会计学毕业论文-公司资本预算管理.doc

摘 要预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。如何结合企业的实际情况在企业内推行全面预算管理已成为一项重要的课题。本文首先对全面预算管理理论进行阐述，并对其在国内外发展历程以及应用状况作以介绍。在借鉴国内外预算管理的方法和实践经验的基础上，论文以哈天坛公司为研究对象，对该公司全面预算管理状况作以细致的描述，指出企业预算管理中存在的问题，并结合企业自身特点，对其全面预算管理体系进行设计。论文在对哈天坛公司全面预算管理组织体系构建中强调公司组织机构与预算组织机构协调；预算编制方法、程序、内容上根据企业自身特征进行选择，同时运用杜邦分析法对预算编制结果-预算报表进行分析，寻找不合理的项目深挖潜能；对全面预算调控体系构建中，着重以业务预算及资金预算为重点进行监控管理。同时通过预算调整及仲裁的构建来确保预算目标的顺利实现；对预算考核体系中提出将预算考评和激励机制相结合的方式。关键词：业务预算;资本预算;财务预算AbstractAs one of the modern enterprise management mechanisms,budget management has a series of features which can not be replaced by other management tools,such as mechanism，strategic and universal.How an enterprise should implement comprehensive budget management in the light of the actual situation has become an important issue.This paper first comprehensive budget management system and also management at home and abroad.On the basis of referencing to methods and practical experience of budget management at home and abroad,this paper uses Ha Tiantan company as its researchin example,detailed describes the role of a comprehensive budget management situation and points out the problems existing in budget management.In the light of the characteristics of enterprises,the paper also designs the comprehensive budget management system. During building a comprehensive budget management system for organizational structure and budget organizations;selects budgeting approaches、procedures and contents according to characteristics of an enterprise;uses Du Pont analysis analyzing budgeting results and security system.Security system can be implemented by budget control system and budget evaluation system.Constructing arbitration and budget adjustments ensures the smooth realization of the objectives of the budget.In the budget evaluation system integrating the evaluation and incentive mechanism is proposed.Key words ：business budget ；capital budget ；financial budget目 录第1章 概 述11.1研究背景11.2研究目的和意义11.3研究内容及研究方法2第2章 全面预算管理概述32.1预算的定义辨析32.2全面预算的概念52.3全面预算的目的及作用52.4全面预算管理的模式6第3章 哈天坛铅芯公司全面预算管理现状分析73.1哈天坛铅芯全面预算管理现状73.2哈天坛铅芯全面预算管理中存在的问题10第4章 