1、精益管理推行的常见问题系列（1）在精益推行的过程中，会遇到诸多的困惑和问题，结合多年从事精益管理的阅历，为大家供应一些简 要的解答，希望为精益实践者有所帮助。问题1：怎样才能做到真正的精益及如何去衡量和评估精益不仅是一种生产管理方式，还是一种持续改善追求完备的理念与文化。精益的程度不仅仅体现 在企业运作的模式与效益，还体现在企业是否建立起为持续改善而全员参与的文化与精神。包括从最高 层至员工的改善意识和参与活动。衡量与评估精益的程度，可以从实施精益生产后的相关效益指标如生产效率，库存降，生产与交货 周期，品质，客户满足度及相关财务数据（如资金周转率、存货周转率等）评估精益生产的效益，同时， 企
2、业是否建立起为持续改善而全员参与不断剔除奢侈追求尽善尽美的文化与精神也是精益生产的重要评 估指标。总的来讲,Lean的最终指标就是流程效率，即VALT=VA%.0 VA%改善前通常是小于10%,改善 后要至少大于30%才算是合格。问题2：推动实施阻力大.精益生产是对传统生产方式的变革，变革必定会有阻力。就连精益生产在其发源地日 本或其他地区欧美推广的时候同样遇到传统思维方式的阻力。人们对簇新事务的接受会有个过 程的，因此，推行精益生产首先必需正确面对推行过程的阻力。推行精益生产首先必需有高层重视和参与，没有高层重视和参与是不行能有彻底的精益生产变革 的。在推行过程中，必需有强有力的组织结构支持
3、由点到面的强力推行。问题3如何全面提高全部人员的主动性，包括高层？精益生产必需是全员参与,推行过程中要有学习机会,有成长机会，有成就感,有激励。对于高层，是在推行前要明确精益的目标是不是与当前公司的战略相合，是不是战略 目标所须要的，不是每家公司必需盲目地推行Lean。Lean的主要目标是流程效率的改善， 但有些公司当前的目标是品质改善，或者是先考虑推6Sigma.尽管两者有相互促进作用， 还是有战略重点不同，至少投资费用的战略不同。所以高层管理层在决策以前，要参与lean 的导入研讨会，以确定公司当前是否要推行Iean。精益生产推行的常见问题系列（2）推行精益遇到的问题鞋厂如何真正实现“广
4、告牌管理”而真正削减库存这里的“广告牌管理”应当是指我们常说的“看板管理”。“广告牌管理”的关键是按客户需求生产，这里的客 户包括内部客户和外部客户的整个供应链，工厂与外部客户之间，上下工序之间，货仓与生产线之间，工厂与 供应商之间.只有当下游客户发诞生产指令时，才进行生产活动。比如，生产线的上下工序之间，下工序 有半成品或原材料需求时，通过看板系统信息把需求指令传至上工序，上工序由此起先生产，这样，通过看板 系统，把上下供应链之间的需求和生产信息有效联系起来，就可以最大限度的降低各个环节之间的库存。看板 管理系统，首先是要供应链的各个环节识别自己的客户，再而识别客户的需求指令，然后依据客户的
5、需求指令 确定生产活动，而不是只顾自己，不关注客户需求的盲目生产而制造库存。1 .无论是鞋厂还是其他制造行业，在实施广告牌管理时，其原则是一样的。鞋厂如何实现“单件流” 1.库存仍旧较大，且生产支配投入产出不易限制. 单间流生产的目的是降低库存和暴露问题。单间流生产的原则是生产线的上下工序之间，只有一个在 制品在流淌，从而使上下工序之间的物流和生产信息联系更加紧密和目视化。在实现单间流时， 上下工序“流线化”生产。通过重新排拉，打破传统的“垂直”布置的生产布局，取代以“水平”布 局。以产品流程为主线的生产单元，取代传统的以产品工艺或设备特征为单位的生产单元。避开孤岛 式，鸟笼式生产布局。 上下
6、工序紧凑布局。上工序与下工序之间距离应当尽可能短，以避开不必要的批量搬运。 生产速度同步化。流程中的上下工序同步化生产，依据节拍生产。 走动作业，培育多能工，多工序操作 设备小型化，实现流线化生产。OOOOOOOOO3.但有一点必需留意的是，单间流是在汽车制造业发展起来的制造技术，对汽车生产线，上下工序之间只有一个 在制品流淌是相对简洁实现的，而对于一般的体积较小的制造业，过分拘于一个流的概念可能会适得其反，而 应依据实际状况，以最小的在制品和流淌量限制库存。实行单件流而切换时间会倍增。型体切换时间仍较长.实施单间流不行能增加切换时间，相反，在批量生产的地方，会因为批量带来的缓冲效应而导致较长
