人力资源论文煤炭企业人力资源的开发与管理.doc

煤炭企业人力资源的开发与管理 摘要：企业人力资源是企业生存与发展的主体，是市场经济条件下企业取得经济效益和实现企业发展目标的重要资源。而煤炭企业人力资源管理却存在着人才结构不合理，管理技术和方法落后等一系列问题。煤炭企业应该采取提高员工整体素质、完善激励机制、吸引人才等措施以提高煤炭企业人力资源管理水平。 关键词：国有煤炭企业；人力资源管理；措施 煤炭行业是中国经济发展的基础，近年来煤炭需求不断上升。巨大的需求空间为煤炭企业来带了巨大的市场竞争，同时，今年的全国“两会”提出要大力推进经济发展方式，调整经济结构，优化产业结构，淘汰产能低下的产业链。这给位于第一产业的煤炭行业提出了严峻的挑战。在这个时期，国有煤炭企业一定要调整优化产品结构与产品方向，注重安全生产，注重科技创新，注重企业发展，实现煤炭企业低成本扩张，增强企业的综合竞争力。而实现这一目的的关键是要拥有高质量的人力资源和运作发展良好的人力资源管理系统。 一、国有煤炭企业人力资源开发与管理存在的问题1.人力资源专业单一、比例不合理。长期以来，国有煤炭企业人力资源专业一直由工程技术、统计会计、文教卫生和政工等几种专业人员组成，而且绝大部分工程技术人员都从事采掘业或与采掘业有关的工作。如今面对国有煤炭企业市场化进程，发展以煤炭深加工为主的多种经营是煤炭企业发展的必由之路，这不仅需要各种专业的技术人才，尤其需要懂企业管理和资本运作管理及金融类人才，因此，以采掘业为主的现有人才专业结构远远不能满足煤炭企业今后发展的需要，煤炭企业必须调整人力资源的专业构成。计划经济造成国有煤炭企业负担过多的社会职能而造成冗员，人力资源专业结构比例失调，降低了企业的效益和利润。大多数煤炭企业人力资源专业结构中文教卫生人员和政工人员所占的比例远远大于为企业创造价值的工程技术人员的比例，这种人员结构不能适应企业在市场经济中的发展。人力资源专业构成单一，比例失调是煤炭企业普遍面临的问题之一。 2.从业人员众多，整体素质不高。据统计，国内年产100多万吨的矿井，普遍需要四五千人，有的竟高达七八千人。虽然装备有了明显改善，但由于管理和人力资源开发的滞后，并没有真正缓解矛盾。煤炭工业仍是中国使用劳动力最多的行业之一。2007年，全国煤炭系统职工约有550万人，年产煤21.1亿吨，人均产煤不足美国的1%，不及德国的1/60。同时，受传统观念的影响，人们习惯认为采煤是一种粗活，不需要多少技术；加之近年来矿难频繁，社会形象不好，招工困难，即使招到工人，也是一些素质低、文化层次不高、没有特长的农民。因此，煤矿工人整体素质偏低。另外，由于近年来全国煤炭类高等院校招生重心纷纷转移，侧重经济、计算机等热门专业，矿山、地质工程类招生较少，导致煤炭行业普遍缺乏技能型专业技术人才和产业技术工人。据统计：全国县（市）以上的国有煤炭企业职工平均受教育的年限为9.2年，大大低于全国职工文化素质的平均水平。 3.缺乏激励机制。目前，大部分煤炭企业仍然缺乏完整有效的激励机制。由于长期的计划管理，煤炭企业人力资源管理体制留有深刻的行政管理的烙印，工人和干部之间有严格的界限，在管理人员中实行比照政府机关的级别制，专业技术人员地位、待遇与之不相匹配，这种模式强化了技术人员的“仕途”观念，使许多专业技术人员去追求管理职位以获得较高的收益。这就使企业大部分技术人员失去发展空间，企业对技术人员的激励不足，从而影响企业技术进步，降低企业的竞争力。近年来，部分企业改革了单一制的职务结构而实行职务双轨制，即将职务分为职业管理人员和专业技术人员两个系列，给专业技术人员以发展的空间。但在实际操作中存在许多问题，未能从根本上解决对专业技术人员的激励问题。 二、煤炭行业人力资源管理存在问题的原因分析1.对人力资源的认识不够。煤炭企业作为特殊行业地下开采，受自然条件、生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低，属于劳动密集型行业；煤炭资源较长时期处于相对紧缺状态，大多企业一味追求产量和直接经济效益；加之市场化程度不够，管理体制和机制仍处于传统的计划经济状态，造成了国有煤炭企业中经营管理层和从事劳动管理的人员不能真正把握人力资源的真实含义及企业加快发展的意义，从而在制度健立与实施过程中很大程度上沿袭了传统的思想与方法。 