项目管理知识——PMBOK的启发.ppt
2019/10/7,项目管理,1,项目管理知识,PMBOK的启发,课程目录,第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理,2019/10/7,项目管理,3,第一单元：项目管理基础,提纲,1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理,1.1什么叫项目,一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 请问哪些是项目？,1.2项目管理的发展历程,1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图 1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM 1950年代，单点责任概念 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术 1964，NASA提出配置管理 1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行 2000，第一届PMP考试在中国举行 PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区,1.3什么是项目？,为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result,1.4项目的四大特征,临时性 temporary 独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective,1.5项目与日常运作 project vs. operation,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制,运作 重复进行（repetitive） 持续不断（ongoing） 确定一组新目标，继续,项目 暂时的（temporary） 独特的（unique） 宣布目标实现时，结束,1.6项目的三种制约与三种目标,风险,时间(Time，Schedule),质量(Quality，Objective，requirements),成本(Cost，Budget),范围,质量受三个 约束的影响,1.7什么是成功的项目？,项目成功的定义-三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能 期望管理-项目经理的成功规则 “成本-时限-质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果,1.8什么是项目管理?,把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法,1.9项目管理的过去与现在,传统项目管理 进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作,现代项目管理 复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “突破和商业生存” 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工 社会、经济及可持续性 组织越来越多地被要求： 不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责 法律约束 法律、法规，并在合同中体现,1.10国内实际项目管理中的重大挑战,组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通,1.11项目经理,负责实现项目目标的个人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,1.12项目管理所需的技能,硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告,软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听,1.13子项目 Subproject,项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 内部：project team 外部：subcontractor 以一个单独阶段或项目过程为基础，如： 根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试） 单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成,2.1项目阶段与项目生命周期,将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系 这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用,2.2项目生命周期的关键概念,从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查： 关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的： 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期,2.3建筑项目典型生命周期模型,2.4典型项目生命周期图,2.5产品生命周期,通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段 第二阶段是项目生命周期,3.1组织结构与项目管理,3.2职能型组织的优缺点,优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持 员工可以不断得到提高,缺点 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少,3.3项目型组织的优缺点,优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责任心,缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术可行性,3.4矩阵型组织的优缺点,优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题 信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通,缺点 复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现,4.1单个项目管理过程,如何实现项目管理？ 通过“过程”processes实现 大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice 应用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring,4.2项目管理五大过程组,启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段,4.3过程的交互作用,在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入 输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项,输入,工具与技术,输出,4.4项目启动过程组的工作,制定项目章程 制定项目初步范围说明书,4.5项目计划过程组的工作,制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算,质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划,4.6项目执行过程组的工作,指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择,4.7项目控制过程组的工作,监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理,4.8项目收尾过程组的工作,项目收尾 合同收尾,4.9五大过程组的关系图,5.1项目干系人 Stakeholder,积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 如果有分歧怎么办？,5.2每个项目都包含的项目干系人,主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO,5.3项目经理与交流沟通,交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理5个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众,5.4谈判,与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判 调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有： 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源,单元练习,1美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。这是以下哪一个限制条件的实例？ a. 社会 b. 经济 c. 环境 d. 法律,2019/10/7,项目管理,41,第二单元：项目综合管理,项目整体管理,定义： 识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍 在项目管理中发挥明显的重要作用 Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理 基本任务： 按照实施组织确定的程序实现项目目标 将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合,项目整体管理过程,1.1制定项目章程,依据,1.合同（如果适用） 2.项目工作说明书 3.事业环境因素 4.组织过程资产,工具与技术,1.项目选择方法 2.项目管理方法论 3.项目管理信息系统 4.专家判断,成果,1.合同项目章程,1.1-1项目章程,用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目与组织日常工作之间的联系。 签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导 内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算。