如何预防员工离职传染病.doc

如何预防员工离职传染病某公司的人力资源负责人近来发现，公司离职率呈上升趋势，离职人员包括高层、中层乃至普通员工，并且很多离职者此前并无任何离职征兆。公司虽然采取了相关挽留措施，比如给予职位提升或增加薪水等，但离职率仍居高不下，甚至某些员工在离职后还会出现一些不利于公司的行为和言论，使公司在工作中产生了一定程度的被动。问诊员工离职潮让我们将事物一分为二地分析，人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展，也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职高峰，出现不良情绪离职苗头时，企业就要引起足够警惕，并采取相关干预措施，否则这种情绪就如同传染病一样，加速爆发大规模离职潮，其破坏力不言而喻。病理学意义上的传染病在人群中流行，必须同时具备三个基本环节：传染源、传播途径、易感人群。同理，在职场中，当离职率上升乃至达到峰值时，我们也能探寻到相同的演变轨迹。当公司有员工离职时，会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后，员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职动机甚至离职行为。从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离职行为产生的蝴蝶效应往往会带动其他在职员工的情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其污染程度会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性，从而增加公司的人力资源成本，尤其是当公司面临重要发展机遇时，如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不仅不利于军心稳定，也很容易延误战机。控制离职传染源借鉴医学中预防传染病的基本方法，在人力资源管理中，采取相关预防和干预措施，能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。员工提交离职信后，公司要在第一时间作出回应，做到早诊断、早治疗、早隔离，立即跟员工进行诚心的离职面谈，这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。一个供参考的可行做法是控制离职信息传播范围，如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为，部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的，如果让管理学的发展，基本经历了人力成本人力资源人力资本三个阶段，人作为人力资源管理的起点，企业对人的关注开始日趋深入。在当前人力资源高度竞争的背景下，激励和稳定员工队伍，尤其是留住优秀员工，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。在当前经济全球化的发展的21世纪，员工更加受到企业的重视，残酷的商业竞争使人力资源的作用日益突出，将员工视为资本进行投资，并追求回报的最大化已成为企业的目标追求。企业注重人的需求，员工的自豪感和归属感有很大提高，人的自我价值获得了一定程度的实现。但在企业实际工作中，如何提供针对性、个性化的支持，让员工真正感觉享受到自己被老板视为资本这种待遇，自觉自发地充分的发挥个人潜能和主动性，以从根本上解决企业人才流失，人心涣散，效率低下等问题。我们对此从人力资源管理工作方面进行了深入广泛的探讨。人力资源管理工作到底应该从哪里开始，通常来讲，很多人会说应该是从工作分析开始，从目前通用的人力资源工作流程来看，这样做似乎没有错误。但经过多年的观察和总结，这种单纯通过控制人力资源管理流程来改善企业员工管理的做法只能从技术上提高人力资源工作精确度，却无法从根本上解决企业与员工的对立和从属问题，员工对企业的情感往往比较淡漠，这与企业一厢情愿的期望恰恰相反。从理论返回到人性的实际上来，从自身需求出发，我们意识到要想从根本上解决，就必须回归到员工是人这一根本属性上来，真正把员工当人看，而不是简单的将人视为资源来开发或视为资本来投资。为什么这么说呢?因为，员工本来就是人，人的实践本性决定了人可以通过有意识、有目的的自主创造性活动不断地进行自我否定、自我超越、自我实现，即人具有发展的本质，作为一种存在的可能性本身就孕含着丰富性和多样性，另一方面个体生命具有独特性、不可替代性及个体间的差异性，其个体情感和自身的属性会决定自己的判断和行动。所以把员工当人是人性化管理的根本，是对员工最大的激励和尊重，只有这样，员工的自我价值才能得到充分体现，企业对员工的培养和关心措施才能真正发挥作用。