职业经理财务素养综合能力提升.ppt

职业经理财务素养 综合能力提升,目 录,财务基础与理财目标定位,财务报表阅读和分析,全面预算管理体系和实施,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,1.会计目标与财务总目标,会计 目标,财务 目标,“ 郑百文”上市公司案例： 郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。年以来濒临破产，亏损亿元，拖欠银行债务亿元。 上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14390万元。,郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。 推广所谓“工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂家承兑汇票，郑百文出售商品后再还款给银行。 郑百文在全国建立多家分支机构，采取高奖励制度：谁完成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。一年内使销售额达到多亿元（通过购销倒挂方式）。,2.会计要素与财务活动,会计 要素,财务 活动,销售总监和销售经理认为： 企业市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，说明销售部门取得了很大成绩。 财务总监和财务经理认为： 企业应收账款占流动资产的比重提高、逾期应收帐款扩大、坏帐损失增加、经营活动现金净流量小于净利润，由于现金吃紧，企业大量贷款，致使利息支出增加、资产负债率提高，说明销售部门业绩很差。 如何认识上述问题？,3.财务管理具体内容,4.业务与财务关系协调,原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 著名营销专家：菲利普科特勒 （美）,冲突 分析,业务与财务冲突原因,关系 协调,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标 “物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果,战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动,延伸与衔接,业务与财务互动式思维,5.财务管理转轨变型,存在 问题,财务 管理 体系,以价值管理为核心的财务管理体系,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,财务 总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现； 2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控； 3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率； 5审批公司中重大财务收支； 6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7税收筹划； 8组织财务分析和绩效管理工作。,理财 重点,亚信获得成功的启示,2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO 2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人 韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监 亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一,韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。 帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系； 引入价值管理的思想和管理体系； 建立盈利规划和全面预算管理体系； 成功的在美国证券市场上上市融资； 健全财务控制制度，防范经营财务风险。,目 录,财务基础与理财目标定位,全面预算管理体系和实施,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,财务报表阅读和分析,1.快速阅读财务报告的技巧,资产 负债 表,编制单位： 年 月日 金额单位：元,了解财务规模和财务结构,长期资产,永久性流动资产,波动性流动资产,短期融资,长期融资,稳健的财务结构,速动资产,存货及待摊费用,固定资产 长期投资 无形资产 递延资产,资产构成,权益构成,流动负债,长期负债,股东权益,1.长期资产：流动资产 4.负债总额比率 2.不良资产比例 5.流动资产：流动负债 3.有形资产、对外投资资产比例 6.速动资产：流动负债,营运资金,了解各项资产规模、质量,案例企业,金额,比例,了解各项权益规模、质量,案例企业,金额,比例,利 润 表,了解利润及利润分配概况,续上,了解利润形成是否正常,现金 流量 表,了解现金流量平衡情况,编制单位： 年度 金额单位：元,了解现金流入和流出具体情况,了解净利润与现金流量的差异,其他 关注 事项,2.主要财务指标的分析方法,盈利,资金,增长,公司价值,风险,盈利 能力,盈利能力指标计算和分析,案例企业盈利能力分析,资金 周转,资金周转指标计算和分析,案例企业资金周转分析,增长 能力,企业增长能力计算和分析,案例企业增长能力分析,自我发展能力留存收益股东权益×100 分析增长率是否适当 分析增长率之间的关系,偿债 能力,偿债能力指标计算和控制,案例企业偿债能力分析,现金 流量 比率,目 录,财务基础与理财目标定位,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,财务报表阅读和分析,全面预算管理体系和实施,1.企业全面预算管理概述,预算 管理 意义,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,规划未来 依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通 纵向和横向沟通,控制现在 以预算作为控制经济活动的手段,激励机制 明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩,预算管理挽救了亚信,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,预算 管理 组织,制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。 