企业家如何践行财企融合.ppt

化蝶 企业家如何践行财企融合,管 理 会 计 经营与投资中企业家的新武器,1.几个重要的决策工具,成本性态（Cost Behavior）是指成本总额与特定业务量（Volume）之间在数量方面的依存关系，又称为成本习性。 全部成本按其性态分类可分为固定成本、变动成本和混合成本三大类。,固定成本的概念,固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量发生任何数额变化的那部分成本。,固定成本的内容,固定成本一般包括下列内容：房屋设备租赁费、保险费、广告费、不动产税捐、管理人员薪金和按使用年限法计提的固定资产折旧费等。,1. 总额的不变性 不论业务量是否变动，成本总额都不会发生任何变化。 2. 单位额的反比例变动性 当业务量变动时，单位固定成本将随业务量的变动而成反比例变动。,固定成本的特点,变动成本的概念,变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变化的那部分成本，又称可变成本。,变动成本的内容,包括与产量成正比的原材料、燃料及动力、外部加工费、外购半成品、按产量法计提的折旧费和单纯计件工资形式下的生产工人工资等。,1. 总额的正比例变动性 变动成本总额将随业务量的变动而成正比例变动。 2. 单位额的不变性 不论业务量是否变动，单位变动成本都不会发生任何变化。,变动成本的特点,y=a+bx,固定成本总额,单位变动成本,销售量,混合成本,本量利分析（ 简称为CVP分析)是成本业务量利润关系分析的简称，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图式来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性联系，为会计预测、决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。也有人将本量利分析称为量本利分析。,本量利分析,本量利分析的基本表达方式,利润=销售收入总成本 =销售收入变动成本固定成本,P=px-(a+bx),边际贡献分析,边际贡献总额 Tcm=px-bx 单位边际贡献 cm=p-b 边际贡献率 cmR=Tcm/px=cm/p 变动成本率 bR=bx/px=b/p,边际贡献总额（TCM）,边际贡献是指产品的销售收入与相应变动成本之间的差额 。,边际贡献=销售收入变动成本 =单位边际贡献×销售量 =销售收入×边际贡献率 =固定成本营业利润,PX 销售收入,a,P,bx,Tcm,盈亏临界点的计算,收支相等、损益平衡、不盈不亏、利润为零,盈亏平衡分析就是研究当企业恰好处于保本状态时本量利关系的一种定量分析方法。,保本点,P=px-(a+bx)=0,盈亏临界点的计算,保利点,P，=px-(a+bx),保本销售量,X1,X0,X2,实际销售量,安全边际量,实际销售量,保本销售量,安全边际率指标,安全边际是指现有或预计的销售业务量与保本点业务量之间的差量。它们是正指标。,表现形式： 安全边际销售量，简称安全边际量 安全边际销售额，简称安全边际额 安全边际率,安全边际计算公式,（1）新产品是不是一定就比老产品好？ （2）是不是亏损的订单不能接？ （3）产品亏损了是不是该停产？ （4）某些零部件到底是自产还是外购？,利用贡献毛益进行决策,管理者投资决策的思考模式,项目投资中管理者必须要考虑的几个因素,投资期的长短,现金净流量,折旧,管理者投资决策的思考模式,评价投资成败的几个方法的应用,回收期法,投资报酬率法,净现值法,净现值指数法,管理者投资决策的思考模式,评价投资成败的几个方法的应用,回收期法=该项目的原始投资额生产经营期年净现金流量 投资报酬率法= 年利润或年均利润原始投资额×100% 净现值指数法=投产后各年净现金流量现值合计原始投资额现值 净现值法=投产后各年净现金流量现值合计原始投资额现值,纳 税 管 理 管理者必须建立的税收管理思维,（一）管理者必须建立的税收管理思维,1、企业税收到底是怎么产生的,企业的税收是如何产生的，其实并不是由财务人员计算出来的，而是由企业的经营活动流程决定的，有怎样的经营流程就会产生怎样的税收结果，经营流程不同，企业产生的税收结果就不一样。,（一）管理者必须建立的税收管理思维,2.业务与财务的信息沟通对企业税收风险产生的影响,财务做账、做税不能只靠猜 信息的不对称导致企业大风险,（一）管理者必须建立的税收管理思维,3.日常合同的涉税管理及风险解决方案,经营活动有没有合同,发货,收款,开票,买家,A,B,C,（一）管理者必须建立的税收管理思维,3.日常合同的涉税管理及风险解决方案,合同对业务主体、经营活动模式、销售价格、折扣折让、税金承担、发票开具、收款时间、结算方式、违约补偿模式等等是怎么界定的。,（一）管理者必须建立的税收管理思维,4.日常业务中的发票管理对企业税负的影响和对策,没有发票或者虚假发票所对应的成本费用不能在税前扣除,（一）管理者必须建立的税收管理思维,5、巧妙地运用业务转化的思维实现多方案的提供,所谓转化思想，就是在确保经营双方经营目标不变的情况或前提下，根据对方的经营目标，试图寻求若干种经营方式，而这些经营方式均能实现对方的经营目标。然后在这些经营方式中寻求一种税负最低的行为方式或模式，同时也要确保该经营方式的成本和风险。,（一）管理者必须建立的税收管理思维,6、在税收筹划中企业必须关注的几个重要方面,事先性 合法性 合理性,预 算 管 理 凡是预则立，立则成,事业部如何进行常见预算的编制管理？,事业部如何进行常见预算的编制管理？,36,企业预算的现状,37,38,如何对事业部进行预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,39,预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。 预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。 考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。,40,针对不同的责任中心确定不同的考核指标： 利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率 考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性 考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性,投资中心考核表权益利润率,42,责任中心业绩考核表利润中心,43,责任中心业绩考核表成本费用中心,KPI考核方法 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须服从SMART原则。 Specific 具体性 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic 现实性 Time bound 时限性,结果,行为,高层,中层,基层,高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。,45,常规KPI指标,改进KPI指标,46,综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标 加强与客户的关系 定性的,CSF 提高客户满意度 定性的,KPI 定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,47,战略目标 CSF KPI,华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长,48,战略目标 CSF KPI,华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长,49,战略目标 CSF KPI,华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长,50,战略目标 CSF KPI,华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长,51,战略目标 CSF KPI,华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长,52,53,综合平衡计分卡,54,平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。藉着这四项指标的衡量，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度。,综合平衡计分卡,56,综合平衡计分卡考核表业务部门,