卓越的执行力（提高企业竞争力的必经之路）.ppt

卓越的执行力 (提高企业竞争力的必经之路),最近两年的畅销书是什么？ Best Seller,执行如何完成任务的学问 作者 拉里.博西迪 拉姆.查兰 机械工业出版社,制订计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的完好执行。-日产CEO 戈恩,为什么执行力这么时髦 Fashion?,竞争加剧 原来的运营系统不管用了 老总们感觉到任务老是贯彻不下去 自认为“战略和思路没问题” 搞不明白执行力为什么这么差,执行力不是新学问，是补以前拉下的课,课程大纲和内容 Content,1，执行力和战略的基本概念 2，国外经典的执行案例 3，执行力的7个关键要素及分解 4, 细节决定成败 5，执行中的相关因素和实战问题研讨 6，三大流程及执行中的领导角色扮演,第一部分:,执行力的基本概念和初步感悟,21世纪有效的管理者 New Manager,一个学习者 乐于改变 一个战略家 对现状完整的认识 系统思考 良好的沟通 积极的思维 合格的培训师和教练 最后一定是杰出的执行大师,有效团队的特质,愿景和战略 方向的认同,清晰的目标,有效的组织结构 和角色分配,互相支持和信赖,坦诚的 开放式沟通,强大的执行力,有效解决问题,分享成果,不断自我 学习和提升,中国企业的执行力为何 普遍比较差?,太聪明,喜欢取巧,走捷径; 老板太能干; 体制性问题:被动心态; 清谈文化,述而不做; 好大喜功,对细节重视不够; 对制度和规则的漠视; 普遍缺少适用的流程以及程序化,几个执行的例子 Examples,(1),高露洁：如何增加销售量？ (2),假如你是某大城市的一个社区派 出所所长，如何在春节期间有效落 实限放烟花炮竹的规定？ (3),你是一个城市的市长,如何清除” 白色污染”? (4),机场的出租车管理问题? (5),行人乱穿马路?,强大的执行力是领导才能最直接的外在表现,几种典型的执行困境 Dilemma,1，根本就没起草方案和计划； 2，有计划，但没可操作性的细则； 3，有分解，但无责任人和时限； 4，计划本身不周密，天生缺陷； 5，员工态度消极,干活不主动； 6，没有定期的反馈和检查 7, “铁路巡警”,认真第一，聪明第二,干得漂亮，一个美国游客在日本的经历,那是在日本京都，一天早晨7点钟，出租汽车公司第二次打电话来，说他们找不到我住的地方。我把方位又交代了一遍，讲得清楚明白，就是双目失明的出租车司机也能摸到。我不耐烦地看了一眼手表，等待着。离我们飞机起飞只剩两小时了，而到大阪机杨就需要一个半小时。外面，倾盆大雨像要把我那摇摇欲坠得小屋冲下山坡。我的住处是在京都市的最北面，公共汽车一天只有三趟蹒跚着经过这里。 电话铃又响了。出租车调度员第一句话是“非常抱歉”。此时，我明白发生了什么。由于叫出租车得人过多，公司为了尽量多赚钱，仅在市区内派车。我以前听说过因天气不好就不往郊区派车事情，我冲着电话大声喊叫，说我要赶飞机，必须在中午以前到达汉城，而且我可以在离住处几百米外的鸭川河上的一座桥上等车。 站在波涛翻滚的河流之上，疾风驱赶着雨水打湿了我的大衣。我注视着道路的两头，没有出租车。最后，只得艰难地撑着雨伞，提着行李箱，开始给过路的汽车打手势，请求搭车。一辆轿车经过这里，司机和乘客们都盯着我瞧，看我这个发了疯的，穿戴讲究的外国人在倾盆大雨中倒退着走，伸着大拇指。,干的漂亮！（续）,一辆白色尼桑牌小汽车从另一个方向开过来，紧接着就刹车。一位年轻人迅速把门打开，示意我进去。我又冷又气，打着哆嗦爬进了汽车。 这个人用最谦虚的日语说自己是调度员，就是今天早上我和他讲过三次话的那个人。为了送我上飞机，他离开了岗位，从公司开着自己的汽车赶来了。他再三道歉，但是没有解释为什么出租汽车不能来接我，只是说他们今天早上“非常非常忙”。他把我一直送到了乘机场专用汽车的车站，并拒绝接受我塞进他手里的两千日元。他再次道歉，恳求我将来仍惠顾他的公司。 几小时以后，被暴风雨耽搁的747飞机起飞了，我靠在自己的座位上，打开了报纸。在报纸的第二版上，我无意中发现了一篇新闻的标题：“今晨京都出租车司机开始罢工。”,执行是什么？ Execution,说法一：执行就是把事情做完。 说法二：所谓执行力就是务实运作的细节。 说法三：执行是有关于公司的经营的一系列活动，与战略和计划相对的,执行是去实践我们的目标。 说法四：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺少的一环”。,执行前先考虑6个问题,战略或计划切实可行吗？ 