哈天坛铅芯公司全面预算管理体系的构建124.1哈天坛铅芯公司全面预算管理模式选择124.2哈天坛铅芯公司全面预算管理组织体系设计124.4哈天坛铅芯公司全面预算管理调控体系设计194.5哈天坛铅芯公司全面预算的考评与激励23结 论26参考文献27致 谢28IV第1章 概 述1.1研究背景全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，但在国内企业的实际应用中出现诸多问题，其中的原因，一方面与企业的管理基础、对预算的全员宣传和重视程度等有关，另一方面则是因对预算管理的概念了解还很不清晰，在预算过程中未能遵循科学合理的方法所引起的。这些原因使得我国企业的全面预算管理和外国企业还存在差距。哈天坛铅芯公司近年来发展势头良好，但是在预算管理上确存在漏洞，如预算体系不健全，缺乏合理的预算方法及合理的预算制度，因此哈天坛铅芯公司在预算管理方面需要建立一种合理的预算管理体系。本文将以哈天坛铅芯公司全面预算管理体系的构建为核心，围绕这一问题就其在经营预算、资本预算和财务预算等相关方面进行较为详细的分析和论证，旨在揭示其管理现状中存在的预算方面的漏洞，并寻找解决方法，把全面预算管理的先进理念同企业的生产经营特点结合在一起，构建一个企业实施全面预算管理的较好模式。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的全面预算管理作为一种工具，将企业的发展战略和企业绩效管理有机地联系在一起。预算体系在分配公司资源的基础上，通过预算差异分析和预算考评，衡量和监控企业各部门的经营绩效，形成一个完整的企业业绩控制系统，全面预算管理发挥了其战略监控的作用。本文写作的目的是试图在理论的指导下，建立一套科学、可行的企业全面预算管理体系，以期提高我国企业内部管理的效率1。本论文研究的目的在于：对于我国企业，不仅要使其认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，更重要的是结合全面预算管理的组织机构、编制流程、控制及考评体系的建立探讨如何克服全面预算管理实施过程中存在的不足，达到有效实施全面预算管理的目的，使全面预算管理成为实施公司战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。1.2.2研究意义全面预算管理在西方企业中己得到广泛的应用，主要作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。而目前哈天坛铅芯公司企业管理中，预算管理只是以企业总体预算及责任预算的形式，作为财务管理的一个分支得到应用，不够深入，如果哈天坛铅芯公司应用全面预算管理系统化、战略化、人本化为一体的管理模式，会有效地聚合企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，对哈天坛铅芯公司的作用尤为明显。它可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业的竞争优势，构建企业的核心竞争力。从微观上看，它有助于哈天坛铅芯公司企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。1.3研究内容及研究方法本文研究首先采取宏观分析与微观分析相结合，结合目前预算管理体系构建对哈天坛铅芯公司的意义作出分析。之后采用规范研究与实证分析相结合的方法，在论文的前半部分采取规范研究的方法，以预算管理基本理论为基础，结合哈天坛铅芯公司具体情况阐述预算管理体系构建的必要性和可行性。后半部分采取实证的方法，首先从理论上对预算管理体系构建进行分析，然后以哈天坛铅芯公司为例，进行预算管理体系构建。第2章 全面预算管理概述2.1预算的定义辨析预算的观念最早产生于1215年英皇签署的大宪章，其中规定：英皇未获得议会同意不得征税。此后，预算被应用于政府部门的费用控制。辞海给预算所下的定义为：经法定程序批准的政府、机关、团体和事业单位在一定期间的收支预算。企业领域的预算概念有不同的含义。美国管理学家罗兰（Roland）从控制角度将预算管理定义为：由目标的设定，事前激发管理者达成预算的意愿，而与实际比较作为评价的方法。威尔士（Welsh）将企业预算的编制与控制称为预算管理，并提出了“综合的利益计划及控制（Comprehensive profit planning and control）”这一预算术语，并定义为“为实施经营计划及经营控制技能的重要的、组织上的正式方法”。日本的预算管理学者小林健吾将企业预算定义为：企业最高经营者就各部门的活动计划做事前的综合性调整后，订出部门的活动方向，并透过预算与实际的比较及差异分析评定各管理者的业绩,以此激励管理者，实现利益管理的管理技法。