实用详细销售谈判技巧.pdf

谈判技巧 谈判前的准备工作： 1、用户需求分析；列出用户方的所有要求，包括他们的技术规格和要求。 2、己方需求分析；列出我方的要求。 3、确定我方在谈判中的优劣势。 4、确定用户方的优劣势。 5、估计如果谈判进行得不顺利，用户方的风险意识有多少。估计我方风险， 短期的和长期 的。 6、确认双方组织中的主要人员，即那些能影响谈判结果的人。 7、列出我方感到对方可能在谈判中采取的所有战略战术，列出我方可能使用的战略战术。 8、列出细节，如竞争活动、个人偏好。 9、谈判的后续工作，如争执和难免的差错等事项，有必要重新商谈，使客户满意是一件重 要的事情。对大型合同可能做补充。 10、合同谈判中我们处理扫尾工作的方法会为我们与那个客户进行下一次谈判打下基础。 合同越复杂， 在后续工作中越容易造成尚未了结的零星事务。尚未了结的零星事务和工 作的疏忽等创造了与客户再次谈判的机会，以便使双方都获利。 在你成为可能的供应者前，先不要谈及交易和让步情况。 策划有效谈判： 1、 要在谈判中确定你自己的目标和客户的目标。 2、 列出你和客户双方的有利条件，双方谈判的限制条件。 3、 列出在谈判失败情况下双方面临的短期和长期的风险。 4、 确定双方谈判的主要成员，包括主要的有影响的背景人物。 5、 制定与前 4 步有关的合适的战略战术。 销售谈判是一个平等交换的过程。 销售谈判中最大的过失是什么？ 1、 没有充分准备。 2、 信息不灵。越早了解到客户的目的、需要和要求，就越能有效地作出讨价还价的安排。 最基本的谈判策略是用讨价还价代替让步，信息掌握得越早，效果就越好。 3、 没有先进行内部谈判。 4、 心态僵硬。给客户一个机会参与讨价还价，让他体验一些胜利的感觉。 5、 过早让步。过快地答应对方要求，会使客户养成坏习惯。对那些要求你应该作出如下反 应：陈述你如此开价的理由。请注意客户可能再提出其他的让步要求。当你对一个让步 的要求作出反应时，与其让一步不如进行讨价还价。 6、 对每个要求反应过快。在作出反应前先力求搞清楚客户所有的需要和要求。一旦你明白 了客户所有的需求，你就有机会统筹兼顾，可以讨价还价。 有时只要作一点小小的让步。 7、 没有要求暂停。 8、 没有设身处地地为客户考虑。 9、 让自负作怪。如果我们能使客户感到他“赢的”比我们多一些，通常我们就可能我多赚 一点钱。 10、后续阶段草率。 谈判的后续工作包括寻找问题和机遇、重新谈判， 为未来的谈判准 备条件。 有效销售谈判者的四个特征； 1、 善于计划和准备。 2、 先进行内部谈判。 1） 在向客户承诺关内部已有了承诺。 2） 他们对其管理层愿意承担多少风险心中有数。 3） 他们懂得内部的重点，如盈利和销量的关系。 3、 富有创造性。 1） 会想办法修改计划，使双方都赢利。 2） 会想办法重新妥协与组合。 3） 会不断问：“如果怎么办。 ” 4、 甘于承担合理的风险。 1） 会离席而去。 2） 没有觉得要对每个要求都作出反应。 3） 对礼貌的“搁置”处之泰然。 基本销售谈判原则： 1、 客户迫切要求让步，因为这是他们的工作职责。 当客户提出要求过多的让步条件时，他是做他该做的事。他们对提出的要求不一定都期 望得到满足，因此你不要因为害怕失掉生意而对每个要求自动让步。相反地，要慢慢地 寻找机会，双方进行讨价还价。 2、 销售人员的优势比他们想象的更多隐蔽优势。 一个有经验的客户不可能把他面临的时间安排问题、竞争产品的效能缺陷及其他压力都 告诉你，但那些优势往往存在。我们需耐心收集信息，想出变通办法。 3、 始终为客户创造一个宽松的谈判环境。 4、 谈判是平衡双方所有变量最合理的商业手段。 