资源和工具配全了吗？ 把合适的人放在合适的位子上了吗？ 有检查和控制点吗？ 奖惩分明和透明吗？ 公司里是什么样的执行力文化？,执行是暴露现实并根据现实而采取 行动的系统化的工作方式,20%以下,30%-40%,20%-35%,15%-20%,执行力,什么是战略? Defination,1.德鲁克的定义: 战略是一种统一 的综合的一体化的计划, 用来实现企业的基本目标. 2.明茨伯格的定义: 战略是一种计划, 并具有导前性和主观性两个基本特征.,思考题： Discussion,1.战略对企业有什么用？ 2.战略和计划为何往往得不到有效实施？ 3.我们公司目前缺乏的是战略还是执行？ 4.执行到底难在何处？,执行力低下是企业管理中的最大黑洞， 再好的策略也只有在执行后才显示其价值。,Colin Power关于执行力的见解,鼓励观点碰撞 随时准备得罪人 打破常规 让形势决定战略 敢于挑战权威 逼近敌人 简明扼要,关于执行力的初步感悟,1, 认真，“认真极处是执着”！ 德国伐树人 格里希武汉治厂 可恨又可怕的日本人 瑞士人照着手册倒垃圾:44种分类/518项条款,关于执行力的初步感悟,2, 严格的纪律； 3, “行动迅速比明察秋毫更重要”； 4, 体系的完善运转和铁碗执行的异同比较； 5, 完成任务是个假象-企业不需要任务,企 业需要结果！,华为公司 记住：把笔尖朝下,什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。这与有没有钱没太大关系，但这与管理完全有关 把水笔的笔尖始终朝下，放置水笔的时候要把笔尖朝下，这样，一拿起来就能保证写字的时候有墨水。华为在推行职业化管理进程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。这就是华为的管理精神 当初中外合资流行的时候，经常听到一些逸事，诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为的厕所参观（说得有点不雅，但是真心的），有一点你尽管放心：里面永远都有质地很好的手纸、面巾纸、洗手液，有些还有擦手的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点？,华为公司 司机的管理,司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局比领导还着急。华为不但车好，司机更好。华为司机多数从保安转岗过来，保安呢，几乎全是从三军仪仗队、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不说，他们还能不折不扣地做到： 司机个个西装革履，即使在盛夏也衬衣领带。车里一尘不染，空气清新。 无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。” 不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会“动情”地把车开在90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。 情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。车上一般放着比较悠扬的轻音乐。 客户去游玩，他们在车里静静地等待.决不远离车辆。 到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他通常也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着。,思考题： 你如何理解 “传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？,关于执行力的三个阶段,执行开始前：决心第一，成败第二； 执行过程中：速度第一，完美第二； 执行结束后：结果第一，理由第二。,执行的经典案例：日产的复苏 （一）,背景介绍： 亏损9年,且日本国内市场份额20年来持续下降.雷诺公司第二把手,法国人戈恩（Carlos Ghosn）于1999年出任日产CEO.,“日产多次想改弦易辙，但是大家说归说，很少有人去付之行动”,找出5大原因 （二）,缺乏明确的盈利目标 不够重视客户 公司内部缺少沟通 缺乏危机意识 没有共同的愿景和长期计划,Ghosn的创举：成立9个跨部门的团队,振兴的方案 （三）,运营成本缩减100亿美元； 供应商减半； 加大投资，2002年计划推出22款新车； 全球裁员21000人； 国内装配厂由7家减成4家,“我不知道什么是日本公司。