随着社会生产力水平的进一步发展、社会生产组织形式多样化和市场竞争的日趋激烈，企业在提高自身的竞争能力和抵御变幻莫测的风险过程中，不断地深化预算管理的职能、作用与范围。本人认为全面预算管理是以效益为出发点，以目标为导向，以货币或数量等形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况以及达成手段，从而控制企业及各业务部门的经营活动。它通过“分散权责，集中监督”，促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。有了全面预算，企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲。全面预算管理从空间上看，它覆盖了企业人、财、物、产、供、销等各个经营环节和各职能部门、每一个员工；从形式上看，它包含了企业经济活动的定量总指标和分指标，是企业及其所属各职能部门未来全部经济活动的一种量化形式。为正确理解预算的内涵，我们需要理清几个相关的概念。第一，预算不等于财务计划，从内容上看，预算是企业全方位的计划，存在于企业生产经营活动始终，包括生产预算、销售预算、财务预算等各种职能预算，而财务计划只是其中的一部分；从形式上看，预算可以用价值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示，而财务计划没有非货币形式；从组织者以及执行过程控制的范围看，预算是由企业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调功能，而且执行过程、反馈与考评过程都是基于不同组织和不同部门进行的，是整个企业管理的重要组成部分，而财务计划主要是财务部门编制并执行和控制的。第二，预算不同于预测，预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。预测源于经济条件的不确定性与风险，而企业所面临的风险主要来自于市场风险，包括经营风险和财务风险，通过预测并进行有效的预算是防范风险的一项非常重要的措施。市场经济越发达，市场风险越高，就越离不开预算以及预算管理。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。预算应当以预测为基础，根据预测结果提出对策性方案和规划，旨在趋利避险，以求实现较好的结果。由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础和方法科学、可靠。不可知因素越少，方法越科学，其风险也越小，反之，则相反。因此，预测方式的科学性和结果的准确性对于预算的编制至关重要，它直接影响到预算编制基础和编制导向的正确性，甚至决定了预算水平以及预算质量的高低。综上所述，不难得出：预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理是涉及企业全员、全过程和全方位的一种综合性管理系统，是企业整体发展的重要保证，是对企业整体经营活动、经费收支等一系列量化的计划安排，是对整个企业内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制的有效手段。2.2全面预算的概念全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动2.3全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：第一，预算与战略管理，全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。第二，预算与绩效考核，全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。第三，预算与资源分配，全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第四，预算与风险控制，全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。第五，预算与收入提升及成本节约通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水策者就可以根据管理报平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。2.4全面预算管理的模式全面预算管理模式大体上分为：首先以销售为核心的全面预算管理模式；其次以利润为核心的全面预算管理模式；再次以成本为核心的全面预算管理模式；最后以现金流量为核心的全面预算管理模式。第3章 哈天坛铅芯公司全面预算管理现状分析3.1哈天坛铅芯全面预算管理现状哈尔滨天坛铅芯有限责任公司是隶属于中国哈尔滨标准铅笔公司具有独立法人资格的企业，天坛铅芯成立于1949年，可以说历史悠久。