜能 Ø 引导技巧 Ø 发挥团队动能 高质量的团队决策 建设性的团队冲突 接受并给予反馈 团队赞赏的新视角 Ø MBTI个性偏爱解析 -解析自己，了解他人 欣赏差异，知人善任 蓝色品位项目设计主线 CC 学院 保留所有权利。 蓝色品位项目设计体验在做中学习 单元A § 3 天封闭式培训 § 关注引领自己和指导业务 团队作业 在做中学习 § 大约4 周的自我学习时间 § 学员以小组的形式，通过自我学习和准备，来引导其 他小组学习4个不同的 Teampac团队动能模块 单元B § 回顾并加深对单元 A所学知识的印象 § 学员作为整个课程的引导员来带领学习 所 分配的 Teampac团队动能模块 蓝色品位领导力培训项目适用于高层领导者 学习与实践互动的项目设计理念 CC 学院 保留所有权利。 蓝色品位项目日程安排 第一天第二天第三天 课程介绍 9:00-10:10 团队分享 8:30-9:00 团队分享 8:30-9:00 领导艺术 10:20-12:00 指导业务 部门管理/销售 管理 9:10-12:00 指导业务 关键时刻- 建设客户导向 的组织文化 9:10-12:30 午休午休午休 引领自己 MBTI个性偏爱 解析-了解自己 ，欣赏他人 13:30-17:30 指导业务 教练式管理 13:30-17:30 带领团队 团队动能集结 13:30-15:30 每日心路回顾 17:40-18:20 每日心路回顾 17:10-17:40 课程小结 15:30-16:00 19:30-21:30 晚间团队作业 19:30-21:30 晚间团队作业 第一天第二天第三天 课程介绍 9:00-10:10 团队分享 8:30-9:00 团队分享 8:30-9:00 带领团队 团队引导技巧 10:20-12:00 带领团队 高质量的团队 决策 9:10-12:00 带领团队 接受并给予反 馈 9:10-12:00 午休午休午休 指导业务 关键时刻- 建设客户导向 的组织文化 9:10-12:30 带领团队 建设性的团队 冲突 13:30-17:30 带领团队 团队赞赏的新 视角 13:30-15:30 每日心路回顾 17:40-18:20 每日心路回顾 17:10-17:40 课程小结 15:30-16:00 19:30-？ 晚间团队作业 19:30-？ 晚间团队作业 CC 学院 保留所有权利。 第二阶段：综合演练 第三阶段：应用所学 教室研讨 1周 第一阶段：概念学习 与岗位实践 快速浏览 模拟训练 考核 简单的协作活动 岗位实践 大约26周 2-3小时/周 快速浏览 模拟训练 考核 行动计划 团队作业 大约17周 2-3小时/周 与二线经理协作 经理人发展项目培训师的在线辅导 注册注册 认证认证 Basic Blue CC 学院 保留所有权利。 领导力培养项目 CC 学院 保留所有权利。 CC 学院 保留所有权利。 LeadingLenovo 2013日程 复盘方法论柳总8:15 9:15 茶歇16:45 - 16:55 茶歇9:15-9:30 时间时间主持人主持人/ /演讲者演讲者内容内容 8:00 8:15 Yolanda Conyers开场视频 Ken DiPietro介绍项目意义 9:30 12:15商务模拟 流程总览 制定计划 第一轮模拟 12:15 12:45午餐 12:45 13:25元庆 班子建设 战略执行中的正反复盘实例 13:25 15:15商务模拟 第一轮模拟复盘 第二轮模拟 15:15 16:45业务复盘对真实业务问题复盘 16:55 17:35商务模拟 第二轮模拟复盘 17:35 18:00 Yolanda Conyers颁奖/后续行动 Ken DiPietro结束 CC 学院 保留所有权利。 “入模子”日程安排 日期时间事项 6月28日 （周二） 下16：30-17：30 从联想控股出发前往酒店 17：30-18：00 到达酒店，办理入住 18：00-19：00 自助晚餐 晚19：00-21：00 破冰、团队组建、学唱“联想之歌” 6月29日 （周三） 上07：00-07：30 晨练 07：30-08：20 早餐 08：30-08：45 开班动员 08：45-09：30 联想的历史（上） 09：30-09：45 茶歇 09：45-10：45 联想的历史（下） 10：45-11：00 茶歇 11：00-11：20 联想控股介绍 11：20-11：40 联想投资介绍 11：40-12：00 融科智地介绍 12：00-12：20 弘毅投资介绍 12：30-13：45 午餐/午休 下13：45-14：30 乘车至联想集团 14：30-16：30 参观联想集团 16：30-17：30 联想集团介绍及座谈交流 17：30-18：15 联想集团返回酒店 18：15-19：30 晚餐 晚19：30-21：30 团队制胜 21：30-22：30 小组复盘会 CC 学院 保留所有权利。 