与其它地方一样，只有好公司和坏公司之分”,起死回生 （四）,铁腕的执行 先转变态度 内部改组，合并机构 取消“年资叙薪制” 财务整顿 对供应商:”要么降价,要么终止合同” 强迫使用英语作为工作语言,“简单=思路清楚加上努力！”,辉煌的业绩 （五）,2001年“ 反败为胜” 创记录的盈利27亿美元 全球多卖了100万辆汽车 产能利用率从51%提高75% 被美国商业周刊评为“25位最佳年度经理人” 被时代周刊评为“亚洲最佳CEO”,“督促员工力行整顿计划，成了他每天工作的重心”,Ghosn 管理模式（六）,确定员工可达到的崇高目标； 明确交代职责范围； 独特的跨文化的沟通(菊与刀)； 速战速决； 跟踪进度； 论功行赏,Ghosn：“工作中最大的困 难是如何把别人调动起来”,第二部分:,领导者在执行力中的七个要素,领导者在 执行中的七个要素,1，了解你的企业和你的员工 2，坚持以事实为基础 3，确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4，跟进和解决问题 5，对执行者进行奖励 6，提高员工的素质和能力 7，了解你自己,执行力是竞争力的最终表现,第一，了解你的员工和企业,第一步是SWOT分析； 第二步是界定好你的问题； 第三步是了解企业历史的沉淀和文化； 第四步是多听多问； 第五步是态度积极，有足够的勇气面对现实； 最后，拿出你的行动方案,Ghosn: “ 最困难的永远都是一开始的时候”,什么叫“积极的态度”,心理学家曾经做过这样一个试验： 1， 将两只小白鼠丢入装满水的器皿中： 它们仅仅坚持了8分钟 2， 挣扎5分钟后救出来；过一周后有重 新丢入，结果是？分钟才被淹死。,积极的心态=内心对一个好的结果心存希望,态度决定一切,有沟通，就有可能！ 不为自己寻找任何借口 “没有卖不出去的豆子”(犹太人名言) “任何的限制都是从自己的内心开始”,如何避免“眼睛正常的瞎子”？,责任制造结果,责任感是一种选择； 责任感意味着不找任何借口； 不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责任的人，往往是对最终结果负责；,GE冰箱156道序，分解成545项责任，落实到每个操作者,要求人人尽职，首先要分清各人职责,著名的管理大师斯蒂芬·柯维曾指导过一位掌管着60亿美元公司资产的董事长。有一回，他和这位董事长一起走出办公室，经过一位保洁员身边，这位保洁员正拿着耙子打扫落叶，他俩都注意到她所用的耙下端只剩下五根耙爪-原先该是有31根耙爪的。于是，董事长停下来问她：“请问你在做什么呢？”。“我正在扫这些树叶。” “你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”。“因为他们只拿了这支给我用而已。”。“你为什么不去找一支好一点的耙子来用呢？” 当这位保洁员走远后，董事长显然生气了：“好耙子仓库里多的是！烦透了！类似的事天天都在发生，我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，各部门经理却似乎无动于衷！就像今天的这个保洁员！我的下属总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊-而真正的原因我猜是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，他们就不顾工作是否有效地得过且过！我要找到管理保洁的那个监工，狠狠训他一顿，确保保洁员能得到一支好一点的耙子！” 柯维立即质疑道：“你认为这样做就会解决问题了吗？在今天这个例子里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？。”董事长说：“保洁员本人应该负责，毕竟只有她才知道自己用的耙子是否合适。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使她可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的一点责任都不要负吗？”,要求人人尽职，首先要分清各人职责,柯维答道：“他要负责，但不是在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职地把工作做好；他的工作是帮助她达成负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？” 