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DMG 培训 课程手册,经营管理指南概述,销售问题 公司的购买流程 销售和购买过程的结合 销售过程的标准化 销售过程的管理 经营管理指南一本介绍销售流程的工作手册 DMG的结构划分,2,理性的购买过程,3,只有当如下情况发生时，顾客才会购买一种解决方案： 有问题待解决 有增值空间 从某种程度来说，购买过程可以看成是一种解决问题过程， 有三个目标： 找原因 做决策 谨慎执行( Protect action),所以销售过程可看做是让顾客满意的过程帮助顾客完成购买过程，并通过适时的增值得到满意的结果。,人们为什么会买？顾客的购买动机,人们会购买是因为有问题待解决或是为了把握机会。,4,购买者有一种想要“改善”的心理期望，他们相信买完后生活会变得更好。那么个人如何来评估购买？不管怎样，购买决策要理性。,公司为什么会买,公司像个人一样，是为“改善”而购买的。每个公司都有要努力达到的组织 目标： 提高效率 缩减开支 提高收益性 获得竞争优势 在公司的定位（当前能力）和前进方向（期望能力）之间，充满了问题与机遇。,5,问题 组件缺乏（component shortages） 糟糕的供应商 陈旧的设备 高额的市场费用 竞争对手蠢蠢欲动,机遇 销售额的增长 进入一个全新市场 经营效率的提高 质量的改善 市场规则的变化,公司用合理的流程来购买，以满足特定的业务需要。管理者要想着为顾客、股东和员工取得成果（achieve results）。,为什么公司中的人会购买,公司目标是靠每个人来实现的。由有个人情感需求的人决定购买与 否。尽管这些人都想达到公司目标，但他们购买的动机却在一定程度上 来源于其个人及社会目标，包括有意地或下意识地想要通过实现业务成 果来获得在公司的升迁。业务成果通过解决问题和把握市场机遇来实现。,6,个人目标 （组织中的买主） 成就只多不少 职权只多不少 工作保障只多不少 责任只多不少 财产只多不少 地位只高不低,社会目标 （组织中的买主） 成为领导者，而非执行者 成为有价值的而非可有可无的人 获得权利要只多不少 更具影响力而非被人忽视 让人钦佩而非怜悯 做问题的解决者而非不理会者,个人购买与公司购买的比较,7,个人购买 自己的钱 决策准则： 不清晰；易被销售者改变 你从明智地买卖上评价自己 个人家庭的决策 有共同的动机，涉及人数少 人数1人 购买者就是使用者/消费者 更情绪化 遵循经验/建议 根据个人需要或意愿进行决策 需求可以由销售者立即创建,公司购买 公司的钱 决策准则： 官员在最低风险的基础上做决定 企业家以更易于你交往为决策而非竞争 老板从明智地买卖中评价你 公司的决策 （DMU） 有不同的动机，涉及人数多 人数很多人 购买者不是使用者/消费者 少有情绪化 遵循步骤/流程 根据满足公司需求进行决策 销售者创建需求过程较慢,顾客购买流程,8,分析问题,需求确认,做决策,潜在问题分析,分析问题,投资计划,支付,认可度,利用率,需求确认,更新 发展,评估优先权和选择权 需求定义,定位供应商及评估能力 评估供应商 评估设备 选择供应商 议定合约,邮政汇票 提前发货 交付/安装/认可度,利用 精细度（Refinement）,更新 发展,封闭式和开放式交易,9,人们根据自己对此交易可信度来购买 有两种方式：,当客户认为他们已经知道了想要了解的情况，他们会迅速做出购买决定。这就是所谓的封闭式购买，即购买过程对销售者而言是封闭的。 当客户认为他们没有知道想要了解的情况，他们会慢下来并且更深思熟虑。他们为了作出尽可能最佳的决定，会遵循先咨询再权衡备选方案的方法。这就是所谓的开放式购买。客户开放交易过程并充分利用销售者的专业知识。,决策制定成员,10,团队中做决定的人们就是通常所说的决策制定成员(DMU)。 决策制定成员共承担七种不同的职责。 在交易中，一人承担多项职责或多人承担一种职责。 承担的职责可能随着时间的推移而改变。 一些人可能很认真地尽职尽责，而另一些人却相反。 这 取决于结果对他们那三个目标关联的重要程度。 唯一不变的就是，每笔交易必须要有一个决策制定者， 而一个决策制定单元必须承担七项职责。,决策制定成员,11,当提到购买哪种产品以及谁是供应商时，每个销售人员都需要了解在这些潜在客户中谁才是关键人物。 决策制定成员（DMU）可以是正式的或非正式的。可承担各种职责。其中一些责任可让多个人承担。,创始人能理解（或认识到）其产品或服务需求的人。 使用者实际中使用该产品或服务的人，他们在规定买卖细则方面 可能起到重要作用。 