7、的切换时 间。比如，某台设备的库存可以维持下工序三天的生产，当这台设备须要转换型号时，相关转换人员有足够的 时间渐渐打算、调试，即使拖拖拉拉花了漫长的两天时间，也因为没有影响后面的生产而被要求缩短或改善切 换时间。相反，实施单间流的生产线，因为没有库存缓冲，相关人员会更多的关注如何缩短和改善切换时间， 以削减对生产线的影响。同时，因为单件流生产线简洁暴露问题，过长的切换时间所带来的奢侈就会暴露无遗, 人们就会把留意力关注于削减那些奢侈。产品在制品库存高达IOO万美金，但生产线仍存在待料等待的状况。 可能存在的问题有： 支配与需求脱节，支配生产的产品不是客户需求，导致原材料，在制品及成品的库存。
8、 推动式生产，流程各环节只关注的生产，不顾下工序的需求状况盲目生产。 布局不合理，流程各环节供求信息不畅，导致过量生产或供应不及。 产线不平衡，产能不匹配，相关部件的物流供应不平衡。 材料选购与供应不平衡。Lean不是一劳永逸.不是一天推行Lean,上述问题就一下不见了，Lean本身是不断改善过程.关健是在等 待在削减,WIP在削减.这是Iean的思维。6. 物料及半成品品质异样。7. 产品生产周期太长（一般为5天）。产品生产周期长，涉及多方面的缘由，一般来有： 产品工艺流程本身不合理（如工序时间长，流程多） 批量推动式生产，物流批次大，物料停滞多， 物料供应异样 品质异样8. 支配与生产管理
9、混乱9.10. 公司面临生产淡季、忙季效率相差较远的状况11.12.刚要起先推行，不知道国营企业怎么起步 国企推行精益生产，首先必需解决几个问题： 推行目的 意识打算 高层重视 组织打算 强力推动 全员参与目前公司正打算实现流水线的生产模式，在制程工序和物流方面遇到一点困难：公司产品在成检完后应当干脆转 给QC ,可是我们把QC放在了生产在线，假如这样，那我们产品还有一个打D/C （产品编码）的工序必需 在QC之前（打D/C只有一台机器，要负责几条流水线的产品），那么物流上可能就要奢侈时间，会出现重复 的搬运。 可能的解决方法： 直流的机器代替以便宜小巧的机器，以实现流线化生产的改进设备，把打
10、 直流的工艺，如用丝嬉朴檬止，僮慨姨勒僮鳌的改进打。 直流工序前设定标准库存缓冲区，以解决几条产线共享的问题的在打。 直流工序设备设计成移动工序，以水蜘蛛的形式走动生产的把打。 直流工序设计为一个各工作站，协作产线布局的重新地面区划和水蜘蛛的标准工作，解决共享及搬运 的问题的把QC与打。沟通，领导的意识库存较高，资金周转率低，原有供货商发展与本公司发展速度不能同步。精益生产供应链改革是一个系统工程，企业在实施精益生产供应链改革的时候，不能只看自己的利益，而应 当把上游的供应商和下游的客户视为利益共同体，帮助上游供应商协作自己的需求导入和实施精益生产管理方 式，唯有整个价值链的库存降低并且协调
11、一样时，才能真正使自己收益。2 .虽然上了 ERP,但管理实力还存在差距，数据不够精确，时效性差，不能有效指导生产。企业资源规划的ERP系统这个硬的平台有了，管理软的平台须要改善去适应ERP系统的逻辑和流程.要推BPR即业务流程 再造或叫 reengineering.3 .产品生产形态很难实现一个流，检验环节不行缺少。4 .我们企业经营战略定位为亲和顾客型，公司部分人员认知不够，很难协调效率、成本、质量之间的关系，无 法找到最适点。5 .公司高速发展，人员观念转变速度滞后。1.WIP过多，产线流拉不顺畅2.生产效率低因本人所在公司正在推行精益生产相关项目如:TPM , TQM , SEMD等技
12、术，为了给公司创建价值，为本人 提高自身实力，所以想参与贵方供应的培训!！公司现推行标准工时管理，但目前工时建立方面与IE推行方面阻力较大，求解！IE的工作关系到公司基本的成本及流程系统.可以先完善IE标准化系统，再推行lean,或在推行Iean中，培 训人员及完善IE标准流程.做细胞拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的缘由，无法精确估计产能Lean的Cell线在推行中,本身就是一个发觉问题，分析问题,并团队改善的过程，假如不能改善存在的问题, 机械式地建立CeIl拉，不会胜利的.因为本未倒置.缺少强有力的支持与推行阅历。精益生产是当今世界上最胜利的生产效率管理方法，普涵的核心竞争力是