财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。,预算 管理 体系,预算目标,集中 型预 算模 式,分散 型预 算模 式,折中 型预 算模 式,预算循环,编制预算,预算考评,预算调控,预算执行,下达,反馈,预算资产负债表,销售预算,销货成本预算,期间费用预算,预算损益表,现金预算,经营预算,财务预算,采购预算,预算现金流量表,资本预算,存货预算,2.企业如何编制预算？,编制 程序,提出预算 编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算 编制方针,编制预算草案,调整汇总 预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达 正式预算,执行 正式预算,预算 目标,某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下：,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41%,预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5×超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,预算 编制 方法,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入×（1变动成本率）,（）列表法,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标×（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000×（120）×9054000元,零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,成本效益分析： 广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元 分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（）,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值= 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率,销售 预算,目标营业收入测算,市场预测推算表,量本利规划法：,盈利区,亏损区,固定成本,成 本,销售额,变动成本,销售额,费用总额固定费用业务额×变动费用率 营业额业务额×变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率,保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计2002年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30，计算保本点和保利点：,保本点/（%）.3万元 边际利润.×%万元 保利点（）/（%） .万元 边际利润.×%万元,销 售 预 算 2003年度,表1-3 应 收 帐 款 预 算 2003年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,成本 费用 预算,目标成本总水平测算,收入费用利润 费用利润收入 收入利润费用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元 2. 成本费用降低率/× 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率,邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制 这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。 市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。 倒推对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。 否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。 全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。,生 产 预 算 2003年度,单位：件,假定：各季期末出为下季度销售量的10% 直接材料预算：耗用量生产量×单件消耗；采购量耗用量期末存货期初存货,直 接 材 料 预 算 2003年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,应 付 帐 款 预 算 2003年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,直 接 人 工 预 算 2003年度,金额单位：元,制 造 费 用 预 算 2003年度,金额单位：元,产品成本预算单位产品成本和期末存货预算 2003年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用200×4512020×45 20012020 45（元） 预计年末产成品库存成本220×459900（元）,销 售 及 管 理 费 用 预 算 2003年度,金额单位：元,其 他 现 金 收 支 预 算 2003年度,单位：元,现 金 预 算 2003年度,单位：元,财务 预算,预计损益表（变动成本法） 2003年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,预计资产负债 2003年度,金额单位：元,3.如何控制预算执行情况？,预算 执行,申请部门,办理部门,预算室,授权人,刚性项目申请,完全柔性 控制项目,半柔性在 控制范围内,在预算内,授权,办理,退回,非刚性项目申请,是,否,否,是,是,针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,费用预算审批表,预算科目： 年 月 日 金额单位：,财务经理： 付款人： 经手人：,动态 监控,经 济 业 务 事 件,驱 动,驱 动,预算建立 与编制,控制器（程序方法）,分析器,记划数,本次 发生数,已发生数,其他,销售,生产,采购,报账中心,控 制,预算 调整,汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面： 预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。 