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顺驰物业管理整合工作方案 一、 顺驰集团整合物业管理的目的 1、通过整合达到工作标准统一，适应集团的发展， 理顺与集团各开发公司在项目的不同 操作阶段的关系，满足各开发公司不同项目的个性要求。 2、通过整合建立起顺驰集团的物业管理体系，尽快形成集团物业管理模式，达到资源共 享。增加集团开发项目的竞争力，对集团产品及项目销售提供更大支持，并对提高产 品附加值起到重要作用，增加顺驰品牌的内涵和美誉度。 3、依靠集团优势，迅速增大管理规模，使管理成本逐渐减低，形成服务的良性循环，并 通过专业化运作实现规模化经营，使顺驰物业公司真正实现企业化。 二、 顺驰集团物业管理公司管理体系 1、结合整合达到的目的，我们希望建立统一的物业管理体系 顺驰物业管理模式 。从基础工作着手： （1）以项目经理负责制抓基础服务工作。从细微处入手，狠抓客 户服务和内部管理两方面工作。 （2）服务品质体系维护 以客户投诉为主线，通过回访，建立业主监督机制，使服务 质量稳定，并持续得到完善。 （3）整合集团各公司优势资源，创造合力。 以莱茵春天项目初期成功运作为契机，全员自身角色转换， 探索物业管理的贯穿产品之中的全程服务。（从客户服务 客户） （4）以会所、公建楼等经营为良机，积累多类型物业管理经验， 并尝试专业化经营模式， 使经营寓于物业管理服务之中， 实现物业 公司盈利。 2、与模式相适应的管理体系： （1）财务方面 以业主 100满意体现在收缴率为目标，通过各项目收缴率及万平米成本控制，通过 开设专业服务、特约服务实现利润率战略。通过对客户基本资料梳理使其成为资源，并通 过对客户行为习惯、 使用爱好等方面的研究，为产品在使用功能方面底设计提供可靠依据， 并同时不断接管集团内不同开发项目，实现集团物业管理规模扩大，实现收入增长战略。 （2）客户方面 提供业主“安全、便捷、整洁、常新”的基础服务及共建顺驰大家庭，营造“家”文 化氛围， 以真诚的员工、 超值服务让业主产生依赖感的差异性服务，形成良好的客户体验， 使之口碑相传，实现业主重复购买及推介房产，使物业管理成为附着在产品上的一项服务 功能，能使业主感受到极佳的使用体验，增加产品附加值。 （3）内部流程方面 物业管理作为服务行业，其复杂性、系统性、专业性的特点决定了管理的难度。要确 保业主满意，形成良好客户体验就必须关注流程中每个环节，每个细微处。实施一套优质 的质量标准，以强化公司本身的管理能力，增强考核力度，使物业运作能达到各项指标， 符合客户的要求。 根据物业管理在房地产开发、建设、使用各阶段的不同特点，共分为四个阶段：物业 管理方案策划阶段、物业管理的准备阶段、物业管理的入住阶段、物业管理的正常阶段。 准确把握各阶段重点并使之流程操作模式固化，对提高物业管理水平至关重要。同时，根 据以往管理经验，只有持续完善流程模式，才能超越不断变化的客户需求。要不断研究市 场，同时还须有赖于政府部门制订出一套科学的制度、法规及与周边区域各政府职能部门 建立良好关系。在为客户提供服务的同时，加强沟通宣传物业管理的各项规定，以获得客 客户 产品使用功能需 求 物业项目服务 客户 极佳购买体验、依赖 性、口碑、项目总结提 户理解与支持，并及时根据客户的需求，调整各种服务计划。 （4）能力和工作氛围 加强企业文化及核心价值观的宣贯，使之具备强烈责任心，主动服务意识，挚诚、务 实、认真的工作态度，并使之成为每个人每一天的工作。加强员工绩效考核，培育新人， 大胆使用，形成良好的行动氛围。 通过培训并增加培训梯度、频率以及采取公开汇报、共享经验，提高项目经理的综合 管理能力，提高物业公司管理人员整体专业技术水平，提高各级主管分析、判断、解决问 题的能力及预见问题的能力。结合ISO9002 认证工作，重点培养企业员工的管理概念、服 务意识及法律依据，迅速提高物业公司整体业务操作水平及管理水平。 三、顺驰集团物业管理公司管理构架 物业管理公司整体构架设置，突出公司共享经验及服务职能，即采取部门管理式设置，以适 应顺驰集团高速发展的形势。 各项目采取小区经理负责制，即体现大公司的管理规模优势，又体现项目运作个性发挥的灵 活性，利于战略执行。 企业拓展部 ：物业管理服务工作提前到项目立项，定期参加项目例会，对产品和项目的使用功能 提供可靠依据，并提出建议改良方案，突出实现集团各公司优势资源共享，形成合 力。 品质管理部 ：客户资源集中梳理，公司运作流程模式固化后不断完善、改进、维护，形成物业公 司各项目间资源共享，客户监督机制建立、维护。