13、帮助企 业通过持续精益，改善和消退企业运作过程中众多的奢侈，应用先进的JIT,6希腊文的第十八个字母及广告牌 管理等精益改善工具，最大限度地降低库存，实现一个流，全面预防保养TPM,防错Poka-辗，生产线平 衡以及5S目视管理，标准化作业等管理改善，进而降低成本，提高设备/人的效率，使全员意识革新，现场充 溢活力。本人始终致力于精益生产的理论学习与现场实践，特别期盼能通过这次共享会从各位老师身上学习到一些精益生 产的先进阅历。为中国工业工程事业的发展贡献出自己的微薄力气.实际生产中场出现忙的时候很忙，而闲的时候整个车间都没什么事可做，作业员实际工作效率低，设备实际利用 率低.这个不是Iean
14、要解决的，Iean不是Wan金油.企业的发展须要多学科，多战略及战术来解决.如企业战略 及市场营销.没有米，生产及供应链不存在，何以谈Lean的流程效率改善.执行难如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产现场改善有贡献，但不知如何评估？ 精益生产方式如何应用在制造现场？细胞拉设计，管理模式转变，快速换模缺乏同行业的改善方法，一些好的改善难以持之以恒1因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；不破坏，怎么知道问题的严峻性，这就是生产线等待的奢侈，如何消退奢侈持续改善是LEAN的灵魂，一个流是 在改善中建立的，然后才称之为lean.2生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；不同的企业，lean的重点
15、是不同的，一个企业不行以实现均衡生产，可以把重点放在快速换拉上，因为这 恰恰正是订单不稳定时期企业所须要。Lean始终要与企业的战略相合，企业的当前须要相相符。不然很难胜利。 3人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化；问七十六：丰田是如何构建产品体系满足不同客户的须要（价格和功能）？答（林田先生,丰田前高级经理）：调查市场动向,托付市场调查的部门进行调查,或干脆到专业销售 点干脆听取顾客的要求，丰田的开发部门较小，从各个部门收集信息，又转向下一个项目当中，在定价格 方面，属市场经济，也许的价格都驾驭，价格由市场和顾客来确定，这样说不过分。价格是生产成本方面, 先确定生产成本是多少，部属在
16、成本范围内制造一辆车，大家以这个成本价格为目标努力。卖价一利润= 制造成本价（成本）以这来控股生产成本用车分：爱好性、价格最志向的是爱好性强，价格低，我们究竟 生产哪种车呢？ LEXSUS爱好强、价格高，也分几种：爱好性强价格高，多供应工具和消遣性，就贵一些。 特殊是竞争对手，他们开发什么车，基本是问卷调查，听取顾客要求。主要将问卷资料收集上来后进行分 析，再看他们有什么需求：家庭结构、爱好爱好，以前是开什么车的。返回顶端问七十五：如何确定顾客需求量是多少来确定生产量？答（林田先生,丰田前高级经理）：一般工厂是先定预料,再定生产数量、每天的生产支配,再制造。 TPS最大的特征是顾客须要多少，生
17、产多少，客人买多少生产多少。前工程、后工程，后工程接近客户， 客人拿走多少，生产多少。客户须要多少自己来取，也就是后工程的客户自己来取。须要一点库存，多余 的是没有的。TPS是超市、市场的方式，美国的24小时超市、便利店的方式，开发了这个生产方式。每天 客户购买，每天将客户购买出的数量来补货，这前、后工程相当于这个购买补货过程。返回顶端问七十四：推行生产看板可能存在的问题有哪些？答（林田先生,丰田前高级经理）：取零件这个人去取零件,没有箱子在,制造零件的工程晚了，每次 存在这个状况，就要考虑这个生产零件的人的生产实力。取零件的人，放零件的地方，每次都有库存，这 个地方的库存零件太多，这个总数看
18、板的数量要削减。也常出现，看板的数量没有了，就不要生产了，箱 子里没有板子，就不用生产了，这种状况，是这个人的生产实力太强，假如让他做其他工作的话，无法评 价他的生产实力，这不给他生产等待的时间，建立看板系统不造成生产奢侈和时间奢侈，让库存越来越少, 起到这个作用。看板的数量是须要库存的数量，视察它的生产数量，不须要计算，一天看它的作业状况， 须要的零件拿走后，须要这样的库存数量，库存是多余的，生产人员不生产了，将板子收起来了。请别的 工厂生产，须要运输的时间，卡车运输须要多长时间，可能出现的问题，按平均数字计算。看板所需数量 是多少，去视察，少了增加，多了停止。是TPS是核心的部分。看板的数