哈尔滨天坛铅芯有限责任公司已成立多年，经历了由小变大，由弱变强的转变，管理经验已经相当丰富，公司普遍实行了全面预算管理。对现金流量、业务经营、资本支出和费用支出按单位部门进行的预算管理。公司成立了全面预算管理机构，明确了预算编制的流程，推动了整个企业战略目标和年度目标的实现，为实现企业资源的最优配置起到了重要作用，但是对于如何建立有效的全面预算管理制度仍然还处于探索阶段。下面先简要介绍一下集团公司全面预算管理的建设情况。3.1.1预算管理的组织在预算的编制方面，哈天坛铅芯公司预算是以年度为时间单位来进行编制。在每年的11月初由哈天坛铅芯公司下发预算通知及各种预算表，包括预算资产负债表、预算利润表。但无现金流量表。同时，哈天坛铅芯公司对预算表的编制提出了规范性要求。由于在哈天坛铅芯公司内部存在着“为预算而预算”以及“预算是财务部门的事”的思想，所以没有设立以领导为核心地位的“预算管理委员会”或“预算管理小组”。而是由财务部进行预算编制、监控及考核。公司在接到通知后，公司领导组织财务部根据当年的利润完成数和次年预计情况确定企业利润预算数额。但利润预算结果往往是依据上年完成的利润数额乘以一定的增长率。编制从利润着手。公司领导协同财务部对各职能部门的利润目标进行分解并与各职能部门领导进行协商。公司目前预算的分解只落实到职能部门。职能部门未将预算分目标再进行细分，这样不能形成从总经理班子、部门经理到基层管理者责权管理体系。使得责任预算体系产生断层。预算编制工作由财务部来完成，各职能部门不参与预算的编制。公司采用的是固定预算编制方法，各项预算均以上年度的实际发生数为基础。然后在此基础上进行一定幅度的调整。对编制好的预算报经上级财务机关审核。哈天坛铅芯公司财务部对企业的预算做适度的调整。企业对确定好的目标进行预算分解，并予以执行。3.1.2预算的内容与编制第一，目标利润预算，目标利润的制定是各经营单位领导与集团公司进行博弈后的结果，下年目标利润的确定一般都需要经过长时间讨价还价，基本上是在上年度实现利润的基础上增加百分之多少，因为存在着上下级企业的信息不对称和博弈现象，目标利润预算指标一般都肯定能完成。第二，业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，一般包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。首先销售收入预算，收入预算主要是对子公司的业务要求。收入预算是预算编制的起点。收入预算的主要依据是子公司预算年度的内外部环境分析，各种产品历史销售量预算完成情况的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，加以汇总编制。其次生产预算，生产预算的编制以销售量和预计产成品存货为基础。预计生产量期初产产品存货+预计销量期末存货。再次采购预算直接材料预算:材料耗用量预计生产量×单件消耗量采购量。预计材料采购数量预计生产量×单位产品的材料需用量预计期末存货预计期初存货；预计材料采购额预计材料采购量×单价。最后费用预算，包括有工资、制造费用、营业费用、管理费用、财务费用等。其中工资根据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定；变动制造费用依据分配率确定;期间费用依据销售收入预算的费用率来编制。第三，资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。首先固定资产投资预算，应根据本单位长期投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技改方案等资料单独编制预算。其次，权益性资本投资，根据集团有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。第四，财务预算主要是以现金流量、预计资产负债表和损益表等形式反映。首先现金预算按照现金流量表主要项目内容编制的反映集团预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以前面业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为集团资金头寸调控管理的依据。其次预算资产负债表按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般是根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。再次预算损益表按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。3.1.3预算执行在预算的执行方面，通过对各项业务明确责任，费用项目实行归口管理，使费用得到了一定的控制，同时运用财务核算系统来反馈预算的执行情况。