5、 使双方满意的可能性几乎总是存在的只要去寻找。“让我对您讲一讲我是怎样想的。” 这个具有合作性的能解决问题的措词触发我们去共同寻找使双方最终都能满意的结局。 我们必须要做的是对客户澄清对我们出价有利的每个增值的条款和特点的意义。 6、 销售人员应该始终要求回报。 7、 双方都要留有余地。起价应该高到双方都有调整的余地。 8、 每次谈判都按照某一条让步曲线进行。在谈判开始时让步率很低，将导致严峻的谈判形 势。但当顾客确实得到了让步时，他们将更加感激。这是销售员最明智的作法。 9、 谈判是一种态度。在谈判中， “信任和关系”就是金钱。这需要耐心，需要一种注重长期 打算的态度。 10、客户向产品质量最高的供应商要求最好的产品，条件同向产品质量最差的供应商要 求最无吸引力的产品一样。 11、这是自助餐， 不是点餐。 谈判具有可塑性， 需随机应变。 当你重复一种谈判战术时， 客户很容易适应它。 12、目标要高， 高到你能对客户作出合理的解释为止。高到客户不特别喜欢它，但会继 续与你谈判就可以了。 怎样识别谈判的目标：我方的和对方的？ 在任何销售谈判中有两种类型的目标。一定要达到的目标是你不能让步的，那些最低点， 即你可接受的最差的价格。想要的目标是你最乐观的，即在最好的情况下你相信你能获得的 最高价格。因此，一定要达到的目标有绝对的中断点，而想要的目标则没有。 销售人员需要和客户一起寻找一个平衡的结局。许多客户的目标与你的目标并没有冲 突， 在一个方面进行讨价还价可能使你在另一个方面更容易开价。在你和客户面对面谈判前， 把所有的可能性都考虑一下。在你参加任何谈判前，必须对你一定要达到的目标和想要达到 的目标有个清醒的认识，这一点很重要。 谈判各方面的考虑 为了确定你的所有重要的目标，考虑下列基本的方面是有益的： WHAT 什么是我们最重要目标的最好的结局和最坏的结局？ WHEN 或到什么时候为止客户可能想结束谈判？ WHERE 我们应该在何地谈判：在他们的地方，我们的地方，或中立地点？ WHO 对这次谈判来说谁是双方主要人物？ WHY/HOW 这次谈判对客户的重要性如何，为什么在这次谈判中他们可能投入多少精 力他们是否急于想做成生意？ 当你定下你一定要达到的和想要达到的目标准备任何谈判时，可以考虑作为权衡机会的项目 是无穷多的。其中的大多数可以归纳到下列七个有关方面中的一个中。 1、 价格/ 价值 2、 时间安排 / 进度安排 3、 数量 4、 质量 5、 有关补偿 6、 优势问题 7、 人员问题 8、 一定要达到的目标和想要达到的目标 客户的需求和需要 客户将有一系列的需要，其中有些将会与你们的有冲突。客户将想要比我们所给的更低 价格和更多保修。 但客户的数量要求很可能跟你的非常接近。客户送货要求可能或可能不与 你的完全一样。客户所需的技术支持水平可能比你能给予的要高。 在与客户进行讨价还价让步前，最好确定一下客户的全部需求。弄清楚了客户的全部需 求，你在让步、 还价过程中就处于有利地位。在大多数谈判中，客户有一系列 “心理” 需求， 这些需求实际上成了没有列出来的需求目标。这些需要可能与更具体的、更大的目标一样重 要。 经理想减少操作人员的激烈争论和抱怨。购买者想减少送货损坏的风险。在谈判结束时， 客户想向他的组织表示他的谈判是成功的。虽然有些客户希望减少冲突，但另有一些客户却 喜欢在严峻的谈判气氛中进行公平竞争。富有成效的销售代表清楚地认识到代表客户组织进 行谈判的不同人员的心理需求，并对此作出了反应。 弄清和测验你的设想 在预测客户可能需要什么时，有些错误是易犯的。在事先列出客户的目标时，你可以只 列出你希望他们做的事。或你可列出你认为他们应做的事。