19、量削减就是库存数量削减，假如 产生问题就浮在表面上。TPS就是有问题让每个人都知道发生问题，生产停下来了。发生问题向上面报告, 经理们一起视察分析是什么问题。就是因为工作时间是几点到几点，不管是满的还是空的，比较理解的是 库存有一半，箱子里也有一半，假如上面放看板的盒子是空的，其次天这个人没有工作了。相反，库存做 好的零件的没有，另外一部分没有，就起先生产，一个不好的习惯，生产的人为了让自己轻松，一次生产 完，其次天渐渐生产，这是不应当的。以前零件是2小时取一次，现在的工厂是15分钟取一次。返回顶端问七十三：看板是哪个部门做出来的？答（林田先生,丰田前高级经理）：主要是这个工厂的部长或负责人依
20、据生产数量确定的。对前工程进 行改善，一点点削减看板的数量，这样作业的方式和做法特别紧凑。主要是解决问题，不解决问题就是问 题，发觉问题有责任去解决。生产停1分钟，就有一台车生产的损失，生产流水线停止1分钟，就损失140 万。不发生不良的废品，组装工程的地方，须要很多的零件，确定不须要放很多的零件，不是大多的，是 以小的生产来运输，组装人员旁边只放少量的零件，运输的人将各种各样的零件一起运输，比较勤快的一 点一点的运输，更进一步进化的是，零件到组装，前工程和后工程离的很近，做零件的和组装的人一样， 要形成这个流程，在组装旁边要有一个空间来生产零件，事实上这是不太现实的，TPS有一个地方形成这
21、个流程就已经达到志向。问七十二：对于市场的波动看板如何应对？答（林田先生，丰田前高级经理）：我再介绍一下丰田公司的汽车生产支配，刚才说客人来拿了后 再生产，事实上客人的客户的，和成车的客户，事实上这两个方面不确定吻合，也就是有专卖店，他们向 丰田公司提交一个月的销售支配，向丰田提交生产支配，有好多种车，这车种也短暂固定下来，固定生产, 专卖店每天客户的订单每天都会向丰田报告的，会随时修改生产支配，最近四天定下支配，内容有所变更, 生产的台数，基本是不变更的。生产、组装线一个月的支配是不变的，也就是一天生产数量是不变的，生 产的车种依据客人的订单有所变更，生产零件依据看板拿走多少生产多少，只是看
22、看板。比如现在有3种 零件，A、B零件用的比较多，每天都有变更，做零件的人每天做多少零件每天没有变更，只是车型的零件 变更而已。以大批的数量来生产的话，很难变更，最终生产的话，生产零件的人依据生产须要，生产什么 就行了。ABC生产多少有变更的话，当然有步骤，A换成B换成C,须要时间，须要大批生产，小量生产的 话就须要削减时间，必需一碰生产就变更，达到这个状态，假如碰一碰就变更的话，那生产什么的话对他 完全没问题。TPS就是在缩短更换时间，应变波动。整个台数是固定的，假如发生什么问题，也会变更。 比如说世界上突然发生什么变更，生产数量也会对此予以变更。确定有一个承诺，有变更在一个星期之前 就要通
23、知，进行沟通，结论，零件这个工程应对市场的波动是协作看板，看板系统不存在的公司引进看板 系统。完全依据生产支配来生产的话，无法应对现实问题。这就是看板系统的重要性和作用。返回顶端问七十一：如何推动看板系统，让员工集中才智能投入这个系统？答（林田先生,丰田前高级经理）：也就是说这个公司对他的从职员的立场考虑职员的,怎么对待手下 的职员的，单单让他提议，他是不会听话的，公司是怎么对待他的员工，这个重要性包含在里面，TPS建 立一座，房子，没有人在松松的土上建一座房子的，会让土壤很坚固，企业也是要变更这个土壤，公司有 这个规章制度，大家怎么遵守，全部的人都参与如何改善这个活动，工作作为环境，将企业的
24、氛围完善比 较重要，下面就是怎么建房子。打好基础好，建栋梁，成为支柱，就是JIL再一个就是自动化。有两根 支柱，就可以建房顶了，事实上基础有三个部分，让职员贡献这个工作，公司必需产生利润，为职员供应 让他们产生干劲，找到实现自己的理解，让职员体会到自己的成长，以这种想法为基础，然后付出为行动， 公司要求员工提案，让他自己比较好，在供应这样的环境给员工，分工在看板当中也占有了一部分。操作 人员依据一般的生产系统，单单是吩咐、听上面的指示，假如生产支配有变更的话，必需变更，看板是这 个人看到这个看板，自己知道自己该做什么，没有人吩咐他，在这种员工独立当中，提高生产和改善的欲 望。返回顶端问七十：有
