原价管理知识培训(三).ppt
原价管理知识培训（三） 一、原价核算的方法 二、收益改善奖励评价方法,原价核算的方法,原价核算的目的,原价执行情况目视化 原价异常发现明细化 挖掘“原价递减之匙”,制造原价核算的方法,基本想法： 由于制造原价与产量直接相关，所以仅核算原价总额无法体现原价实际执行情况。因此应对单台原价执行情况进行评价考核,单台原价=原价总额/产量,原价总额的测算： 原价总额=使用量 单价 问题：单价应如何取值？,差异分析=基准使用量 基准单价实际使用量 实际单价,= 基准单价 （基准使用量实际使用量 ） +实际使用量 （ 基准单价实际单价）,差异分析 = 量差分析 + 价差分析,现场可控,采购调达部门可控,现场使用部门只能控制相关物料的使用量并采取相应的改善活动，价格差异对于现场是不可控的。因此现场制造原价总额测算时单价取值应为年初采购调达部门提供的基准单价,原价核算报表原价核算数据来源,产量报表 工时报表 能源报表 原材料报表 费用（GPS）报表 重点物料跟踪报表,原价核算报表编制注意事项,数据及时准确 内容全面 按成本中心（生产线）划分 产品分类清晰 明确报表申报/管理部门 公用费用的分配方法由相关管理、使用部门确定，遵循连续性原则,表样（某生产线产量报表）,表样（某生产线原材料报表）,特殊物料的原价核算方法（涂料类）,一般核算方法,问题点,A型车涂料实际耗用量 A型车单台 = * 单价 耗用成本 A型车涂装生产台数 B型车涂料实际耗用量 B型车单台= * 单价 耗用成本 B型车涂装生产台数,未进行分色管理， 单车成本波动大， 分析困难 ！,改善 涂料分色管理的范围,：通过分色进行管理 1、GPS订货： 2、特殊采购：,涂料的颜色分类 A型车：白色、绿色、银色、黑色 B型车：米黄、白色、香槟金、特殊色,改善分色计算实际成本,情况1: 一种品番对应同一车种的一种颜色,品番单台耗用量=当月实际耗用÷当月该颜色的生产台数 品番单台耗用量=当月实际耗用÷ 当月各颜色的生产台数 A型车单台耗用量=当月实际耗用÷(A型车当月对应色的生产台数 * A型车单台耗用比例+B型车当月对应色的生产台数 * B型车单台耗用比例) * A型车单台耗用比例 B型车单台耗用量=当月实际耗用÷(A型车当月对应色的生产台数 * A型车单台耗用比例+B型车当月对应色的生产台数 * B型车单台耗用比例) * B型车单台耗用比例,情况2：一种品番只对应同一车种的多个颜色,情况3：一种品番对应不同车种的多个颜色,A型车单台涂料原价,B型车单台涂料原价,改善分色计算结果,某型车单台涂料原价=情况1+情况2+情况3,原价基准和原价目标测算的方法,原价基准的测算方法： 原价基准=（上年度各月耗用量*本年度基准单价*上年各月产量）/上年产量 原价目标的测算方法： 原价目标=原价基准*（1-原价递减比例）,问题：1、原价基准与原价目标的区别 2、原价递减比例是怎样确定的,原价分析图及必要内容,单台原价分析图例,原价分析图及必要内容,原价总额图例,原价异常的细化分析,异常项的异常分析,原价,生产,安全,原价,环境,工时,品质,“TOYOTA WAY”的六大支柱,TOYOTA WAY 六大领域中，归根到底都会影响到原价。只要我们把原价意识贯穿到各项工作中，踏实的干好每项工作，就能真正的做好原价管理工作！,在基本原价分析图中只能反映“某项费用超支*元/台”。,无法明示“由于某项作业活动异常导致某几项费用超支*元/台”,缺点：只能反映总体总体异常情况，无法明确异常真因,异常,基准,异常项分析的理想状态,A异常导致超支*元/台,B异常导致超支*元/台,C异常导致超支*元/台,D异常导致超支*元/台,基准,推进方法,一、量化指标,示例：,生产,工时,品质,产量,废品率,生产工时比例,二、确定各项量化指标对各项原价费用的相关程度,费用分类,A费用,C费用,B费用,影响因素,a指标,b指标,c指标,a指标,c指标,d指标,b指标,c指标,三、明确各项量化指标之间的相关性关系,a指标 ,b指标 ,c指标 ,导致,例如：可动率下降1%导致： 废品率上升5%，生产工时比率下降2.5%,a指标异常导致超支*元/台,四、建立数学模型,Y=a*x1+a*x2+n*xn,b指标异常导致超支*元/台,原价异常的分析与跟踪,原价分析的职责划分： 原价管理部门： 原价数据测算 问题点明示（*项费用超出基准*元/台） 相关现场/技术支持部门： 要因分析，查找真因（*工作的异常导致*项费用的超支） 针对要因制定对策，开展改善活动,现场对原价异常的日常跟踪 重点物料管理表,生产现场耗用的资材、物料多达数千乃至上万种。但一般对原价产生重大影响的只用几十种。对这些重点物料进行有效的管理和控制，可以有效的提高现场的原价管理水平。,图例：重点物料月跟踪表,图例：重点物料日跟踪表,非现场部门的原价核算想法,非现场部门发生的相关费用大多与产量无直接关系。因此建议采用总额控制、核算的方法,年初,各月,年末,确定全年递减总额 明确全年原价总额目标 分解各月原价总额目标,测算原价实际发生额 当月原价执行情况评价 异常分析，改善对策,全年评价 原单位/基准修订,收益改善奖励评价方法,收益改善奖励评价的目的,评价改善给公司带来的实际收益 激励相关部门开展改善活动 促进改善成果的横向扩展,收益改善奖励评价的对象,现场,非现场,收益改善奖励评价的内容,收益改善奖励评价的方法,奖励原则及分值设定 现场实际原价基准原价、非现场本年费用上年费用，不予以奖励 贡献度-10040;努力度-4218,评价单位的划分,现 场：以成本中心（生产线）为单位进行评价,非现场：以部门科室为单位进行评价,改善提案申报及横展的流程,反馈各课-横向展开,各课创意工夫提案表(成本),汇总 制造现场部分录入,25日前,重点跟踪项目审核 与年初目标对比分析,选出优秀事例,随时,各科,创意功夫事务局,收益改善事务局,