董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人。从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。” “那么你要扮演哪个角色？”柯维继续问。 董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点-缺乏责任感，反而只看着一些表象-角色不分、工具不对、指派不当。” 这位董事长每天工作14小时，一周工作七天，但工作进度却远远落后，这是为什么？没有采取有效的用人管人方法！如果他老是把自己的角色定位在“解决问题”，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了！ 结论：树立人的责任感比亲自解决问题更重要！,玉柴的成功体现在哪儿?,质量事故原因查不清不放过; 事故责任者得不到处理不放过; 整改措施落实不到位不放过; 经验教训不吸取不放过,执行力就是要改变做人做事的方式, 是一种习惯!,反复地问自己：“做正确的事情还是正确地做事情”？,四个“凡事” Four Principles,凡事有人负责 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事专人检查,造成错误判断的几个因素 Wrong Judges,偏激，成见太深； 过于肯定，经验主义； 只听想要听到的东西； 看不到数据之间的联系； 不听取大多数人的意见，也不和少数人商量； “没吃过猪肉，也没见过猪跑”；,看下属是否尽职的六把尺子 Six Rules,相同问题反复出现， 员工不能自行处理问题， 长时间业绩不佳， 解决问题时间过长， 心态消极，经常口出怨言， 总被（简单的）例行公事缠住无法脱身,第二，坚持以事实为基础 Facts Based,几个要点 表层的事实 事实背后的事实 直面事实的勇气 对事实的舆论导向和处理技巧 建立有效的沟通体系,有多少种方法可以收集信息，以得出事实结论？,沟通与执行的互动,执行前，中，后都应该沟通 通过沟通能及时发现执行中的问题 注意：每个人眼里都有不同的“事实” “说代替做”的后果?,沟通的黄金7C法则,推倒阻碍沟通的“无形之墙” Walls,第一堵墙：别人听不懂的“语言” 第二堵墙：相互猜测，不能直截了当 第三堵墙：对“狗”的理解 第四堵墙：把别人当成了自己,能否列出你常见到的沟通障碍？,一个让人深思的问题:,为什么汽车做不好?它比神5和神6还难吗? 0.99的10次方=? 0.99的100次方=? 1000次方呢?,世界上有几个麦当劳?,由此导出执行力的字原则,让基层员工成为有效沟通者的办法,详细具体告诉你要的信息； 让下属知道在哪里和如何得到信息来源； 尽量用事先打印好的表格； 告诉这些信息对公司的用处和价值； 对报告迟交要立即反应，让下属知道拖延工作的严重后果； 及时感谢下属的良好表现 鼓励员工及时反馈信息,危机时刻的沟通和执行 Team Discussion,肯德基，面对突如其来的禽流感是如何应对,进行妥善的危“鸡”管理，以化险为夷的？ 积极地公关,充分利用媒体宣传; 加强供应链的管理; 适时推出非禽类替代产品; 促销; 针对员工的教育 但是,最重要的是,第三，明确目标和确立目标的先后次序 Goals,哈佛大学持续25年的一项调查结果 SMART目标 “火箭为何能够上天？” 目标的层层落实, 同时要有书面的确认 “思路就是能力” 不断检查制度和流程是否合理？ 最后,要规范好你的会议执行中重要的 一环！,会议的八大致命伤 Meetings,会议没有议程； 跑题，偏离讨论主题； 主持人不能拍板决定； 少数人垄断发言，会议不能流畅沟通； 没了解别人观点，随意打断别人； 有结论没决定，或有决议但没落实计划和责任人； 会议没有充分准备，或选择场所不佳； 参加人员与会议关系不大。,通过开会来落实工作,官越大,会越多?但是 “开会加上不落实等于零” “布置工作加上不检查等于零” “抓住不落实的事情加上追究不落实的人等于落实”,不折不扣的执行 =没有借口的贯彻 + 按质按量的完成！,执行力与时间效率的关联 Efficicency,总的原则是“抓住关键的少数” 效率管理的小窍门： 模块化/流程化 现在就做 避开高峰 及时奖励 集腋成裘 充分授权 “家庭作业”,如何提高下属的工作效率？