25、没有制度员工一个月必需有多少提案？答（林田先生,丰田前高级经理）：提案系统是自主的，自动的，不是公司强行让你做什么。当然公司 在职工的供应提案的数量、质量，推断员工实力的资料，跟工资没有什么联系。公司会觉得员工可能会有 什么问题躲在背后，没有提提案。假如是吩咐的话，他们可能会提一个建议，但这个提案是不是真正起到 作用。提案之后予以评价，是有奖金，这个提案让公司提高500万效益，奖金最多1万，表求感谢的成分 多，提出很好内容的提案，上司会看，给奖金，公司为表示对员工表示期盼和表示感谢的意思。一年一次, 社长或副社长向提案最好的员工赠送感谢的奖状和奖金的仪式，并不是公司硬让你提案，就这样结束了，
26、这是一个整体结构。问六十九：有一部分员工没有提案，公司怎么对他们？答（林田先生，丰田前高级经理）：的确有这种状况存在，有1015%这样的职员存在，这种人 80%对公司抱有什么不满，其中有一部分他不知道该怎么写，该怎么总结，表现力不强的职员，上司会帮 助他，甚至会帮他写，也有大家一起共同的提案。对公司不满不提，这种问题比较难解决，有两种：一种 是正式，一种不正式，正式的方法是一年有一两次有交换看法的场合，这是一对一的交谈，把这提交给人 事部，谈话时问他为什么不提，说理由，对公司不满，把不满说出来，不满的人会发脾气，越不说不满， 对这种人有不正式的谈心会，大家一起吃饭，旅行什么的，在这种场合，大家
27、喝杯酒，兴奋就会说出真心 话，大家真对真。这种正式和不正式运作的顺当的话，一般没问题。假如是思想，他的意识形态，很反感 这个企业，这种比较例外。这种人一般也会自己辞职，不辞职也没有方法，比较头痛。管理员对他们是一 个比较大的问题，这方面解决很顺当的话，很遵守公司规章，会运作的很顺畅。返回顶端问六十八：员工提拨干部的条件是什么？答（林田先生，丰田前高级经理）：对职员作出评价，一年有三次，一年有一次，确定工资提升，这家 公司顺差，有两次发奖金，确定发奖金的金额，工作人员、管理人员也有一些阶层，对每一个阶层有哪些 期盼和实力，都有定向和规定，当然对刚进的职员和管理人员要求、条件不同，针对公司的期盼，
28、做出怎 样的贡献，公司做出评价，分五个阶层，假如将他提升，过去两三年的成果，大家光看数字也不行的，看 他的想法、干劲、成果，上司对这个人做出推断。返回顶端问六十七：员工的多技能是如何培训提升的？如何进行需求分析？答（林田先生,丰田前高级经理）：日本的公司要成长、发展和职员有成长、发展分不开的,对他的每 个职员，工作几年，工作实力要达到什么程度，是有规定的，这个职员要成长，必需具有各种各样的阅历， 象这种状况，生产人员和管理人员分开考虑，管理部门又要分，是技术型的还是事务型的专家，首先说一 下管理部门，要特别专业，有确定专业性，对他们的期盼的话，固定的话，目光短浅，要派到另外一个部 门，比如是人
29、事部门，工作5、6年，然后做工厂的人事负责，或者再派到生产支配部，就转一圈，最终回 到人事部，一般就是这样，一旦被提拨，周转机会会快，适应各种技能。在生产现场的职员，一般不会换 到其他地方。比如说是组装，也有其他，让他熟识其他工程，一般的公司要培训一个人员，有规定的系统, 找适合这个职员的位置，然后进行培育。返回顶端问六十六：实施看板管理，供应商也要实施，这当中有什么困难？答（高坂先生，丰田前高级经理）：1978年起先实行看板管理，在这以后的30年之间，始终在探讨 看板系统，看板是为了不用库存，没有库存，发生故障，供应商交货期晚了，丰田也特别困惑，看板不但 公司内部反对，供应商也反对，探讨这个
30、看板体系，是大野探讨的，得到了丰田英二的支持，才得以实现, 那个时候可以说是一个特别大的挑战，英二是佐吉弟弟的儿子，他是我的社长，指定各个体系、培育人才, 他现在92岁，现在是渡边，现在还常常到他家里报告一些现况，英二先生激励大家向新的技术挑战，就是 失败了他也不会指责，他们不断向新的技术挑战。并不是丰田要采纳这个方式，丰田到现场指导他们不要 出现不良品，他们自然而然用看板系统，不仅是丰田管理人员跑到供应商现场去指导，就不单是看板，质 量，是丰田员工跟他们一起进行管理。问六十五：丰田经理是如何管理现场的？答（高坂先生，丰田前高级经理）：现地、现物、现事，到现场发觉问题不断改善。美国管理人员 发