但这是一种事后的反馈，不能及时处理新情况、新问题，对已发生的损失无能为力。对于超预算的费用也是事后控制，对以后发生的合理的费用采取卡勒的方式，在一定程度上束缚企业的正常发展。哈天坛铅芯公司的预算从头至尾均是由财务部门来负责企业内没有设置内审机构，缺乏外部内审机构的有效约束，在预算的考核方面，公司对企业预算考核指标主要有利润率、资产负债率、不良资产率。预算的考核停留在公司对企业领导的考核上，领导实行年薪制即完成企业预算数正负不超过3%进行奖励。这种激励模式促使企业领导对上级负责多于对企业负责，也促使企业违心作假。企业以全年目标利润完成情况，即利润预算完成情况的好坏，以年终考核的形式，实现对预算结果的兑现，而与相关责任单位预算完成好坏联系的紧密度不够。3.2哈天坛铅芯全面预算管理中存在的问题从上述预算现状可以看出企业的预算管理体系不健全，存在诸多弊端，主要表现为：3.2.1预算编制的问题首先，预算的编制方法单一。公司采用的是固定预算方法。虽然这种方法简单，但缺乏客观性。对成本费用没有按形态进行分析，也没有考虑其发生的必要性和必然性，导致成本费用水平高居不下和资源的严重浪费，使预算的准确性差。其次，预算编制程序不合理。公司采用的是自上而下式。存在着一定的主观性。容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。也不能有效的调动责任单位的主动性和积极性。再次，预算编制的内容不完整。企业只有损益性预算和资本性收支预算额，即资产负债表的预算和利润表的预算，而无现金流量表的预算。这样使得财务预算编制不能与现有的财务预算模型有机地结合起来。一方面说明企业事前对全部资金的投资结构和期限结构便没有做出合理的安排；另一方面也说明企业投资活动尚未形成明确的战略规划。3.2.2控制与激励的问题首先，预算的反馈系统不完整，各职能部门没有建立本部门的预算台帐，对本部门的预算执行情况不能及时了解，而是由财务部门计量核算汇总后，反馈给各职能部门。其次，预算考核与激励机制不健全。预算的考核停留在公司对企业领导业绩的考核上。企业内部尚未形成有效与预算挂钩激励机制。3.2.3组织机构与人员素质问题首先，企业财务管理人员素质不高。预算管理的核心是财务管理，所以人员业务素质直接影响着预算管理水平的高低。从而不能有效地调动广大职工的工作积极性。预算形同虚设。企业财务部内没有高级会计师，无职称者比例相对较高。尽管预算管理不仅仅是财务部门的工作，但它却需要财务部门的全力投入，预算管理的核心是财务管理，它不仅仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产销售管理密切结合，使财务管理真正落实到每一个具体环节。这必然对财务人员提出更高的要求。而目前企业对全面预算管理这样既要有理论知识，又要具备业务实践，还要有沟通能力的高层次管理人员比较缺乏。其次，预算管理组织机构不健全。由于企业没有设立预算委员会类似机构使预算的严肃性和权威性大打折扣。各职能部门主管也未能参与其编制，当预算管理中遇到矛盾和冲突时，没有机构来进行协调和仲裁。容易出现有权无责，有责不负，互相推诿的现象。从以上分析可以看出，公司原有的预算管理存在诸多问题。虽然已具备了全面预算管理的雏形，但是与全面预算管理的要求和预期效果还相差甚远。国外企业的普遍运用及国内一些企业成功试验证明了预算管理是提升企业管理水平及有效实现企业价值最大化的有力工具。企业已选择了全面预算管理这一管理工具，如何使预算管理成为“是企业的资源获得最佳生产率和获利的一种方法”摆在企业面前。针对企业全面预算管理现状，革除弊端，重新设计全面预算管理体系成为企业管理者的必然选择。第4章 哈天坛铅芯公司全面预算管理体系的构建4.1哈天坛铅芯公司全面预算管理模式选择在做预算编制前需对预算管理模式进行选定，以此确定企业的预算起点。预算管理模式有四种形式：以销售为中心的预算管理模式、以成本为中心的预算管理模式、以利润为中心的预算管理模式和以现金流量为中心的预算管理模式8。企业全面预算管理模式的选择必须遵循以下原则：第一，先进性与适应性相结合的原则：所构建的全而预算管理模式应具有一定的先进性，即按照现代企业制度的要求进行构建；同时还应与企业实际情况相结合，根据企业所处的不同的生命周期情况选择不同的预算编制起点，根据不同的行业特点选择不同的预算控制重点和方式。第二，可操作性原则：预算管理是产权管理系统和经营管理系统最佳结果的协调运作过程，是产权管理和经营管理的可定量化、可动态化、可操作的运作系统，是建立现代企业制度的可程序化的协调管理过程，因此，所构建的全而预算管理模式应具有较强的可操作性。4.2哈天坛铅芯公司全面预算管理组织体系设计预算组织是预算机制的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善预算组织基础上。