,典型的80/20现象,效率管理的小窍门： 80%的利润来自20%的产品； 20%的员工完成了0%的工作； 80%的供货量来自于20%的供应商； 80%的废品来自于20%的故障； 80%的精力和投入仅仅得到20%的结果； 20%地点的堵车造成了80%的拥挤； 全世界90%的钱装在？%的人的口袋里,20%的原因造成80%的结果！,80/20法则 The 80/20 Principle,1，奖励特殊表现，而非赞美全面的平均努力； 2，寻求捷径，而非全程参与； 3，练习用最少的资源去控制工作； 4，选择性寻找，而非巨细无遗的观察； 5，在关键事情上追求卓越，而非事事成功；,举例你所见到的80/20现象,短板管理 Constrain Management,案例：合资工厂里面的短板管理 有经验的工人数量不够？ 检验人员技能不足？ 在制品数量太多？ 生产节拍不均衡？ 考核的问题？,详细列出你工作中的短板？,成功的配置你的资源 Resources,“一个穷小子是怎样当上世界银行的副总裁的？”,要经常审视自己手中的牌： 你拥有什么样的资源？ 你可以获取的外部支持？ 限制条件？ 还有哪些可以换取的资源？,在美国的乡下，住着一个老头，他有三个儿子。老大和老二都在城里工 作，唯独小儿子和他在一起，相依为命。突然有一天，一个人找到老头 对他说：“老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”老头气愤地说： “不行，绝对不行，你滚出去吧！这个人说：“如果我在城里给你的儿子 找个对象，可以吗？”，老头摇摇头；“不行，你快走吧”。这个人又说： “如果我给你儿找的对象，也就是你未来儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？” 老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。 过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬 的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？”洛克菲勒说：“胡扯！” 这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界 银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒思考了半天，还是同意试一试。 又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生， 你应马上任命一个VP！”总裁先生摇着头说：“不可能，这里这么多VP， 我为什么还要任命一个VP呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命 的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意了。 这虽然是一个小故事，但却是当代企业家配置资源的最佳方式！,第四，跟进 和落实 Follow Up,案例讨论： “GE是如何强势推动6西格码项目？” “说了不等于做了,而做了不等于做到位”,讨论: 为什么常常是问题讨论清楚了,计划 和方案也有了,但是跟进效果不好?,美国华盛顿广场的杰斐逊纪念馆大厦年旧日深,建筑物表面班驳陆离.虽然政府采取了措施,但仍无法遏止.后来,专家调查发现:冲刷墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用,而该大厦每天被冲洗的次数大大多于其它建筑,受酸蚀损害严重。 但是为何要每天冲洗呢?因为每天大厦被大量鸟粪弄脏;为什么有这么多鸟粪?因为这里聚集了许多燕子;为什么燕子喜欢聚集在此?因为大厦上有许多燕子爱吃的蜘蛛;为何这里蜘蛛多?因为这里有很多蜘蛛爱吃的飞虫;为什么这里飞虫多?因为飞虫在这里繁殖的特别快;为什么? 因为这里的尘埃最适合飞虫繁殖。为什么，尘埃本无特别，只是窗外的阳光过于充足，特别适合飞虫繁殖，大量的飞虫超速繁殖，给蜘蛛提供了大量美餐。于是燕子就飞来了 解决和跟进的方案：？,实例研究: 解决问题的办法,执行的典范-通用电气 GEs Story,Work-out, 群策群力活动,无边界的沟通,化减层级,大公司像小公司那样运营,强调速度,不讲情面,360度全方位的严格考核,GE的理念： 速度，简单，自信,棘手问题的解决”小招数” Problem Met, 业务员不按时交报表，怎么解决？ 