31、觉不良品，是听手下的报告，不会到现场看，美国人认为现场人员管理，跟我没关系。因为常常到现场, 就知道如何改善。返回顶端问六十四：供应商的零部件是丰田专用的，其价格是如何确定的？答（高坂先生,丰田前高级经理）：电装50%是为丰田造的，还有50%是为别的制造商造的,汽车这 个零件每个汽车能用的是特别少的，目标成本，在定价时，考虑国际竞争力、功能、价值，这个车销售的 价格，可容忍的成本，才定目标原价。最重要的是所开发的这辆车，成本费是多少，再计算这个零件价格 是多少，一般销售的价格，在开发时就把原价（成本价）定出来了。供应商出现原材料成本上涨，最要一 点是开发时定价，供应商做改善成本、降低杨本的，基
32、本是6个月的定价，一年两次，原材料增长，价格 可以变更，他们都有责任降低成本。零件的国际竞争力，如电池美国是多少，日本是多少，低于美国，说 是国际竞争力。总而言之是最便宜的零件。以中国的价格水准为标准。原材料上涨，对供应商来说，无法 变更的，价格也会上涨的。彼此好好协商，100美元的东西，留1美元让他们降低成本,假如其他状况价格上涨的话,对供应商 的评价就低了，信任度也就低了。中国一年的台数是720万，中国制造汽车的成本，日本假如能达到的话， 这是个目标，质量方面也是个问题。返回顶端问六十三：同一零部件存不存在多家供应商？答（高坂先生，丰田前高级经理）：一般，丰田确定选购供应商时，从产品、价格
33、质量、经营、生产实力、对丰田实行的看法，长期的安定的去选购，同一零部件会集中稳定地从一个供应商处选购,降低成本与质量风险。假如新的车型和零部件，需新的供应商，会让三家竞争，再评价，来确定。一个零件由两家供应商，你说的这个方法特别志向，但是把选购 量分开，会造成成本上涨，及质量风 险，假如这些风险能被分散的话，有两家 夜丁I套曾胴掰O衷诜崽锌晒旱穆痔浅6破 捎枚 胰盟翘期 崽钢灸证坎幌不墩度解颐且荒暧辛酱味怨丁 I痰牟贰柿俊14.冉衅兰郑兰舞蠡嵋阅羌椅饕丁I蹋哉飨龌驹珞三宝丁I獭返回顶端问六十二：如何培育销售人员？新车的信息、员工的专业技能如何传递？答（高坂先生,丰田前高级经理）：在日本,有一
34、台新车,推出市场时,会将250多个经销店的销售人 员，叫过来，告知他们新车的内容，供应服务，成立丰田服务中心，进行教化。服务方面，归纳两种：修 理、供应零件。成立服务中心，供应零件，销售全世界分为四个地区：欧洲I、美国、中国、东南亚，公司 会定五年以后的支配，车的台数达到多少，销售什么车，除日本外，在当地设总管公司，定五年之后，定 销售方法、战略，如何销售，日本公司会救济他们实现他们的支配，不断改善。返回顶端问六十一：能否介绍一下丰田的管理结构，总的经营管理：答（高坂先生,丰田前高级经理）：一个部分,依据TPS不断地改善，当然这样的想法主要用在生产 上，办公室也实行这种形式。另一个部分是培育人
35、才，如何造人。这个主要是统一管理的方针，主要是每 一年的重点是什么，全部工作人员参与探讨，董事之间进行探讨，如何提高质量，如何降低成本，定下后， 再确定我们每个人应当做什么？今年以什么为主题，努力之后，结果怎么样，予以评价，工资、职位的提升都有关联。培育人，使他成为优秀的继承者，培育人才的方法，有各种各样，主要是现场，以自己的工 作岗位为基础的，首先是一个怎样的工作岗位，是接受、教的，也就是说，上级特别敬心地教部下，部下 特别专心地学。上司不仅仅是教，也可以从手下学到很多东西，是彼此的，为什么上司尽心地教手下，是 为了培育手下，尽快成长，自己离开这个岗位，不会留下不开心，可到更高的地方去，担当
36、更重要的工作, 拿到更高的工资。美国上司不教手下，怕夺掉自己的饭碗。自己被培育成了人才，自己再回报培育人才， 丰田在自己的岗位上培育人才。丰田有独特的管理体制，关于开发，从全世界的专卖店收集各种客户的信 息，进行分析，营业部门告知开发部门，产品开发部再细致地探讨如何开发，对那种国家开发哪一种车， 主要作法是这种做法，公司也会有新的规划，比如说，皇冠，成立了 21世纪规划小组，规划21世纪的重 点在什么地方，主要是削减资源，节约费用，具体是怎么开发的，开发时确定一个主任工程师，从支配到 开发，到新车发布，推向市场都负责的。然后质量、成本，都由这个主任负责，这个就是丰田开发最有特 色的特征。195