内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。 协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较,预算 分析,确定分析对象 及分解标准,收集信息,判断差异 重要程度,差异计算与分解,对重要差异 进行解释,差异原因的 报告与确认,采取相应的 控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,预算 考核,责任中心业绩考核表利润中心,目 录,财务基础与理财目标定位,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,财务报表阅读和分析,全面预算管理体系和实施,投资项目决策和评价,1.企业投资决策机制,股东大会,董事会,经理层,监事会,审计委员会,内部审计部,各职能部门,法人 治理 规范,外部审计,权限 制约,决策 程序,方案预报及初审,方案论证,方案评估,方案审批,方案实施,方案实施监控,决策 方法,2.内部投资分析和评价,市场 分析,市场影响因素分析,产品 服务,谁在买 地理位置 形象 生活方式 个性,买什么 特色 包装 价格 运送,为什么买 有好处 有特点,市场细分化分析,市场需求变化规律,营销费用投入,低,高,高,市场潜量 市场预测 最小需求量,市场需求,市场需求的最低量与营销费用投入无关 随着营销费用投入的增加，市场需求量相应增加（市场潜量） 当达到市场需求最高限量时，营销费用继续增加，也不会增加市场需求量。,行业分析调查分析表,竞争优势分析,盈利 模式,盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。 商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。 业务结构是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运 、营销等等方面。 前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。,企业盈利模式对比分析,增长 能力,产业规模发展规律,产业集中度,发展时间,市场完全分散，集中度低。,规模越来越重要，产业领导者开始进行产业整合。,成功企业扩展核心业务，出售或关闭附属部门，加强竞争。,少数几个企业处于统治地位，产业集中度高达，形成产业巨头。大公司与巨头建立联盟。,企业多元化发展规律,第一层业务：电冰箱 品牌/占有率/利润,第二层业务：空调/洗衣机/电视机/手机,第三层业务：生物制药/软件/科技开发,企业业务结构规律,现金 流量,融资 考虑,风险 关注,企业并购策略分析,并购目标公司价值分析,并购项目操作关注问题,并购中的审慎性调查,在并购正式实施之前，从三个方面进行审慎性调查： （）商业调查。即对收购对象的市场现状、市场前景的调查。商业调查经常涉及到收购价的确定方式，一般由专业的咨询公司来做。 （）法律事务调查。法津事务调查涉及到被并购对象一切可能涉及到法律纠纷的方面，如并购对象的组织结构、正在进行的诉讼事项、潜在的法律隐患等，该项工作一般由律师事务所来进行， （）财务方面的调查即财务审慎调查。财务审慎调查往往不会涉及到收购价的确定，但是，只要是并购方委托的事项，如了解被并购方的内部控制、或有负债、或有损失、关联交易、财务前景等，都可以成为财务审慎调查的范围。这些调查结果会对并购的进行与否有直接的影响。,蓝图清晰，战略明确 迅速建立领导权 在并购中成长 沟通是制胜的法宝 关注文化冲突 全过程交流 积极地管理风险,并购后整合策略,普华永道的调查：,另一项调查： 人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突） 缺乏对合作方的了解和理解 缺乏明确的重组目标和计划 缺乏财务分析 互不适应，缺乏协同,目 录,财务基础与理财目标定位,关键业绩评价和分析,财务报表阅读和分析,全面预算管理体系和实施,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,1.什么是内部控制制度？,内部牵制,内部控制,内部控制结构,报告,通过岗位合理分工，形成牵制关系,会计控制、管理控制,控制环境、会计系统、 控制程序,控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控,内部 控制 形成,内部 控制 含义,内部控制：是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。,2.采取何种方式实施控制？,3.业务流程关键控制点,输入资源,活动,关系,输出结果,价值,流程 构成,控制目标,业务流程描述,会计控制,决策支持,管理控制,控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等,活动/关系、帐单表/手续、责任部门/岗位/角色,提供可靠完整的会计信息、保护资产安全,提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制,通过建立分析模型，支持决策,货币 资金,采购 流程,集中采购管理制度,企 业,原辅材料仓库,采购业务,使用分厂,使用部门,质价部,采购申请,采购申请,库存管理,采购入库,申请审批,采购订单,采购到货,采购结算,采购合同,供应商管理,采购价格管理,质量检验,质保部,生产中心、经营管理中心,物流中心,采购中心,质保中心,采购流程基本框架,采购流程关键控制点,生产 流程,分销资源计划 DRP,客户订单管理 OE,销售单据处理、 销售分析,应收款管理 AR,总帐管理 GLD,主生产计划,物料需求 计划MRP,工程管理 ENG,库存管理 INV,采购管理 PO,车间作业控制 WIP,多币制 管理 MLT,成本管理 CST,应付款管理 AP,销售公司,出口部,西南公司,现代公司,售后服务部,采购部,网罩车间、机加工车间、注塑车间,总装车间、电机车间,海尔的柔性制造： 这是一个自动化生产制造系统，在最少人的干预下，能够生产任何范围的产品族。他已经可以接受任何一种需求的订单，哪怕产品的外形或内部发生变化，都可以快速实现设计和制造。海尔曾经在8小时内完成美国客户要求制作的新型展示性冷柜。 