高速公路限速110公里？ 通知对方=工作圆满完成？ 娱乐费偷改成办公费，如何应对？ CFO压采购经理降价的故事 “请留神梯子注意安全” 反复问下属:你要想达到目标的 ? 是什么?,“工作标准就是零缺陷” Zero Defect,什么是“零缺陷”？ 第一次就把事情做对; 仔仔细细制定要求; 与他人协调工作以符合要求; 避免双重标准; 报告错误时无需害怕; 高度重视预防 “不要给别人犯错误的机会”,亨氏事故三角 告诉我们道理?,300起未遂事件,1起严重事故,29起轻微事故,3000个未察觉的隐患,执行的例子: 不要给别人犯错误的机会,开车中的执行问题: 开车问路的技巧 直行车和支线车的交汇 有几种的车后面不能跟? 抢绿灯和穿越村镇 副驾驶的安全带,管理学上的墨非定律,实战中的对策 Cut off the cost,“我们所经营的事情只有一件，那就是结果”,财务经理碰到一位不讲理的上司，要求他 本年度降低运营费用30%，他应怎样去分 解执行，才能有效地“拧毛巾”？ 先砍成本，后提问题； 推迟付款； 强迫供应商降价； 请继续加上你想出的“绝招”,故事: 三尺之上，必有制度,合得公司是德国一家名不见经传的小型模具公司。公司每天下班前的所有程序中有一道是收集抹布-把当天用过的抹布收集、清点，然后送去清洗。这些纯棉的白色粗纱布两尺见方，吸水、吸尘性能良好，工人们用来擦拭机器，也用来擦手。因为太频繁地被用到，这些抹布在车间里变得极其“宝贵”。有一天，收送抹布的是位新员工，领班不得不认真地告诉他：“你去把车间里我们部门的抹布收齐，清点好数目，记清楚有谁没有交上用过的脏抹布，然后送到一厂的分洗点去，再带回他们给你的干净抹布。一定要确定他们给你的干净抹布的数量和你今天送去的脏抹布的数量一致。” “这是三厂的65块用过的抹布，我该把它放在哪里呢？”送抹布的新员工问一厂门口的管理员。“哦，把它们放进这只红桶里吧”，管理员打开一排红桶中的一只，指着上面的编号说：“和你们厂号一致的红桶就是你们的，不过，在你放进去之前，还是由我再来清点一遍吧。”,管理员一五一十地清点那些抹布，然后站起身来说：“来吧，让我把明天的干净抹布发给你”，管理员边说边走向一排柜厨，然后-竟然掏出钥匙-开锁-取出-抹布！ 等着拿回抹布的新员工呆住了：“啊，抹布也要上锁？”他脱口问道。“当然啦，这东西是无价之宝嘛，要不，你回去问问，看谁没有它能行。另外这也是制度啊！” 无论在多小的事情上，人们都可能有上百种自律规则，但自律之上，仍应有制度，并应坚行不背。 合得公司的新进员工都会有一次收送抹布的经历，那是合得公司新员工培训的内容之一，容不得半点马虎。一丝不苟、力求完美的作风是德国人的作风，在这种作风盛行的国度里，奔驰、宝马和几乎成为“精密”、“耐用”同名词的机械设备的诞生就一点也不足为奇了。,故事(续) 三尺之上，必有制度,刚度和有效性 合而为一 完美执行,执行力度大 但含糊不清 有“内伤”,混乱状态 执行障碍,有效果 但成就有限 也难固化,有关执行的几个小故事 Stories,扳道工和他的儿子 “清洗前和清洗后的对比数据是什么?” 安全眼镜的突然检查 把人和猫分开称重 走不回来的人 建筑大师为何不再去香山饭店？ 沃尔玛的两个原则 海尔的2945块玻璃,企业，你决战在哪一层？,什么样的企业决战在高层？ 什么样的企业决战在基层？,不同类型的企业，执行体系也不同,决战在中层 Mid-levels,企业的特点： 员工较多的流程型公司 供应商/外协合作伙伴众多 地理扩张型的企业 中层执行的三种情况 动力中层 摩擦中层 阻力中层,有制度，但就是不执行？,想想为什么? 制度不合理或态度问题？ 解决的办法有几点？ 先沟通 再查查流程的问题 实在不行,找老板 “宪兵队”,制度是用来执行的,而不是用来讨论的!,对执行或落实的理解程度,情绪或政治上参与执行的程度,不关心,没有认识到问题,认识到了问题，但 不赞成解决方案,认识到了问题，但 找不出解决方案,认识到了问题和解决方案， 但是抵制变革或者执行方案， 因为他们缺乏参与感,认识到了问题和解决方案， 但是抵制执行方案，因为他们 感到受到了解决方案带来的威胁,第五，对执行者进行奖励 Awards,列出在我们公司里，理论上能够提供的金钱和物质奖励？ 有多少种你所知道的各种精神激励？,赫茨伯格的双因素理论告诉我们什么？,给员工”送礼”的最好方式 ?, 有用的不如无用的? 有选择不如无选择? 晚说不如早说? 涨工资不如发奖金? 