37、0年，丰田没钱差点破产，丰田知道没钱会怎么样？知道这个心酸，丰田赚到钱不投资各 种各样的东西，赚到钱放在银行赚很多利息，当然这个做法大家会有各种各样的想法，在时丰田赚的钱比 银行多，银行说他们是丰田银行，动力是因为丰田的成本。它开发的第一阶段，降低他的成本，然后开发 时的成本，定为标准成本，生产时朝着这个标准成本努力。第三个是改善、降低成本，尽量生产成本的车。 开发时定的成本，已接近了极限了，叫极限成本，生产时维持极限杨本，不断改善，降低极限成本，这三 个过程叫极限管理过程。预算管理、探讨开发费用，也确定目标之后，工厂的维持费等，定目标再进行管 理，管理再加以改善，用最小的钱来做，一般来说预算
38、管理，国家企业没有预算的话，就不做，要不就用 完预算。没有预算要做的事，还可追加预算，预算有余，保留下来，确定不用。事实上有预算，钱也很多, 也会节约，用最少的钱来做事，是制度、权限管理，在财务方面进行管理的。返回顶端问六十：设备假如只有利用率和完好率指标就可以了么？是否还须要其他的指标？答:结果指标当然重要,但是我们更应当留意过程指标,其中故障次数和故障时间两个过程指标特别 的重要。而且诸如：设备利用率，完好率，故障率，故障次数，故障时间的数据收集和统计方法都须要科 学和客观。比如故障时间就应当要广义的理解，必需包括沟通和反馈时间以及备件选购 时间等。返回顶端问五十九：如何有效的解决机器常常
39、故障的问题？是否有好的思路？答:好的思路就是看问题不要停留在故障的表面,要多问几个为什么？找到真因,要从机器厂商设计 中的奥妙和原理动身思索问题。返回顶端问五十八：如何做好系统的5S?答：1.5S确定要做目视管理2.更重要的是污染源的改善，标本兼治。返回顶端问五十七：如何做好教化训练答:胜利的教化训练=课程培训与实践+改善的荣誉感。只要能让员工在培训的应用中找到荣誉感和 成就感，心态由要我做变成我要做，才是一个稳定的良性循环。问五十六：为什么说精益生产胜利的前提是制程要稳定？答:假如制程不稳定,就会每天处于救火的状态;为了避开因制程序不稳定而导致交货不刚好,必定 会生产过多的库存；因为机器换线
40、时间太长，所以必定要进行大批量生产，尽量保证不常常换线；由于过 多的库存占用大量的流淌资金，企业的现金流削减。当然并不是说制程不稳定就不能推行精益生产，而是 应当同步推行，制程达到了什么稳定程度，精益生产就应当推行到此前提相应的阶段。返回顶端问五十五：如何在企业开展操作标准化的工作？答：可以依据以下四个步骤来绽开：第一步1 .统一思想，明确操作标准化的定义2 .明确开展操作标准化的目的和意义3 .指定相关成员，建立核心团队其次步1 .确定工作流程2 .明确工作重点3 .制订工作支配第三步1 .分清重点工序和一般工序2 .选择试点工序开展操作标准化工作3 .试点阅历总结和全面推广和实施第四步1
41、建立长期监控支配2 .建立奖惩制度3 .定期总结和改善返回顶端问五十四：企业在操作标准化过程中简洁出现哪些问题？答：1 .对操作标准化理解不全面2 .对操作标准化不重视3 .没有建立有效的操作规程4 .没有建立有效的工人培训体系5 .没有制订有效的检查指引6 .没有建立长期的监限制度返回顶端问五十三：企业操作标准化通常应当覆盖哪些内容？答：一般来说，应覆盖以下五个方面：操作程序标准化，操作方法标准化，工位布置标准化，物 料处理标准化，作业时间标准化。问五十二：有些标准员工不好驾驭（如：长度、缝隙、时间等），如何处理？答：1 .采纳实物做标尺以强化员工对标准的相识2 .将相关图片挂在醒目的位置
42、时刻提示员工3 .帮助员工树立时间概念，如：滴一答一一下就是一秒种，人眨一下眼睛约为0.3秒等。返回顶端问五十一：有些员工的老习惯改不了，如何处理？答：1 .思想教化，让他明白工序标准化是必需的没有任何理由可以避开的2 .耐性指导，使他信任自己的努力加上大家的帮助，他确定会胜利的3 .现场观摩标准操作员的动作并由标准操作员向他传授阅历，驾驭操作技巧。问五十：某些标准化动作员工普遍达标率不好，如何处理？答：1 .深化调查达标率不好的缘由，千万不行简洁归为员工执行的问题2 .如是工装、设备等缘由影响操作，要联系相关人员尽快解决3 .如是工艺标准太严造成的，和工艺协商尽量放宽标准4 .如是操作技巧方