或在冗长的谈判期间客户的目标 可能会改变。 在每次面对面谈判前，你应列出将被提到的明了的问题。这将帮助你在错综复杂的谈判 中激发你的设想。 代表客户组织与你面对面打交道的人仅仅是有关对方目标的一种信息来源。在参加任何 谈判前的计划阶段积极弄清所有潜在的信息来源。 在列出你所了解的双方谈判目标后，弄清两者的差距。首先， 识别出你基本同意的那些 目标。 然后确定需要还价让步的那些目标。请注意几个潜在的可能权衡的地方，如销量与价 格、包销与价格。最后，从你的角度优先考虑权衡机会。 怎样评估优势与限制条件？ 优势指能被用来使客户产生一种你具有谈判实力的意识的任何信息。 限制条件指限制你的优势的强制力。 优势的范围： 1、 事实与趋势 在准备销售谈判时，你需要收集现有的有关产品性能、质量改进、市场趋势的实际数据 和将对谈判的销售方带来优势的其他信息。你的客户应从买方的角度同样这样做。 2、 印刷材料和媒介 印刷的价格单、 规则和贸易出版物上有益的文章对销售代表都提供了强大的优势。“复印” 的这种信息比仅仅口头描述有效得多。 3、 行业惯例 由于供应来源、设备、市场期望和所经受的国内外政府压力等因素相似，所有有关效率 和风险的经历也就相同，因此，在大多数行业中逐渐形成了许多惯例。如果你能提出要 遵守行业惯例的正当理由，那么再去冒失去顾客的风险，以及进行艰苦谈判造成时间上 的浪费，就不值得了。要记住的是，许多时候与你谈判的客户仅需要一些依据，以便回 去可以向组织说明他与你所达成的协议是合理的。如果某个标准的行业惯例能达到这种 目的，那么自然要利用它。 4、 其他用户 每当你能使你的客户相信其他成功的客户使用了你的一种产品或服务时（这是他们成功 的原因），如加强了你在与这位潜在的客户就这种特定的产品或服务而谈判时的有利地 位。 5、 规章 任何时候一个客户在寻求特殊待遇时，策略的做法是停下来考虑一下并向客户提出将此 提交法律顾问班子看是否有帮助。这种暗示一定会提供巨大优势。 6、 政策 你可以用来抵制让步要求的一个工具是引用公司的一个政策，而你又无权改变这一政策。 7、 决策当局 8、 个人影响 你或其他在你组织里的人因为在行业里有特别强的技术、信赖度和经验而享有声誉，你 就有机会利用这种声誉产生我们所说的“个人影响”。 怎样评估风险？ 销售者的风险 短期：未达到销售预测。红利下降。 长期：潜在的竞争关系。失去接触的机会。 客户的风险 短期：可能在某个地区的某个一流产品上失去价格保护，超出预算。 长期：可能失去优惠的合同价，特别在单源产品方面。有利的地位受到危害，更高的合 同价。 一个拒绝满足你最低价格目标的客户可能会碰到更具风险或效益更差的竞争产品。 如果他们逼得太紧，一个精明的客户可能会表现得风险很小的样子；但不管怎样，风险 是存在的。在进行重大谈判前，你应列一份客户感到的潜在风险的单子。 为了取得有利于双方的结局，就千万不能把客户逼得太急。那样做，事实上，可能 增加你的风险。在谈判计划期间，从客户的角度设身处地看待谈判将有助于减小谈判的 风险。 在决定谈判策略前的谈判策划期间，考虑相对优势、限制条件和风险是有用的。这 有助于你识别机会和缓解客户方具挑战性的谈判策略。 怎样评估主要当事人和主要有影响的人？ 在准备谈判时，你需要考虑的不仅是你将与谁面对面的谈判，而且还要考虑在客户 组织中可能影响谈判的其他人是谁。这些人是“背景作用人”。业务经理、管理员、财务 主任、采购员都可能与特定的谈判有重大关系。你对他们在谈判中的各种作用认识得越 多，你就越有效。认识到职务作用和他们的各种利益只是一个部分。预测行为作用也是 有用的。一个高层人员可能纯粹是为了对你施加强大的压力而参与进来。红白脸搭档可 能被用来从你那儿搞到信息。