嘴上说的不如心里想要的?,微软是怎样发月饼的,第六，提高员工的能力和素质 Enhance Ability,全方位的多种培训 把问题当做训练工具 走出去，请进来 好经理应该是个好教练 让下属知道能力和素质提高的甜头,爱因斯坦是怎样说的？,如何处理达不到目标的员工 Staffing,讨论题： 员工表现不佳的早期讯号是什么？ 主管对部下应有的几大职责？ 怎样鼓励部下设立高标准？ 如何有针对性的去辅导部下？ 下属业绩不佳时可采取的行动？,“猴子管理法”告诉我们什么?,诊断员工瞎忙的几大病因,流程不完善; 制度不支持; 监管不到位; 员工素质差; 技术不匹配; 主管能力有限; 企业文化有错误,你的部下为何效率低下?,处理和批评下属 Manager Your Staff,处理行为，而不是处理员工,改正坏习惯很难，因此不能“一步登天”,不应诛而不教，要明确让对方知道哪儿错了,使用期望般的批评，尤其要当面批评,公平是最重要,一定要及时，重要问题慎用手机和e-mail,讨论：如何夸奖你的下属？,激励下属的技巧 Motive Your Staff,让每个下属都明确自己该做什么工作,多沟通，乐于向下属询问意见-“你在乎他的想法”,珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估,时刻听取下属必须说的话,要想执行的到位,必须明确和有效的授权,让下属明白： 工作就是老板,员工 的主动性 Staffing,思考题： 员工的主动性有几个等级？ 为何不具备主动意识？ 怎样鼓励部下更主动地工作？,自答:中外老板都喜欢什么样的下属?,实战问题讨论,“快速反应”和“第一次就把事情做对”有何冲突？怎样在两者间协调？ 建立流程和制度的实战心得体会？ 为什么我们总是对预防重视不够？ “转盘子”和“搏二兔”的平衡？ 怎样塑造下属专业化的技能？ 灵活性和原则有冲突是怎么办？,“坐而言，不如起而行”,第七，了解你自己 Know yourself,“知人者智，自知者明”,要经常反问自己这4个问题： 你喜欢做或你擅长做什么？ 你实际上都做了些什么？ 但你应该做什么？ 怎样不断地提升自己？ 案例：郭世纳拯救”蓝色巨人”,郭世纳的故事,2003年正式退休：5亿美元的身价,90年代初IBM每年巨额亏损80亿美元; 93年郭世纳上任 精兵简政 重塑品牌 业务整合 客户导向 短短2年之后，公司开始大幅赢利 2001年，他被美国商业周刊评为 “25位世界最佳经理人”榜首,为何外行可以领导 内行？,1, 通常一个公司面临的主要是管理问题,而 不是技术问题; 2, 大多数情况下,问题和解决方案是同在的,只 是正确意见往往不能占上风； 3, 外行领导往往具有更广阔的视野和更客观 的视角; 4, 企业的重大业务决策所依据的逻辑和道理都 是非常简单朴素的常识和公理； 5, 外行并非一无所长,通才经理人的专长是管理 和领导(包括执行)能力,智力测验：选择 Choice?,你开着一辆车，在一个暴风雨的夜晚，你经过一个车站。有三个人正在等公交车，一个是病危的老人；一个是医生他曾经救过你的命，是大恩人；还有一个女人或男人，她（他）是那种你梦寐以求想嫁娶的人，错过机会就没有了。 但你车上只能坐一个人，你会如何选择呢？请给出你的理由。 老人快要死了，你首先该救他，然而，每个老人最后都只能把死作为终点站；你或许让那位医生上车，因为他救过你，你认为这是个好机会报答他；或者你不能错过与你做梦都想嫁娶的人在一起的机会，这种机会以后可能再也碰不到了,执行的难题？,第三部分:,细节在执行中的重要性,如何辨认执行的误区 Misunderstanding, 角色误区：把别人当自己 思维误区：把策略当战略 程序误区：把过程当结果 文化误区：把经验当知识 过程误区：把技巧当原则,我们反复讲：态度决定一切，责任制造结果；,但是，细节决定成败！,上海地铁的故事,（举重若轻之后的举轻若重？）, Details,，“哥伦比亚”航天飞机升空秒后爆炸的原因 ，他们为什么没能登上珠峰？ ，“重油”为何得到美国通用公司的青睐？ , 从世界五大车展的对比说起 ，英特尔总裁是如何做演讲准备的？ ，在国内机场里面所观察到的,只有没做好的事,没有做不好的事!,示例：麦当劳的细节管理,可口可乐的温度 2小时/10分钟/7分钟 WC的点检表 金色的拱门设计 柜台的高度是多少？ 选址的精细,案例: 德国人,我们只是实在,南非的德塞公园是在国际上招标建设的，中标的是一家德国的设计院。当时就有非议。建成后，市民们更不满意，能找出许多不尽如人意的地方。 后来南非人再建公园，就不用外国人了。上世纪70年代，南非人自己动手，修建了一个很大的公园叫做克克娜公园。没想到，两年后南非人的看法却发生了惊人的变化。 