43、面的缘由，改进培训方式加强培训问四十九：员工对作业标准化有抵触心情，应当如何处理？答：1 应多投入时间向员工说明作业标准化的意义与必要性，重要的是，确定要明确地传达出标准化工 作确定要做，并且要做好的决心，让员工没有侥幸心理。2在标准化阶段，应多听取员工的看法，与他们商讨，敬重他们，让他们有参与感3试运行时多与员工沟通，刚好发觉与改进标准作业文件的不足4培训出标准操作员工，充分发挥榜样的作用5建立支持性考核指标并监督执行返回顶端问四十八：公司有些问题为何总也解决不了 ？答（川瀚武志，日本精益泰斗级教授）：解决问题有两方面：解决问题的技术手法；大家对问题的相 识是否统一。新手常常在还没有统一大家
44、的思想时，就急于运用技术手法来解决问题。我们建议大家先建 立统一的目标，思想，意识，对问题的相识后，才起先思索用什么技术手法来进行改善，这样就能做到有 志向有目标地解决问题，而不是基于现状分析和埋怨过去地解决问题。问四十七：我们认为比较起6Sigma这个发源于美国的改善方法，精益从文化上来说，更符合中国人的思维。 似乎5S，中国的父母从小就要求孩子随时整理自己的物品，分类摆放等，虽然他们不知道这也是5S，但 事实上始终就这么要求着。对于目前企业的员工，假如从小接受的就是这样的教化都没有形成5S的习惯， 如何能信任通过导入5S就能变更他们的行为呢？答（川激武志，日本精益泰斗级教授）：其实，在日本
45、让员工形成5S的习惯也是特别艰难和苦痛的 过程，也不是父母从小教化的结果。在企业里实施5S，假如没有成效，通常是高层只让大家做5S，公司发 布各种文件规定，做些初步的培训，然后就等着5S习惯的形成，但这是远远不够的。比如，在日本，我们 推行TPM （ Total Production Maintenance）的时候,是由公司总经理，部门长,课长，工程师等5-7个人组成 一个先锋小组，亲自到现场去干活，探讨机器，找解决问题的方法，试验，改善等。我们花上1-2个星期， 每天在现场干得汗流法背做出样板后，让全公司的人看到，公司领导都在亲自做TPM，而且做到了，所以 大家才会跟随着渐渐地学习和运用T
46、PM。讲回5S，假如公司高层自己都没有形成5S的习惯，只是要求员 工做，就很难达到效果，所以高层的领导力是特别重要的。高层必需自己信任他们推行的方法，而且亲自 参与去做，这样全体员工才会有确定的遵守标准的意志力，否则，是很简洁中途放弃的。返回顶端问四十六：改善活动取得胜利有什么必要的条件吗？答（川激武志，日本精益泰斗级教授）：有三个简洁被企业忽视的条件，一是：充分敬重和信任每一 个员工，包括生产线的一线员工；二是：以小团队的方式培育基层员工的爱好和技能；三是：改善活动的 持续保持，取决于改善要紧密结合现场，假如脱离了现场，改善的效果很难被高层认同。返回顶端问四十五：改善活动的基本是什么？答（川
47、瀚武志，日本精益泰斗级教授）：1 标准化，真正的标准化并不只是文件标准化，必需做大量 的工作保证员工的操作已经遵从了标准。2确定遵守标准的意志力。3作业安定后，不断改善现有的标准。返回顶端问四十四：志向的改善结构应当具备什么条件？答（川激武志，日本精益泰斗级教授）：1 生产效率提高（或其他指标）必需下放到现场（如生产部）， 而非负责改善推动的部门如精益办公室。这样，现场部门的主动性才能被调动。2对达成的改善指标应留有余量。余量应反应在允许失败，时间余地，对人员实力短暂达不到的容 忍等。3-上下级之间的高度互信。上级应避开连自己都不知道答案的状况下，一味责怪员工做不到的事情， 应当坦白承认自己的
48、无知，并与员工一起找寻答案。4上级的领导力，其中最重要的是，帮助员工担当失败的结果！问四十三：标准被偏离时应当做什么？答（川激武志，日本精益泰斗级教授）：通常状况下，这是管理的问题，可以从下面三个方面着手：1 加强人的训练，使之适应标准；2检讨标准，并修改之；3 对新员工，应当先训练后上岗。返回顶端问四十二：领导改善的人员，是IQ重要，还是EQ重要？答：基层的人员，须要解决具体问题的时候多，所以IQ更重要；高层的人员，须要调动全部人员的主 动性，让大家保持工作的热忱，而解决具体问题的时间比较少，所以EQ更重要。返回顶端问四十一：我们是国际化公司，干部员工来自中国，日本，新加坡，香港，大家之间的文化差异很大，做 改