东阿阿胶生产流程优化后的效益： 通过流程优化，实现生产与供应、销售、财务等环节的高度协调。 主要产品成本降低10%，采购成本降低数百万元，库存资金降低35%，资金周转加快198%。,销售部,财务部,信用管理部,成品仓库,客户,订单,应收账款,账龄 分析报表,订单登记,出库单,包装费用,成品保管账,运单,台账,客户报表,核对表,发票,记账凭证,应收账款 明细账,应收账款 总账,应收账款 余额表,资信审批,核实,客户,货物销售后应收账款管理,客户,发货单,营运单,催款,销售 流程,客货开发,谈判,签约,发货,收款,拖欠处理,选择客户,履约保证,确定信用条件,危机处理,早期催收,帐款管理,事前控制,事中控制,事后控制,客户信息管理,客户信用分析,应收帐款管理,收账管理,案例资料： 某医药公司90年至98年应收帐款每年递增，最高时达到1.1亿元，企业财务陷入困境。 99年该公司加强信用管理，销售每年增长30%以上，但逾期应收帐款每年降低4%。 具体做法： 强化总部信用管理职能； 筛选客户：根据信用分类，将80 0多家客户减到400多家； 用资信限额控制每份合同的发货，使在途资金控制在允许的范围内； 由销售人员督促客户收货，确认发票； 定期与客户对账； 控制逾期货款，对产生逾期货款的销售人员扣罚利息，并停止发货,4.企业成本费用控制,标准 控制,授权 审批,作业 分析,竞争 对等,责任 考核,5.如何加强对子公司财务控制,集团公司控制,管理控制,财务控制,内部审计,战略控制,激励方案,重要人员培训,人事控制,委派财务总监,预算管理,投融资控制,内部控制,资金结算,业绩考评,财务审计,管理审计,绩效审计,会计控制,会计制度,财务报告,总部 财务 职能,战略预算的编制、实施和监控 确定最佳集团资本结构和融资渠道 协调与外部的财务关系（股东、银行、审计师和资本市场） 建立与实施集团公司财务政策 负责经营性财务计划的落实 风险管理（风险识别、分析、控制和预警） 业绩衡量标准的建立和实施 集团内部财务报告制度（标准、时间、内容、质量、分析） 内部审计制度和实施,关键 控制 环节,一、立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。 在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。 集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中最重要的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。,案例：某集团对子公司财务控制,二、对子公司进行授权控制。 授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。 三、实行预算控制，建立财务信息网络系统。 集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。,四、实施集团公司对子公司股本结构控制。 一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。 五、实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。 权益利润率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。 权益利润率=资产利润率÷（1资产负债率）=净利润÷所有者权益 从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，而资产负债率提高则权益利润率提高；如果资产负债率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的5070%，有的应低些。,六、完善子公司的考核指标体系。 集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手： 1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。 2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括： （1）现金比率。即现金余额流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。 （2）经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。 （3）流动比率。是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。 （4）不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。 （5）资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。 （6）净资产收益率。是企业的净利润与平均净资产的比率。反映企业按净资产计算的增值率。,七、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。 集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。 八、加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。 集团公司对子公司进行内审的主要方法是：（1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。（2）设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。（4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。（5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。,6. 企业财务风险控制,风险 类型,控制 程序,风险识别,风险分析,风险控制,风险报告,风险组织,治理结构,预算和内控,内部审计,控制 能力,战略 与政策,风险管 理过程,人员,管理 报告,方法,系统 与数据,过程无法 实现战略,人员无法 执行过程,不能有效 反馈信息,不能有效 分析信息,无法获得 报告信息,风险 预警,目 录,财务基础与理财目标定位,财务报表阅读和分析,全面预算管理体系和实施,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,1. 业绩评价的改进,