在雨季到来时，克克娜公园被大水所淹，而德塞公园却没有一点雨水的痕迹。德国人不但为整个公园建了下水，还垫高了两尺。这是当初人们不能理解的地方，直到大水到来，人们才为此感到惊奇。,(续1)德国人,我们只是实在,克克娜公园在举行集会时，秀丽的公园大门因为过小，造成了安全事故。这时人们才想到德塞公园大门的宽敞方便。而当时人们对德塞公园大门的过大给予了批评，认为它有点傻。 炎热的夏季，到克克娜公园遮阳的地方太少，所谓的凉亭子只是花架子，容纳不了多少人。而德塞公园纳凉的亭子，因为棚檐宽大，能容纳许多人。 几年后，克克娜公园的石板地磨损严重，不得不翻修。而德塞公园的石板地却坚如磐石，雨后如新。而当初因为德塞公园的石板路投资过高，南非人差点叫德方停工。当时的德国人非常固执，一定要坚持自己的做法，双方争得脸红脖子粗。当地人曾一度认为，德国人太死板、太愚笨。现在看来，德国人是对的。,(续2)德国人, 我们只是实在,德国人在设计时，考虑到了南非的方方面面，包括天气与季节，地理与环境。而南非人自己却没有顾及这些。 德塞公园建完后，多少年没有变样，而克克娜公园总要修修补补，已经花掉了建德塞公园两倍的钱。为此，南非同行曾问德国同行，你们怎么会这么精明。德国人回答，我们只是一个实在，并非精明，而精明的倒是你们南非人。 纵观历史，无论是做人，还是做事，实在的品格在最初往往都无法被证明，甚至是费力不讨好的，有时还很容易被人错怪。只有时间过去，经过风雨的磨砺，实在的东西才能发挥出它固有的光彩和价值，才能被完全的证实。,要让时针走的快，必须控制好秒针的运行,几点感悟： 硬件项目的管理更多地体现在细节上的管理上，细节到每个设计，每次动作，每天的操作。 凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是经过严格的程序化的管理。所以说，科学管理就是力图使每个环节都数据化。 成功者和失败者之间，往往不是智力上或体力上的差距。细节上的工夫，决定着完成的质量。 “即能亲自照顾好每一颗树，又能看到森林 ”,销售代表为何丢了订单?,一个老销售总监的细节感悟 着装方案是”客户+1”; 永远比客户晚2秒钟挂电话; 与客户交谈时不接电话; 多说”我们”,少说”我”; 随身随刻带记事本; 保持与客户相同的谈话方式,个人的执行技巧： 挑选一款新购轿车的细节？,第四部分:,执行力的三大流程探讨,构建执行力组织,执行力组织的核心流程设计,人员流程,运营流程,战略流程,执行力,人员流程的设计,本质上是如何找出“会执行的人” 一个重要概念:“B类员工决胜负” 所有的部门经理首先必须是人事经理 人员流程的含盖内容和HR的定位 摩托罗拉和GE的绩效管理,会执行的人有什么特点？,思路清楚；目标明确； 做事认真，有条理； 下手狠，干练且动作迅速； 领导力强，善于激励和组织下属工作； 主动,并且沟通特别好； 讲究效率，注重结果,知人善任用能执行的人,实例：保罗.盖迪的领导艺术 讨论:考核中常犯的错误有哪些? 目前我们公司里的业绩监控方法 是什么？,执行的问题不在于对错，而在于有效！,扮演强有力的执行角色,如何扮演最高执行者？ 如何扮演中层执行者？ 如何扮演一线直接执行者？,经理人的四尽: 尽力,尽职,尽责,尽心,尤其强调中层的执行角色,上了车，可还是停留在乘客心态 中层的主动性体现在什么方面？ 如何落实“我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的”？,你是大气层，还是放大镜？,低迷时期的领导和执行 Low Moral,首先：身先士卒，冲在第一线； 第二：当情况变糟时，你不应该打击你的团队； 第三：慎重使用裁员作为手段和武器； 第四：必须“发疯”似的与员工进行沟通； 第五：时刻警觉可能爆发的危机，未雨绸缪； 第六：“尽快赢一场球”； 第七：学会借用外部的资源。,执行后的有效评估 Appraisal,几个问题： 年终评估和总结的形式和内容？ 绩效提高计划(PIP) 如何实施经常性的季度评估？,执行力的大小取决于人的行为， 而人的行为取决于其自身素质的高低！,于细微处看管理：为何成功？,公司要求各级经理每季度都与下级沟通交流的规定： ，谈话范围包括你管辖的所有人员； ，谈话前三天通知被谈话人，并拟定内容和题目； ，谈话时间不少于分钟； ，谈话时必须在安静封闭的环境中，没有其他人参与； ，谈话时不处理其它工作，无干扰，要关闭通讯设施； ，谈话记录要有双方签字,优秀管理的五原则 Management Principle,员工始终清楚地了解企业