请预测各种种样你可能在谈判中遇到的职务影响人和行为 影响人。 考虑一下你方的主要影响人是谁。一个销售经理一般会注意到各种职务人员的兴趣。 参加面对面谈判的销售代表需要懂得怎样把那些利益分解到谈判计划中去。 在你和你的销售经理打算共同主持谈判的情况下，请记住当两个或更多的人一起去 参加谈判时有两个易犯的错误：1、没弄清谁负责讨论；2、其他搭档的确实作用是什么。 不能忽视幕后人物在双边谈判中发挥着影响谈判结果作用的重要性。 谈判方式 面对面的谈判的各种当事人可能代表着四种基本谈判方式中的任何一种。 1、赶人者，这是一种过分自信的、紧逼的、发号施令的人，如果你听之任之，他可能 逼得你走投无路。 2、是富有表情的，这是一种精力充沛的乐天派，这一种人不逼你，但谈判时进展得如 此迅速以致他在签定协议时会冒着造成关键分歧和疏忽的风险。 3、是友好的，这是一种低调的、有礼貌的人，他不会在棘手的问题上和你发生正面冲 突。但是如果他感到你逼得太急就可能撤去承诺。 4、分析型，他们注重细节、系统化、富有逻辑。这是一种似乎在作出决定时始终没有 足够信息的人。 以上四种人可以重新调整到谈判的目标上：前两种要缓和，后两种要用一套在充分准备 的假设方法推动他们。 如果我们这样做了，那么你能那样做吗？ 如果你可以降低X方面的要求，那么可能我们能增加Y方面的好处。 在一场很长的过分复杂的谈判中，你的谈判组最好在谈判中把四种方式都用一用。与客 户打交道时，重要的在于每位去参加面对面谈判的人员必须体现相当的灵活性，以及了 解客户个性，使他感到舒适。 赶人型： 首先，有一种咄咄逼人、过分自信、纯粹是为了做生意的谈判者，称赶人型。当与这种 方式的人进行谈判时，如果我们反应适当，注意不与这种谈判者竞争对抗，我们可能会 做得好些。 如果你自己本来也是用那种方式，那就是风险。 但如果你有一种随和、从容、 体贴的风格，你就需要调整并表现出你的坚决，否则要冒屈服或僵局的风险。 友好型： 相反的一种谈判方式是慢节奏的、随和的、肯通融的友好方式。友好型在合作的双方都 满意的谈判中很不错，特别在与其他友好型谈判者谈判时。如果你有一种强硬的、快节 奏的谈判风格，像赶人型谈判者一样，那要注意别使他们为难，特别当一种长期双方都 能受益的关系很重要时。赶人型谈判者若感觉不到谈判的胜利，宁可造成两败俱伤的结 局；一个友好型谈判者会避免僵局而作出巨大的牺牲，希望下次生意做得好些，但始终 是泡影。 分析型： 当与一个分析型谈判者谈判时，要只谈生意并且你的建议要有系统的逻辑。用事实证实 你的建议，不要过多地使用个人感觉。一个分析型谈判者会是有条有理的，达成协议要 花不少时间，因此请耐心点。如果逼得太急，一个分析型的谈判者会永久拖延下去（不 一定是僵局） 。 富于表情型： 富于表情型的人是精力充沛的；他们喜欢做创造性的选择，会对使双方都满意的方法作 出反应。加速谈判，夸奖他们所做的努力，不要用无休止的细节加重他们的负担。 注意一下你的买主的谈判风格，适应它，这样你取得双方都满意的结局的可能性就会能 上升。 怎样计划使双方都能获利的策略与战术？ 四个关键的策略问题： 1、 可能影响我让步曲线的主要目标、优势和还价选择是什么？ 2、 在这次谈判中时间选择和最后期限问题是什么？ 3、 这次谈判的所有当事人是谁？ 4、 谈判的最佳地点在哪里？ 在谈判前要解决这四个策略问题，你必须作好打算，坚持开始的方案，进行讨价还价而 不是让步。 预测谈判可能持续多久，多少人可能参与，以及与会者在每次会谈时扮演什么角 色是有益的。在某些情况下，对会谈地点的选择尽可能施加影响也不无益处。 如果用图线来表示，在第一个策略问题里提到的让步曲线所描绘的是从起点，如开价， 到最后达成协议时价格的让步率。