有影响力直接或间接影响决策的人。 购买人拥有正式谈判、订货，还可能选择供应商的权利的人。 决策人拥有官方或非官方的选择最终供应商的权利。相比而言， 虽然小型交易的购买人可能就是决策人，但较重大的决策通常在董 事会级别上制定。 捍卫者(Gate-keeper)控制信息以免泄漏给其他决策者的人，也可能会阻 塞推销信息的传达。为克服这个弊端，捍卫者的存在将直接影响宣传媒 介的选择。 详细讲解人详细介绍所需产品以满足客户的需要。,决策制定团队的目标,12,卖给所有的决策制定成员,13,决策者中的每名成员都有一个明确的职责或是复合的职责，比如创始者，使用者，影响者，购买者，决策制定者，详细讲解者和捍卫者。将他们每个人以同等的关注度联系起来。卖给他们的解决方案要着重针对每个人的问题。不要忽略任何人，或是偏向某些可能是对你最有价值的人。 要做好一笔交易，你必须了解决策者中的每个成员，和他/她们在购买过程中各自的角色，以及每个成员个人影响力的程度。,购买的决策过程,14,顾客购买产品有他们自己的理由，而不是为你们。 他们为了“改善”而购买你的产品。这种想法就是需要（或需求） 顾客对预期价值的期望的一种心理上的想象。 顾客通过研究各备选方案以及分析一种解决方案的性能需求，将无形的 需要转化为有形的解决方法。顾客的这种对性能的分析就是其决策准则。,有两种决策准则，基本条件和附加条件： 基本条件是顾客必有的特定能力或必要条件。基本条件常常与需求直 接相关。 附加条件是使购买条款更吸引人，但并非重要的可接受的选项。附带 条件有效的前提是基本条件的有效性。,将销售过程与购买过程联系起来,15,购买过程,销售过程,DMG条款 有一个机会，当通过集思广益使其变为一个可能的交易时就需要进行咨询。若询问后能够胜任就证明这很适合安捷伦的产品，就需要指导。在调查过程中如果知道展现出安捷伦有合理的取胜机会，那它就是潜在商机。若潜在商机存在必要的资源投资并且所有的计划细节都完成了，就成为一笔交易。如果交易计划被很好地实施，那么客户就会下订单，成为销售额。如果顾客对接下来和安捷伦在支付及交流方面都十分满意，这就是个成功的案例。,下一次交易循环,交易的执行,16,进度 1. 能力商定 2. 技术商定 3. 可信度商定 4. 确议书商定 5. 应用商定 6. 业务商定 （commercial close） 7. 合约商定,目标,为了让顾客确信此产品的性能以及公司和销售人员满足需求的能力，并允许进行标准示范。,为证明安捷伦的产品能满足客户的技术需求，接下来我们应草拟一份提案。,为了证明安捷伦在执行和支持为客户解决方案方面的经验和技术，并得到完成草拟提案的许可。,为确认安捷伦提供的产品、价格、安装启用及技术支持的用户认可度，并商定进行应用示范。,为了证明安捷伦为客户提供满足其应用需求的能力，并商定进入到正式的提案。,为了专业地提供安捷伦完整的支持细节，并获得客户的认可，进行到谈判阶段。,为了商定合同条款及安装和支持计划（ISP）的细节问题，并拿到订单。,交易执行,17,进度 1.能力商定 2.技术商定 3.可信度商定 4.确议书商定 5.应用商定 6.业务商定 （commercial close） 7.合约商定,目标,为了让顾客确信此产品的性能以及公司和销售人员满足需求的能力，并允许进行标准示范。,为证明安捷伦的产品能满足客户的技术需求，接下来我们应草拟一份提案。,为了证明安捷伦在执行和支持为客户解决方案方面的经验和技术，并得到完成草拟提案的许可。,为确认安捷伦提供的产品、价格、安装启用及技术支持的用户认可度，并商定进行应用示范。,为了证明安捷伦为客户提供满足其应用需求的能力，并商定进入到正式的提案。,为了专业地提供安捷伦完整的支持细节，并获得客户的认可，进行到谈判阶段。,为了商定合同条款及安装和支持计划（ISP）的细节问题，并拿到订单。,期望的结果 同意开展标准示范 同意着手草拟提案 获得认可，完成草拟提案 同意进行应用示范 同意进入正式提案阶段 同意进入谈判阶段 拿到订单,商定矩阵,ISP安装和支持计划,打败竞争对手,19,你打败了竞争对手，是因为在提供有实力的产品和客户 需求之间比竞争对手都做得更好，而不是靠削减价格。 大多数需要低价位的客户没有注意(recognized)到你提供的 解决方案的独特价值。 销售人员过于急切地进行比较阶段，而且急功近利（sell- too-fast）。他们错把客户第一次请求以优惠的价格当作要 购买的信号，即他们认为客户会进一步沿着购买的流程走， 但事实并非如此。 认为你的竞争对手会在每个相关的销售和计划环节插足（involved）进来。,