预算管理的一个重要特征就在于它的机制性，而机制性的一个重要体现就是预算决策权、执行权、监督权的权力归属的控制问题，这也就是预算管理组织体系该如何设计的问题。为了保证公司预算管理工作的顺利进行，对组织体系的重塑也按预算管理、预算执行与监控和预算的考核三个层面来进行。企业内新增设置预算委员会、预算管理办公室、内部审计部门。以预算委员会为最高权力机关、预算办公室、绩效考评办公室作为公司预算管理委员会的补充机构，以协助预算管理委员会开展全面预算管理工作。4.2.1.预算管理组织机构预算委员会是由公司的总经理牵头。构成成员有总经理、主管预算管理工作的副总经理、各职能部门的经理、副经理。预算管理委员会主任由公司总经理担任，副主任由主管预算管理工作的副总经理担任。其工作职责有：审议通过公司有关预算管理的决策、制度、程序；确定公司预算总目标并与上级主管预算部门沟通、协调；审议通过预算目标的分解；审查各部门编制的预算草案；审议通过全年度预算总案；对各部门之间可能出现的分歧进行必要的协调；将对年度预算总案进行审批，审批后下达正式预算；审议预算执行情况报告，提出改善要求；根据需要对预算的修正进行审议并做出决定；对全面预算管理执行过程中出现的重大问题进行分析和解决。预算管理办公室为预算管理委员会的常设机构。它是由财务部专管预算管理的人员，计划发展部专管预算管理的人员组成。其职责是：根据预算委员会确定的预算目标和政策，在全面研究、分析公司所面临的市场形势以及内部经营状况的基础上，组织年度预算大纲的编制；组织公司的预算编制工作；对各部门的预算进行分析审核，并将有关财务指标送交相关职能部门进行专业评审；根据预算委员会批准的预算，组织各预算责任部门执行；对预算执行过程中出现的偏差及时进行调查和报告，重大事项报预算委员会裁决；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖惩制度，并报预算委员会裁决。4.2.2.预算执行与监控机构预算执行组织是预算的执行机构。对于预算执行组织构建过程实质上是明晰相应的责、权、利的过程。对公司来说，预算执行组织有两大类：一类为业务型的预算执行组织，它能形成利润，收入来源的部门。如：物资部、项目部等。另一类是管理型预算执行组织：如人事部、财务部等，还包括预算管理组织等。要使得各层次、各环节预算执行组织行为总体上具有高效性，必须要相互间协同运作。其关键在于责权利关系是否明晰和匹配。根据各责任中心的控制范围和责任对象的特点，责任中心一般分为投资中心、利润中心和成本中心三类。其职能为：将预算指标具体落实到经营和管理中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实际情况反馈，为预算管理职能部门进行预算管理编制、预算跟踪提供基础数据。在公司预算组织体系设计中不需设置一个专门的监控机构。而是建立一个利用自身的组织结构体系并与之相对应的监控网。因为全面预算监控对象是预算的执行过程，而预算的执行过程涉及整个企业的各个环节、各个部门、全体成员。所以全面预算监控体系应是全面的、系统的。有效的监控应借助各部门、各成员的共同努力，体现了一个全员性的特征。它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。公司是直线职能制的组织结构。故此，与之相对应的监控机构为垂直型监控体系。4.2.3.预算考核机构企业设立了临时机构-考评委员会。其成员由计划发展部、财务部、人力资源部及有关领导组成；考评依据是各部门预算综合指标完成情况。预算考核机构的职责：预算考核机构根据各部室的预算执行情况和预算考核办法，预算考核报告报经预算管理委员会批准；负责实施对各部室的预算考核工作；与被考核单位充分沟通考核情况；解答、反馈与预算考核相关的质疑。综上所述，公司预算组织的重新设计是建立在原有的组织结构上，用预算管理这一企业管理工具调动企业各级资源，有效实现企业战略目标提供了一个切实可行的途径。它体现了预算管理的全员性、全方位性。在这种组织结构下，企业预算自上而下逐级分解到各职能部门，各职能部门根据分解后的目标利润来确定各自的收入、成本等各项预算草案，并呈报给预算委员会。预算委员会经过沟通、综合平衡，拟定出整个组织的预算方案。预算方案交上级主管部门并与上级主管进行沟通与综合平衡后，确定出本公司的预算总案。将确定的预算方案反馈回各部门征求意见，经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终的预算。经企业最高决策层审批后，成为正式预算，报经集团公司审核批准，逐级下达各部门执行并进一步分解到各责任部门和责任人对其责任区域内发生的成本负责的中心。4.3哈天坛铅芯公司全面预算体系编制4.3.1预算的编制流程预算编制的过程就是预算编制单位与经营者之间的一个动态博弈的过程。在公司编制流程中采用“自上而下，自下而上”编制程序。经历多次反复，寻找各利益单位的“平衡点”。