通常该曲线描绘的是双方协商的主要变量，而可能不一定 是价格。在绘制期望的让步曲线时，将关键点上的还价及其理由一一标明是有用的。 在所有有可能进行的谈判中，最好的情况就是，你把对客户很重要而对自己不重要的东 西给客户。 反过来， 客户也把对你很重要、对他们自己无足轻重的东西给你。这是最佳的令 双方都满意的谈判。注意在这里双方都有所放弃，也都有所得。 销售代表的获胜不在于仅仅 把东西推销出去，而在于赚取可观的利润。 第一流的使双方都能获利的谈判 客户单方满意的策略 一个单方满意的客户可能会在两个看似很不相同、可目的都是为了获得只令单方满意结 果的策略中任选一个。一种是谈判很坚决，暗示生意很可能做不成，除非你在价格上作出很 大的让步， 然后在达成价格协议后又提出其他要求。另一种则可能会耐心地从你那儿得到一 些小的让步， 然后再耐心地坚持已见，直到你在价格上作出重大让步，才在最后的协议上签 字。 客户执行这些策略的战术是根据策略和个人谈判风格而变化的。两种策略都可能会采取 红脸白脸战术， 两者交替使用直到你对其中一个有所反应。在把苹果和桔子相比后两种策略 都会运用竞争者价格优势战术。强硬谈判者的战术制造一种时间压力和心理恐惧的感觉。耐 心的谈判者可能利用阻挠和拖延来引出让步。随着生产成本压力的增加，我们客户所用的单 方满意谈判战术也在增加。 对付客户单方满意的战术 需要有效的反击战术计划。解决问题的关键是运用耐心、有效的试探和随机应变的策略。 在对任何谈判策略和战术作出反应前，想办法引出客户所有的要求。对这些要求有底后，你 就能对客户进行双方都满意的讨价还价，而不是让步。 你必须作好准备婉转地反击断然的要 求。这可以包括寻找能澄清问题的信息、随机应变，或需要征得更高层管理人员的同意。 到海边去：一场双方都满意的谈判 客户的策略及致胜反击战术 在不放弃双方都获利原则的情况下对战术作出反应的某些途径： 1、 开低价： 客户使用的典型开场要求是开低价和诸如“你必须做得更好”这样的话。对这一类开价 者作出反应的第一条规则就是在通过阐明、分析和解释使你的让步曲线得以保持后，准 备提出进行公平交易。要求对方有所回报，如“我们也许能在价格上作些让步，如果你 们能同意接受我们装运点离岸价格。”或，“除非你能同意使用我们的标准包装，否则我 不能回去找我的管理层把价格开得低一些。” 另一个更为复杂的反击战术就是在作出反应时运用一些几近痛苦的肢体语言。对低开价 或非做好不可的要求不作口头的应答，而使自己显得很不舒服，几近痛苦和迷惑，或是 不知如何应答。 无论你喜欢还是不喜欢这种“装腔作势” ，肢体语言能传递一些强有力的 信息。尽管公平交易更为可取，但如果你确实决定做一点让步，那么就要一点点地作让 步。如：与其从 100 退到 95，倒不如先从100 退到 97，然后， 再从 97 退到 96.5 ，等等。 这样就使让步要求得到减缓并向对方传递出一个信息，即你最多只能如此了。 2、 客户的抱怨： 另一个战术就是用客户的抱怨作为谈判手段和/ 或问题攻击。 客户甚至可能会夸大一个小 问题。首先，对你和客户的任何假定都一定要进行检验。在你对假定与事实搞清楚前不 要作出反应。同时，注意使用书面的统计和数据。客户可能会出示有关的事实，但一定 要检测其准确性。还有，即使你确实相信客户的看法是合情合理的，让步也要少一点， 而且要慢慢让步。 即使当根据客户抱怨而提出的重大让步要求被客户用相当程度的可信性和一些有说服力 的反面信息证明是对的时，也请准备检验它。你可以先对让步要求说不，但是说明理由， 始终要说明理由。 你可以使用安全阀。“要是情况不是这样那样的话，我们也许能这样做。 ” 提前把这样那样准备好。同时，始终要保留一些交易以备需要时用。这里说的不是要和 客户争辩，而是要有礼貌地检测战术与理由。 3、 竞争： 在所有用于对付让步要求的战术中最常用的是竞争。当竞争被用作一种战术时，请有礼 貌地表示怀疑。检查一下客户是否在把苹果与苹果进行比较。不要很快同意客户对竞争 的描述。另外在预先考虑这个战术时，将在作出反应时要用到的假定推测一一列出。 4、 有压力的时间安排： 一个精明的客户很有可能用催促我们的方法尽量逼我们让步。客户时常通过打电话 来运用这一策略。你会放松警惕并感到被迫回答。花时间想想！不要掉入匆忙回答的陷 阱里去。 当你们面对面并且客户施加时间压力时，就说你必须去打一个电话。或者如果你和 同伴在一起，就对客户解释说你得花些时间与同伴简单讨论一下。休息一会儿。请打回 电。另外你要事先准备好使用这些反反击战术。在时间的压力下几乎没有必要作出会带 来损失的让步。 时间压力能在谈判结束时以微妙的方式悄悄发生。你可能会发现你已准备在谈判的 前 95% 的时间里“寸步不让” ，只在临近结束时作一些小让步。几乎想了想后，客户问你 能否“就只奉送”似乎是一个相当小的让步，却大大蚀掉了你在销售中可能已获得 的赢利。在应对这种战术时，别忘了前面提到的一点，要记住你的最低价。然后，对于 在最后作出的一些小让步究竟会令你损失多少赢利时，你要做到心中有数。在对付那些 最后提出的“小”要求时，始终要准备好作交易，要求对方给予回报。 5、 红脸/ 白脸： 客户很有可能从他们的单位里带各种各样的人来参加谈判，以发挥其特别的作用。红脸 / 白脸的作用是典型的。唱白脸的对我们软硬兼施，然后拂袖而去。我们因为摆脱他而感 到非常高兴以致为了与唱红脸的作成生意我们几乎做什么都行。当客户运用这种战术时， 千万记住这两种人都不是好东西。 6、 自我的操纵： 一个咄咄逼人的客户可能使用的另一种战术是企图操纵我们的自我。它能以说恭维 话、夸大自我和表示赞扬等方式表现为积极的操纵，或以攻击和辱骂的方式表现出来。 对付这些战术的办法是仔细听不作直接回答。而且再一次的、始终准备好一份列着各种 “假定推测”的单子。 在对付各种“谈判”角色时，为了不屈服于他们的压力，始终要备好一大堆充足的 理由。如果谈判角色是一个专家，你又没有这方面的专门知识，那么就在你的包里放一 些可信的东西给他们看。仔细听他们讲，并答应你有了答复就告诉他们。 7、 使竞争面对面： 一些客户会使用一种有几分专业化的压力战术，这就是在预备汇报会、计划会、投 标会或类似的会议上想方设法使你与你的竞争对手相遇。在这样一个设计好的压力环境 下，你一般会被邀请面对面地说明你的情况。当你这样做时，要使客户相信你提供的东 西对你所有的客户来讲都是最好的。同时，告诉他们一些关于你竞争对手能力方面的差 别，但不要批评他们。这样做很简单，只要对他们的计划不点名地提几个问题，然后把 你自己计划的长处与这些差别进行比较。告诉他们可能要承担的风险。 8、 场所优势： 有时，一个客户可能会试图施加战术性的压力，把谈判安排在一个不中意的地方。 闹哄哄的大办公场所、忙碌的过道和舒服的办公室就是销售员们经常提到的典型例子。 这样做的目的在于将销售员置于“让我们赶快结束”的心境中。在考虑这种战术时，只 要作好思想准备，不要在那种压力下作没有必要的让步就行了。而且即使在非有意施加 压力的情况下， 也要准备提出要求更换地点。这样做很简单， 你可以邀请客户共进午餐， 或者当谈判规模较大、时间较长时，你也可以邀请他们下次到你办公室走走。谈判场所 通常不像上面提到的一些战术问题一样重要，或一样可以控制；但一定要事先将它作为 可能的战术影响予以考虑。