2.对人力资源开发不够，方式欠佳。大多数煤炭企业都投入一定资金对职工进行岗位培训，但效果甚微。这主要是因为煤炭企业在进行培训之前，没有很好的调查研究，认真系统的根据实际需要制定企业员工的培训规划。没有对参加培训者，进行培训前评价，培训中控制，培训后评价的管理系统，也没有培训效果的评价标准。浪费了培训费用，加大了人力资源管理成本，对企业的效益产生了负面影响。这种状况与煤炭企业走向市场参与竞争及自身可持续发展很不适应。 3.没有按现代企业制度进行人力资源管理。许多国有煤炭企业虽经改制，但受长期在计划经济体制下约束运作的影响，仍在沿用过去的人员调配和资薪分配行政管理模式，仍然把人事管理分为管员工工资和员工调配的劳资部门，管工程技术人员工资和科室职员工资以及工作调配的人事干部部门，管各级主管人员组织关系及年度考核的党委组织部门，缺乏科学的工作分析与评价，造成管理机构之间职能交叉，机构中人浮于事，机构臃肿，管理不顺与现代企业制度不相适应。 4.人力资本开发与积累的动力不足。由于煤炭企业人力资源流失严重，对人力资源的开发和积累的动力日渐下降，逐渐出现人力资源开发的惰性。有一部分煤炭企业寄希望于其他企业或机构，进行人力资源开发后与其共享，以节省投资成本，从而造成人力资源开发和积累的动力不足，最终导致煤炭企业人力资源匮乏。 三、解决国有煤炭企业人力资源管理措施煤炭企业间的竞争归根结底是人才的竞争，选择高素质的人才，是煤炭企业高水平的人力资源管理工作是煤炭企业长期兴旺发达的重要保证，是提高煤炭企业经济效益的关键。 1.建立完善的人才招聘，选拔机制。招聘工作是整个人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到组织中人力资源的形成；另一方面，招聘和选拔是人力资源管理中其他工作的基础。怎样选择录用，选拔什么样的人才，这是企业持续发展的关键。 2.建立完善的人力资源开发机制。要充分认识到教育和培训是人才资源再生的重要途径，培训既是企业的需要，又要职工个人的需要，企业应把职工个人的需要，职业抱负和企业目标有机结合起来，依据企业的需要和长远发展战略，建立自己的培训体系，通过培训体系，不断向职工灌输企业精神，进行专业技术、知识、能力的开发培训教育，并辅以经常性的指导，培训之后要进行严格的培训效果评估。 3.建立完善的人力资源绩效考评机制。为了真正了解企业员工的工作状态，为企业人力资源管理提供依据，就要对企业员工进行科学、准确、全面、及时的考核，在对员工进行绩效考评时要做到：一是正确区分考核对象，实行分级、分类考核。二是针对不同级别、类别员工分别确定考核项目、考核要素以及把工作业绩作为主考核内容，还应把其他项目作为考核内容，考核员工的工作态度和个人素质。三是确定多元化的考核主体。由被考核者的上级、同级、下级本人按照一定比例进行考核打分，使被考核者感到公平、公正、合理。四是当考核结束后，企业应把考核结果公布或及时反馈给被考核者，使被考核者能通过考核吸取经验教训，提高员工的工作能力，改进员工的工作绩效，改善员工的工作态度和工作方法。 4.建立完善的人力资源报酬与激励机制。激励是“人本管理”的核心，有助于企业提高工作绩效，煤炭企业必须根据职工的需求，把激励的重点放在建立良性的运行机制上。建立科学合理的工资分配机制，在工资分配中应坚持效益优先，分类管理，主体倾斜，兼顾公平的原则，按照企业的实际情况，对关键岗位，特殊劳动，突出贡献的人员实行倾斜的工资分 配政策，对行之有效的年薪制、岗位效益工资制等新的工资分配制度创造条件进行推广。 总之，人力资源开发与管理应成为企业管理的核心，要加大企业人力资源的开发利用力度，实现人力资源的有效管理，真正以人为本，充分调动人的积极性和创造性，增强煤炭企业的竞争实力，在提升人力资源管理水平的同时，促进煤炭企业的可持续快速发展。