,1.1-2制作项目章程,完成一个项目章程 项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等,事业环境因素,存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度 内容： 组织或公司的文化与组成结构 政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准） 基础设施（如现有的设施和生产设备） 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购） 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） 公司工作核准制度 市场情况 利害关系者风险承受力 商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库） 项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口）,组织过程资产（上）,含义： 任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则，也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识 内容（上）组织进行工作的过程与程序： 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用的标准过程定义） 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则 模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版） 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则 组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求） 收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准） 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准） 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序,组织过程资产（下）,变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵 批准与签发工作授权的程序 内容（下）组织整体信息存储检索知识库： 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据 项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果） 历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准 财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息,制约因素 constraint,定义： 适用于项目，因而影响其绩效的某项限制 举例： 实现规定的预算-影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择 合同条款-如果项目根据合同实施 要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备） 组织结构 组织方针和程序：实施组织、客户组织 制约因素的特点： 限制团队作计划时的选择 通常事先已知 将不会发生改变 不是逐步完善的,假设 assumption,定义： 假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素 影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分 假设对于规划而言很重要，因为： 它允许项目团队将其作为参考或基线 它是以当时所能得到的最准确信息为基础的 对已经认可的信息达成了团队的共识 使项目团队免于不断地分析相同的信息 被记载下来作为决策制定的参考 假设的特点： 关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定 可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入 应该形成文件以支持决策制定 具有时限因素 以当时所能得到的最准确信息为基础,1.1-3项目选择方法,收益衡量法 对比法 打分模型：如加权评分表 收益贡献 经济模型 回收期、投资报酬率、收益成本比率、贴现现金流 数学模型（约束优化法） 线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法,1.1-4专家判断,可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节 任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识 组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专业技术协会 德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法 使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专家意见 优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生不当影响 缺点：历时长、缺乏争论,1.2制定项目初步范围说明书,依据,1.项目章程 2.项目工作说明书 3.事业环境因素 4.组织过程资产,工具与技术,1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断,成果,1.项目初步范围说明书,项目范围说明书（初步）,目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求,1.3制定项目管理计划,依据,1.项目初步范围说明书 2.项目管理个过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产,工具与技术,1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断,成果,1.项目管理计划,项目管理计划,目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查,1.3-1项目管理计划,子计划 项目范围管理计划 进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划,其他组件 里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册,1.4指导与管理项目执行,依据,1.项目管理计划 2.批准的纠正措施 3.批准的预防措施 4.批准的变更请求 5.批准的缺陷补救 6.确认的缺陷补救 7.行政收尾程序,工具与技术,1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统,成果,1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息,工作授权系统,计划实施的工具之一 工作授权系统 work authorization system 确保工作按规定时间与顺序进行 是一套项目工作正式审批程序 以书面授权方式开始具体的一项活动或工作 其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡 可以防止镀金,1.5监控项目工作,依据,1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.否决的变更请求,工具与技术,1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值技术 4.专家判断,成果,1.推荐的纠正措施 2.推荐的预防措施 3.预测 4.推荐的缺陷补救 5.请求的变更,监控项目工作过程的关注点,对照项目管理计划比较实际项目绩效 评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方案 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相应的风险应对计划 建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行检测,工作绩效信息,说明： 按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数据，它数据任务执行的一部分。 内容： 表明进度绩效的状态信息 已经完成与尚未完成的可交付成果 已经开始与已经完成的计划活动 质量标准满足的程度 批准与已经开销的非哟噢能够 对完成已经开始的计划活动的估算 执行过程中的计划活动实际完成百分比 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 资源利用的细节,1.6整体变更控制,依据,1.项目管理计划 2.请求的变更 3.工作绩效信息 4.推荐的预防措施 5.推荐的纠正措施 6.推荐的缺陷补救 7.可交付成果,工具与技术,1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3. 专家判断,成果,1.批准的变更请求 2.否决的变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目范围说明书(更新) 5.批准的纠正措施 6.批准的预防措施 7.批准的缺陷补救 8.确认的缺陷补救 9.可交付成果,1.6-1整体变更控制的工作,确认是否需要变更或变更已经发生 对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更 对请求的变更进行审查和批准 规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并维护项目产品或服务相关的配置与计划文件 审查与批准所有推荐的纠正与预防措施 得到批准的变更应反映到基准之中,1.6-2请求的变更,项目执行过程中变更经常发生的领域 扩大或缩小项目范围 修改方针或程序 修改项目成本或预算 修改项目进度表 变更的类型 直接/间接 内部/外部 可选择的/法律（合同）强制的,1.6-3变更控制委员会,变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会） 所有决议和建议都记录在案 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB的3个核心： 文字工作、审批层次、跟踪系统 紧急自动程序,1.7项目收尾,依据,1.项目管理计划 2.合同文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产 5.工作绩效信息 6.可交付成果,工具与技术,1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3. 专家判断,成果,1.行政收尾程序 2.合同收尾程序 3.最终产品服务成果 4.组织过程资产（更新）,1.7-1行政收尾程序,详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 解散项目成员,1.7-2合同收尾程序,了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入,单元练习,1在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤是： a. 创建工作分解结构（WBS），并让它来决定项目的组织结构 b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职能部门 c. 参加高级管理层制定的项目章程 d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执行每一项任务的职能部门,2019/10/7,项目管理,72,第三单元：项目范围管理,项目范围管理,定义： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 项目范围： 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准 产品范围： 产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 范围基准（Scope Baseline）包括： 经批准的详细项目范围说明书 相应的WBS WBS词典,项目范围管理过程,2.1范围规划,依据,1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目章程 4.