日期时间事项 6月30日 （周四） 上07：30-08：00 晨练 08：00-08：50 早餐 09：00-10：30 联想的文化（上） 10：30-10：45 茶歇 10：45-12：00 联想的文化（下） 12：00-14：00 午餐/午休 下14：00-15：30 联想的管理（上） 15：30-15：45 茶歇 15：45-17：00 联想的管理（下） 17：30-18：30 晚餐 晚18：30-20：30 高管与学员面对面 20：30-21：30 小组复盘会 7月1日 （周五） 上07：30-08：00 晨练 08：00-08：50 早餐 09：00-11：00 分组讨论 11：00-11：15 茶歇 11：15-12：00 小组呈现准备会 12：15-13：50 午餐/午休 下14：00-15：15 小组呈现及评委点评 15：15-16：15 知识竞赛：“入模子”考考你 16：15-16：30 茶歇、团队计分、小组推优 16：30-18：30 柳总与学员面对面 18：30-18：45 入模子总结 18：45-19：15 结业仪式、颁奖、合影留念 晚19：15-21：00 公司领导与学员聚餐，返程 “入模子”日程安排 CC 学院 保留所有权利。 讨论： 1、学习项目设计过程最大的挑战是什么？ 2、在学习项目设计过程中，要注意哪些问题？ 时间：10分钟 CC 学院 保留所有权利。 练习：K公司培训需求 一、背景 ØKDE药业集团公司始建于1995年，前身为北京K集团动保事业部，是我国特大型动物保健品研发生产企 业，公司正筹备整体上市。现有员工2700多名，其中中高层管理人员约7%，市场人员约60%，生产人 员约17%，其他后勤管理人员约16%。 Ø集团生产基地遍布北京、山东、山西、江西、广西、江苏等地，拥有粉剂、预混剂、最终灭菌小容量注 射剂、固体消毒剂、液体消毒剂、外用杀虫剂、饲料添加剂和添加剂预混合饲料、等四十几条生产线， 并且全部通过了GMP认证，部分产品已成功出口到东南亚、中亚等地区。 Ø2013年，根据公司战略规划，为了推动业务跨地区发展，提高员工整体素质，尤其是中高层管理者的 综合能力，制定了全年的培训计划，特别将中高层管理者项目作为重点项目进行招标。 二、关注点： 1、文化力、向心力：集团各子公司如何加强对文化的认同感进而转化为行动力 2、绩效落实：12年请咨询公司做了全套的绩效咨询，想13年通过培训的方式将推动绩效全面落实，从中 高层的认知、方法工具导入开始 3、领导力提升：侧重领导力艺术、激励、沟通、心态等等方面（已有发过来的说明书做参考） 4、其他：培训方式要求有集中授课、沙盘演练、研讨交流、拓展训练等 5、拟开设2期，每期约7-10天，每期最好分两个时间段集中培训结束。 CC 学院 保留所有权利。 1.氛围：营造轻松愉悦的学习氛围 2.制度：建立系统完善的培训体系 3.执行：保证结果落地的培训实施 第四单元：项目执行 CC 学院 保留所有权利。 组织氛围影响公司表现 CC 学院 保留所有权利。 培训体系建设 CC 学院 保留所有权利。 培训体系全景图（核电案例） CC 学院 保留所有权利。 契合业务的培训体系框架 CC 学院 保留所有权利。 项目实施 培训前培训中培训后 讲师 学员 会务 哪两项项比较较重要？哪两项项已做得较较好？ CC 学院 保留所有权利。 学习方式选择矩阵 CC 学院 保留所有权利。 体验中学习 4 协作中学习 3 互动中学习 2 信息中学习 1 § 随时时随地学习习 § 作学习习的主人 § 最大化教室培训训的价值值 § 掌握大量通用、核心技能 § 绩绩效支持，学以致用 基层层管理团队团队 的混合式学习习模型 适当的知适当的知识识识识和技能和技能适当的适当的经验经验经验经验持 持续续续续的高的高绩绩绩绩效 效 += 培养的目标培养的手段 IBM提供以体验为主的混合式学习模式， 为积累知识技能和经验提供条件，推动实现高绩效 CC 学院 保留所有权利。 行动学习 行动动学习习是一个从自己行动动中学习习的过过程， 行动动学习习的关键键原则则：每一个人都有潜能， 在真正“做”的过过程中，这这个潜能会在行动动中 最大限度地发挥发挥 出来。 行动动学习习是团队团队 共同解决组织实际组织实际 存在的问问 题题的过过程和方法。行动动学习习关注问题问题 的解决， 更关注小组组成员员的学习发习发 展以及整个组织组织 的进进 步。 