这种程序一改过去那种内部实行“自上而下”的编制程序。通过上下的多次反复，使管理者能充分的了解基层的信息；使预算与实际能较好的结合；能较好的发挥预算的计划、协调、控制作用；能有效地调动起职工的主动性和积极性；使员工能了解企业管理者的意图。这样，能有效地保证预算目标的实现。4.3.2公司实行滚动预算以往公司的预算是以年度为时间单位来编制。其缺点在于未能适时反映实际经营状况。所以，公司新构建预算的编制采用滚动预算，即以年度为固定时间长度，每过一个季度，便补充一个季度，永续向前滚动。这种预算编制方法可以使企业的各级管理人员对未来永远保持一年的考虑和规划，并可以在任何一个期末结合环境的变化进行调整，即可以保证企业经营管理工作的持续稳定，又可以及时地按照变化的环境调整企业计划，确保预算实际发挥有效作用。这样做出的预算可以做到长计划、短安排。最大限度地克服预算的盲目性。这也遵循了生产经营活动的规律，保证了预算的连续性和完整性，避免出现“期末突击花钱”的诱因。即使不能对所有的预算都采用滚动预算的方法，但现金预算需采用此方法。4.3.3公司预算目标的确定预算编制与预算目标密切相关。预算编制是以预算目标为依据，而预算目标是通过预算编制而得以具体化和量化。确定预算目标能将企业努力具体化、数量化，能变成各部门、各层次职工的行动准则，其结果是不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作业绩的标准。第一目标利润的确定。预算目标是预算管理所要达到的目的和结果。预算是战略分阶段的计划，是外部环境与内部资源相对接的结果。因此，预算目标首先应体现战略目标的要求，是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。公司以往的预算利润总目标是根据以往的历史数据，在此基础上进行一定比例的调增或调减，其依据带有很大的主观性，未能考虑企业的战略以及企业面临市场变化对利润水平做出的预期判断。本人认为预算年度目标利润和规模的确定既要考虑企业战略目标，也要兼顾市场发展态势及企业的现实可行性。因此，企业的最终年度目标利润和营业规模需将战略与企业预期按一定权数比重来构成。具体的权重是由各时期的具体状况以及企业管理当局与上级、下属之间多次博弈的结果。一般情况下，为了完成战略目标，其权重为60%-90%。根据企业发展战略的要求，企业2008年度目标利润为240万元。根据市场调查及结合2007年实际情况，预计可实现利润为225万元。战略要求所确定的目标利润权数为0.7，企业可实现的目标利润权数定为0.3。则预算的目标利润为：公司目标利润=240×0.7+225×0.3=168+67.5=235.5（万元）第二，预算目标体系的构建。在公司管理中，利润目标是主要目标之一，但不是目标的全部。企业目标是员工努力的方向。企业的目标绝非仅仅是财务指标。企业的发展在于可持续性。这就要求员工不能有急功近利的思想，短期投机的行为。而应注重追求长期战略目标的实现。为了实现长期战略目标，需使企业员工对短期利润目标关注的同时还应注重如何增加市场增长点、满足客户要求、赢得市场份额、增强客户满意度等。这些指标更注重企业的成长与战略性、注重收益的稳定和长期增长。促使经营者注重市场的开拓、内部管理的有序和学习，激励员工的积极性等。预算指标体系基本指标辅助指标修正指标其他指标贡献毛益营业利润净现金营业收入资本周转率成本费用利润率不良资产率预算准确率客户退货率市场占有率员工满意客户满意图4-1公司预算指标体系根据以上指标构建公司预算指标体系。如图4-1所示：图4-1中，基本指标是企业经营目标和发展战略的具体体现，辅助指标进一步将基本指标的内容延伸至经营活动过程,修正指标是对战略关键因素进行补充，对影响基本指标的客观因素进行校正。从前述预算管理理论可知，预算内容包括经营预算、财务预算、专项预算（资本预算）。经营预算包括销售预算、采购成本预算、期末库存预算、经营费用预算和管理费用预算等。财务预算是综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响。资本预算旨在反映企业的重大投资和收益，由于投资决策代价高，对企业影响深，因此该预算是重点监控项目。预算内容根据归口管理的原则，将各项具体预算分解落实到各责任预算部门，各项预算责任单位根据其权责范围分别编制不同的预算。预算内容及编制依据如表4-2所示：表4-2 预算内容及编制依据序号预算种类编制部门编制依据及说明1销售收入预算各销售部门按业务类型、部门编制2采购成本预算各销售物资部门按业务类型、部门编制3经营费用预算各销售部门按业务类型、部门编制，变动性经营费用根据销售预算确定4贡献毛收益各销售部门按业务类型、部门编制5销售税金及附加预算财务部按各销售部门业务类型及收入数额6管理费用预算各有关职能部门按费用项目编制、划分可控费用和不可控费用，可控费用确定目标7财务费用财务部按现有的资