只有认识到员工是人这一核心问题，并从这个角度出发开展人力工作，企业的各项管理措施才能更具针对性，员工才能真正对企业这一由人群构成的组织产生好感，员工的满意度和工作绩效才能得到切实提高，员工的忠诚度和归属感才能获得提升，员工流失率才能得到降低。于是，我们企业在基于把员工当人的核心基础上，在人力资源管理工作方面，为最大限度的稳定员工队伍，充分发挥员工潜能与能动性，逐步完善机制，建立健全维持良好员工关系的各种措施手段，主要表现在：在这里等类似语言。上述情况一旦发生，在自尊心的驱使下，该员工很可能又会动摇，选择离职。当员工离开公司时，必然会有不良情绪，或者没有达到归属或爱的需要，或者没有达到自我实现的需要，公司若处理不当，可能会滋生传染不良情绪的职场细菌，因此，消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供离职负面情绪释放空间，然后进行情绪消毒，则可在一定程度上使病原体丧失感染其他人的机会，从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。在这个环节中，真诚的离职面谈是非常有必要的，这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈，而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的：挽留员工和了解员工离职动机。以心换心，如果人力资源工作者能开诚布公，形成一种愉悦无障碍的沟通氛围，让员工明白公司是需要他、重视他的，员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受，甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来，毕竟这是公司内的家事，采用大禹治水的疏导方式，公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈，有则改之无则加勉，不但切断了不良情绪的传播途径，公司管理方式也能得到改善。对于不能成功挽留的员工，尤其是关键性岗位人才，也要抱着聚散皆是缘、再见亦是朋友的心态，而不是给其贴上公司背叛者的标签。如果条件允许，抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式，换个地点、换个思维方式，或许效果会更好。在办理离职手续时，人力资源工作者不以各种理由克扣员工绩效工资、竞业限制保密费等，或许会有意想不到的收获。如果离职者觉得自己受到了尊重，他们非但不会传播不利于公司的言论，反而会从内心感谢公司的人文关怀，提供丰富公司人力资源库建设的新方法。三国时期，徐庶离开刘备之时，为其举荐了诸葛亮，这就是一个生动案例。当然，这样的离职处理方式，需要公司高层具有宽广的胸怀、气魄和智慧。保护在职易感者关注离职者，更要注意保护在职者，做一个防护罩保护易感者。企业应该倍加珍惜现有的人力资源，积极采取有效措施，稳定军心。这需要企业和在职者都付出相应的努力，即使是离职者也有一定的责任。1.做好员工心理层面的预防接种。针对不同群体，注射不同疫苗，提高易感人群的抵抗力。可采用员工信箱形式，设立专人定期梳理数据资料，归纳经常出现的问题，呈送公司领导，然后对症下药。比如，某项目组近来工作进展缓慢，两名小组成员提出离职。公司领导觉察到此变化，以公司信箱为工具，由人力资源部牵头，以当前公司组织建设中出现的问题为主题组织问卷调研活动。经后期数据反馈，考核小组了解到，该项目小组大部分成员对于公司绩效考核体系公平性持有意见，考核小组迅速做出反应，适时调整了相关考核比例，加大了奖惩力度，维护了团队内部的和谐，团队重新得到了整合。这一剂绩效考核疫苗，快速、有效地切断了离职情绪传染，保护了在职员工，提高了员工的免疫力。2.人才流失预警机制的建立。通过员工离职率数据分析，从低到高，分成蓝色、黄色、红色级别，一旦出现不同信号，除了采取积极措施挽留离职者，更要重视易受感染者，对有离职倾向的人员，建立易受感染员工心理档案并进行追踪，在这期间，管理层更要主动关注员工情绪变化的规律，定期进行人文关怀类型的聊天、拓展训练等团队活动，运用积极方式传递正能量，适时给员工情绪解压，做到防患于未然。3.对于在职者而言，学会自我选择适当的心理调适方式，避免不良辞职行为的精神污染，不要意气辞职和潮流辞职。当别人辞职时，或许自己可能也有辞职的冲动，此时，不妨找出本子和笔，粗略地用SWOT(态势分析)审视自我：优势、劣势、机会和威胁，这样会对自己有一个更加理性的认识，权衡一下，到底哪个方式更适合自己。4.对离职者而言，离职品行也是检验个人职业素养的试验剂。有些离职者把自认为的委屈、不满在公司内外大肆传播，甚至诋毁公司声誉，试图引起他人共鸣，此类离职者已道德失范，不继续留用也罢。所谓雁过留声，人过留名，即使不在公司工作了，难保不会在这个圈子里继续混，为他人、为自己都要本着青山常在，绿水长流的原则，好聚好散。