项目初步范围说明书 5.项目管理计划,工具与技术,1.专家判断 2.模版、表格与标准,成果,1.项目范围管理计划,项目范围管理计划,用途： 项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南 内容： 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程 规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系 来源范围规划过程 要求：正式或非正式、概括或详细,2.2范围定义,依据,1.组织过程资产 2.项目章程 3.项目初步范围说明书 4.项目范围管理计划 5.批准的变更请求,工具与技术,1.产品分析 2.其它方案识别 3.专家判断 4.利害关系者分析,成果,1.项目范围说明书 2.请求的变更 3.项目范围管理计划(新),产品分析,各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多个普遍接受的方法 产品分析的技术包括： 产品分解 系统分析 系统工程 功能分析 价值工程（VE）/价值分析：Value=Function/Cost,项目范围说明书（上）,目的： 详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作 是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标 是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作 构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准 内容（上）： 项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标 产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细,项目范围说明书（中）,内容（中）： 项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里 项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内 项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件 产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则 项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素 项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果,项目范围说明书（下）,内容（下）： 项目初步组织：识别项目团队的成员与利害关系者 初步确定的风险：识别已知风险 进度里程碑：顾客或执行组织可能识别里程碑，并为之规定强制性日期。这些日期可以当作进度制约因素看待 资金限制：说明了置于项目资金上的所有限制，包括总金额或规定的时间 费用估算：项目的费用估算分解为项目的预期总费用，而且一般在前面加一个修饰词，指明估算的准确性，如概念或确定 项目配置管理要求：说明了项目实施的配置管理和变更控制水平 项目技术规定说明书：识别了项目应当遵守的技术规定文件 批准要求：识别了适用于诸如项目目标、可交付成果、文件和工作事项的批准要求,2.3制作工作分解结构,依据,1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.项目范围管理计划 4.批准的变更请求,工具与技术,1.工作分解结构模版 2.分解,成果,1.项目范围说明书(更新) 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.范围基准 5.项目范围管理计划(新) 6.请求的变更,WBS（工作分解结构）,WBS-Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WBS有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 许多组织有标准的WBS分解模版,基础工作包,工作包-work package 工作细木 定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分 能够对工作包进行： 进度安排 成本估算 监视和控制 工作包下面是进度活动（schedule activity）和进度里程碑（schedule milestone）,WBS类型与制作,WBS类型： 按组成部分、按功能用途、 按项目生命周期、按地理区域 WBS表示方法： 树状结构、列表式 WBS用途： WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 分解的几个问题（ 80小时原则） 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ 分解过细有什么问题,WBS词典,定义： 制作WBS过程中产生并与WBS配合使用的文件 内容： 简明的范围定义 工作说明 可交付成果是什么 具体活动清单 里程碑清单 开始与完成日期 需要哪些资源 费用多少 合同信息,2.4范围核实,依据,1.项目范围说明书 2.工作分解结构词汇表 3.项目范围管理计划 4.可交付成果,工具与技术,1.检查,成果,1.验收的可交付成果 2.请求的变更 3.推荐的纠正措施,范围核实的说明,审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成 每个阶段都作 若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度 范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付成果的质量要求 质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行,检查 inspection,判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动 测量 measuring 测验 examining 核实 verifying 可在任何层面上进行 检查单项活动的结果 检查项目的最终产品 其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义） 评审 review 产品评审 product review 审计 audit 走查 walkthrough,2.5范围控制,依据,1.项目范围说明书 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.项目范围管理计划 5.绩效报告 6.批准的变更请求 7.工作绩效信息,工具与技术,1.变更控制系统 2.偏差分析 3. 补充规划 4.配置管理系统,成果,1.项目范围说明书(更新) 2.工作分解结构(更新) 3.WBS词汇表(更新) 4.范围基准(更新) 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产(更新) 8.项目管理计划(更新),范围变更控制内容,范围变更请求有多种形式:口头/书面；直接/间接；外部/内部；法律规定/可选的 必须是正式的 范围变更原因 外部事件（政府条例变更） 产品范围定义时的错误或疏漏 项目范围定义时的错误或疏漏 增值变更 应对风险的变更,单元练习,1范围核实： a. 提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的项目中 b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动 c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征 d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程度，而非正确程度,章节回顾,范围说明书一般包含的内容 WBS最底层的项通常称为（） WBS每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（） 范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量控制关心的是（） 范围核实的工具是（）,2019/10/7,项目管理,94,第四单元：项目时间管理,项目时间管理过程,3.1活动定义,依据,1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划,工具与技术,1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分,成果,1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更,活动、活动属性、活动依赖关系,活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货,滚动波式计划 rolling wave planning,WBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层面） 滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划 远期要完成的工作在WBS较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平,3.2活动排序,依据,1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求,工具与技术,1.紧前关系绘图法(PDM) 2.箭线绘图法(ADM) 3.进度网络模版 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量 与滞后量,成果,1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更,PDM前导图法,方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法 也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系 FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成,ADM箭线图法,用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛 箭线图法只使用完成开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）,提前与滞后,项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前LEAD 滞后LAG,GERT图形评审技术,属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别： GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动,3.3活动资源估算,依据,1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性 5.资源可利用情况 6.项目管理计划,工具与技术,1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算,成果,1.活动资源要
