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第三章 计划职能,管理故事,有个富家子弟特别爱吃饺子，每天都要吃。但他又特别刁，只吃馅，两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去。可好景不长，在他十六岁那年，一把大火烧了他的全家，父母急怒中相继病逝。这下他身无分文，又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好，每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读书，三年后考取官位回来，一定要感谢邻居大嫂。 大嫂对他讲：不要感谢我，我没有给你什么，我都是收集当年你丢的饺子皮尖，晒干后装了好几麻袋，本来是想备不时之需的。正好你有需要，就又还给你了。 大官思考良久,曲突徒薪,有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。,管理心得： 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。 由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者,每天八小时睡觉，八小时工作，人人一样。人与人之间的不同，是在于另外八小时的业余时间是怎么渡过的。 时间是最公平，又最无情的东西，每人拥有的都一样，非常公平。但拥有资源的人不一定成功，善用资源的人才会成功。 白天图生存，晚上求发展。,三八理论,与其让别人掌握你的命运，不如由你自己来主宰。 杰克韦尔奇,【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事,30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司等统治着美国的电视机市场。,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。,在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。,经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,松下公司的成功说明了什么呢？ 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.“计划”对松下公司成功的作用？,主要内容,第一节、计划概述 第二节、计划类型 第三节、计划程序 第四节、制定工具 第五节、目标管理,第一节 计划概述,1、计划定义,计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。 它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。,2、计划的目的,计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少以及设立标准，以利于控制。 计划是一种协调的过程，他给管理者和非管理者指明方向。 通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以制定适当的对策，计划可以减少不确定性，它还使管理者能够预见到行动后果。 计划还可以减少重叠性和浪费性活动。 计划可以设立目标和标准以便进行控制。,3、计划的好处,首先，一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。 其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。 最后，好的计划有助于工作有序的开展，减少混乱。,第二节 计划类型,计划的类型,计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。,计划的种类,非正式计划 正式计划,计划的分类,程序,规则,按形式分类,按职能分类,可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。,按制定层次分类,战略计划 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划 在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。 作业计划 特定部门或个人的具体行动计划。,按时间跨度分类,短期计划 中期计划 长期计划,按明确性分类,具体计划 指导性计划,具体计划,指导性计划,第三节 计划程序,任何计划工作，其工作步骤都是相同的，大致包括如下内容：估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价方案；选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。,计划工作的程序,1估量机会。 对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。,其内容包括：,对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,2确定目标。 计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,3确定前提条件。 计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。,4拟定备选方案。 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。,5评价各种备选的方案。 计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。,6选择方案。 这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,7拟定辅助计划。 辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,8编制预算使计划数量化 计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。,计划的编制,计划编制的逻辑框图 ：,第四节、制定工具,一、决策树形图,树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。 案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。,上海分公司2000年销售目标,销售量1万台,A区2500台,缺口2500台,D区1500台,C区2500台,B区3000台,甲客户,乙客户,丁客户,缺口,丙客户,新增客 户10家,加强 广告,通路 强化,产品系 列完善,训练销 售人员,广告 活动,信函,报纸 广告,电视 广告,第1次分解,第2次分解,1月12月,何电视台,何节目,广告明星,上海分公司2000年销售目标,行动步骤及标准措施 必备的资源 可能的问题、原因、措施 合作伙伴所负的责任 运用甘特图画出总进度表 确定关键控制点 明确责任人 编制支持计划和预算计划 正式编写“目标计划任务书”,二、甘特图（进度表）,目标名称,目标检查进度表,目标名称,目标任务书,如何防止计划的重大失败?,计划是为完成组织目标而预先制定的行动方案.它涉及到未来,而未来有许多不确定因素和变化.因此一个合理的计划,必须是建立在预测的基础上,通过事先估计内外环境的变化,在一定程度上起到防范风险的作用同时计划本身应具有灵活性,适应性,可以借助应急计划和流动计划法不断调整计划实施中的偏差,使计划符合实际,从而对企业的管理起指导作用. 总之计划并不能消除不确定性带来的风险,有效的管理只能有计划地冒险,预先做好承担风险的准备以防止计划的失败.,第五节 目标管理,目 标 管 理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,一、目标的含义和性质：,1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,2、目标的性质 （1） 目标可以分突破性目标和控制性目标。 （2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。,3目标的网络化。 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。,4.目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。 80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的有18个。,5目标的可考核性。 我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,目标的作用可以概括为四个方面： 1为管理工作指明方向。 2激励作用。 3. 凝聚作用。 4目标是考核绩效的客观标准。,二、目标的作用,三、目标的SMART要素,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,目标SMART练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1 2000年销售成本不得超过50万元 你必须减肥20磅,目标标准的特征,基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变,1954年，美国管理学家彼得德鲁克在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.,四、目标管理(MBO),1什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,目标管理的层级结构,2目标管理的特点 明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。 参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,3.目标管理的过程和步骤 （1）制定组织的整体目标。 目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。,企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。,（2）目标的实施。 目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,（3）成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评定。 自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。 民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。,上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,20世纪50年代末，西方各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。 我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。,