CC 学院 保留所有权利。 问题选择 成立行动 学习小组 行动学习启 动会 研讨行动学 习 解决方案 执行行动 学习方案 固化与分享 总结与评估 行动学习的七个关键步骤 CC 学院 保留所有权利。 Time Quality Cost Do it cheapDo it perform Do it work CC 学院 保留所有权利。 影 响 度 可行性 置之不理 高投资资回报报投资资机会 低垂的果实实 CC 学院 保留所有权利。 惠普商学院 CC 学院 保留所有权利。 西门子管理学院 CC 学院 保留所有权利。 课程管理 CC 学院 保留所有权利。 讲师管理 CC 学院 保留所有权利。 讲师培养 CC 学院 保留所有权利。 讲师激励 CC 学院 保留所有权利。 知识管理 CC 学院 保留所有权利。 学员管理 WHYWHY 为什么为什么 WHATWHAT 什么什么 HOWHOW 如何如何 目的明确 态态度端正 方法得当 CC 学院 保留所有权利。 选择合适的企业培训模式 CC 学院 保留所有权利。 培训前的准备 准备类别准备内容 场地布置教室温度、以及通风状态、桌椅位置摆放、光线等。 物料准备 签到表、培训反馈表、学员手册（或资料袋，包含课程表、讲义、纪律要 求等）、白板笔等培训教具、培训小礼物、茶点或其它展示样品等。 设备检查 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）、视听器材（麦克风、音箱，光 碟）、测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）、录像器架、相机等。 自我准备熟悉培训内容和流程、形象/着装/面貌/发型、振作精神，消除紧张情绪。 CC 学院 保留所有权利。 培训的具体实施 培训正式实施阶段注意二点问题： u培训的服务工作。 Ø 包含对讲师的服务（茶水、教具）、学员的纪律监督和服务 以及培训的摄影、录像等； u讲师的授课技巧。 培训服务工作， 讲师的课前、课中、课后的沟通。 CC 学院 保留所有权利。 培训的档案管理 u 培训档案内容 Ø 包括培训签到表、培训反馈表、 考核试卷、培训档案卡、培训心得 、培训座谈记录表、行动改进计划 表、跟踪与辅导表等。 u 培训档案保管 Ø 由培训负责部门分类统一存放。其中，培训档案卡按照部门分 类存放，培训签到表、培训反馈表、考核试卷、培 训心得、培训座谈记录表、行动改进计划表、跟踪与 辅导表按照培训的类别并按照时间的先后顺序予以归档。 CC 学院 保留所有权利。 1.四级评估：基于课程的四级评估 2.深层评估：基于业绩改善的评估 第五单元：项目评估 CC 学院 保留所有权利。 一级评估 u评估学员对培训实施的满意度 Ø 明确测评目标 Ø 设计调查问卷 Ø 调查实施 CC 学院 保留所有权利。 二级评估 u评估学员在认知、态度、动作技能上是否达到预定教学目标 CC 学院 保留所有权利。 三级评估 u评估学员行为是否因培训而改变 u 评估行为有否变化 Ø 时间：培训后3-6月 Ø 对象：多元化（学员+同事+下属+上司） Ø 方法：访谈、问卷 u 分析行为变化是否因培训而引起的 Ø 对照组 Ø 前后测（随机抽取进行前测培训干预进行后测） CC 学院 保留所有权利。 四级评估 u评估培训是否有助公司业绩的提升 （一般采用投资回报率的方式，即进行成本-效益分析，通过会计 方法决定培训项目的经济收益） CC 学院 保留所有权利。 实施改进 分析各评估的结果，剖析教学目标达成或未达成的原因 针对分析的结果，改进各项工作 CC 学院 保留所有权利。 小结 CC 学院 保留所有权利。 在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是 重要原则 CC 学院 保留所有权利。 对各类培训内容的评估方式不同： CC 学院 保留所有权利。 最终的培训评估报告分为三大块 CC 学院 保留所有权利。 必须有效地沟通培训评估结果，才能确保培训与实际 工作挂钩 企业中有四类人需要了解培训评估结果 CC 学院 保留所有权利。 培训的成果转化 CC 学院 保留所有权利。 培培训训训训 学学习习习习 定定位位 执执行 需求 内容 效果 l绩效：企业与个人绩效改进 l效果：培训与学习数量效度 l定向：企业与个人战略学习 l定律：培训与学习基本规律 l行业：时代与行业发展趋势 l企业：企业与个人发展需求 l氛围：培训与学习文化氛围 l体系：培训与学习管理体系 l人员：企业培训的关键人群 l课程：企业自身的课程体系 课程框架 1角色定位 2需求分析 3项目设计4项目实施