在对业主服务过程中，实行严格 总经理 副总经理客户群体代表 经 营 部 技 术 业 务 部 品 质 管 理 部 财 务 部 新 园 世 纪 城 香 顺 聚 莱 茵 春 天 东 屏 园 半 岛 蓝 湾 久 华 里 企 业 拓 展 部 人 力 资 源 部 蓝 水 假 期 太 阳 城 名 都 回访制度，特别重视业主投诉，定期对各项目物业管理服务进行考核评估。 技术业务部 ： （物业管理）专业技术人员培养，电梯、智能化技术含量高等，设施专业化，绿化， 湖面等专项工程的集中管理。产品投入使用后关于使用功能方面的研究、总结、提 炼，为集团产品在使用功能方面的准确定位提供可靠依据。 经营部 ：综合会馆、大型公建的集中管理，业主共性需求服务项目的开设，例如：宽带网服务。 四、顺驰集团物业管理公司业务运作 管理构架的建立与物业管理运作规律相适应，充分发挥各职能部门各 小区在各阶段操作中的作用，保证战略的执行及战略目标的完成。 1、方案策划阶段 开发项目立项阶段，物业公司根据以往对项目在使用功能及设施配备方面分析、总结， 从 经济、 适用角度提出对整个项目布局的建议，为今后项目投入使用创造条件，并最大化节约资 金。同时，根据对客户生活习惯、爱好的积累，对产品在使用功能的定位准确性、舒适性方面 提出建议，为今后良好的物业管理打下基础。同时，根据项目特点，确定管理的理念、方针及 质量标准， 对项目周边物业管理状况及所在地区市场情况、目标客户群体需求情况，进行调研 初步制定服务档次，确定服务标准及服务项目，制定完美物业管理策划方案。例如：太阳 城项目、梅江南项目、 塘沽莱茵春天项目等，此项工作主要由公司企业拓展部来牵头组织完成。 2、物业管理前期准备阶段 此阶段开始日期为项目开始对外销售到业主入住前三个月，主要工作为： 丰富物业管理方 案，制定物业管理经营方案，模拟入住后管理形式，提前展示物业管理服务，支持销售开展促 销活动，跟踪客户群体，对准业主进行持续关注。确立适应业主需求项目，使物业管理策划 方案丰富、完善，形成物业管理方案。筹建物业处，选聘管理人员及培训，入住使用功 能验收， 万平米人员配备。此项工作主要由品质管理部、技术业务部、 行政部、 财务部来完成。 集团内项目如蓝水假期、太阳城起步区、 梅江南均处于此阶段。前期准备阶段的专业性非常强， 必须具备丰富的管理经验，成熟的专业管理技术，以及市场成熟度把握。成功的前期准备阶段 为后期实际运作打下良好的基础，极大避免今后管理的随意性，最大限度地规避今后的管理风 险，同时，此阶段成功运作对客户形成良好购买体验及展示今后生活美景打开想象空间起到一 定作用。 3、物业管理的入住阶段 此阶段自入住后开始，持续半年至九个月时间。此阶段主要工作：办理客户验房、 入住手 续、全面物业管理服务的开展、建立物业的图纸资料、建立客户资源档案，并制定物业的管理、 保养、 维护计划。 此阶段重在执行方案，强调基础服务的基础夯实及标准化操作，为今后物业 小区服务奠定好的基础。因为顺驰项目基本上是分期滚动开发，此间在为业主提供服务的同时， 加强沟通、 宣传，以谋求业主的理解与支持，有利于业主形成良好的使用体验，形成口碑效应， 使客户资源再生。及时根据业主的要求，调整服务项目， 以求更加适应、 满足业主需求。 例如： 名都一期、 世纪城一期等项目。此阶段工作主要是由新筹建物业处完成。公司建立 “三级投诉 接待”确保工作顺利完成。 4、物业管理的正常管理阶段 最主要工作内容为日常综合管理服务在稳定和提高的基础上规范化，其中包括“安全”、 “便捷”、 “整洁”、 “常新”，并且利用“社区文化”活动进行宣传。有效利用客户资源，控制 成本（万平米管理成本、万平米人员配备），做到开源节流，提高资金利用率，改善物业的使 用功能。 对各项服务工作定期检查，定期向业主回访，不断改进提高。 培训员工及灌输新知识、 技能， 为操作水平的提高打下基础。此阶段工作是由全公司上下提倡全员意识来完成，并以收 缴率作为工作目标，保证业主100%满意。倡导一种顺驰大家庭、“家”文化的社区氛围，引 领一种生活方式，并逐渐使业主对顺驰产生依赖感。 五、物业管理公司与各开发公司运作模式 原则：物业管理公司的工作目标与各开发公司目标是一致的，具体体 现在对各开发公司的产品及客户的强力支持如下： 1、项目立项阶段 （1）物业公司以参加项目例会形式参与项目工作，并详细了解项目之目标客户群情况及操作主 题。根据开发公司提出的标准制定物业管理工作内容。 （2）在整个项目整体战略目标下，与开发公司确立内部甲、乙双方关系，详见蓝水假期前期 销售委托协议 。 2、开盘销售阶段 早期物业筹备处成立，销售现场及环境示范区的物业管理。展示物业服务形象，形成良好 客户购买体验，并对准业主进行持续关怀。详见梅江半岛·蓝湾前期委托协议。 3、项目入住阶段 以入住领导小组虚拟组织开展此阶段工作，具体操作如下： 由各开发公司售后服务部牵头，组成由工程、 配套、销售部、 物业管理公司联合的工作组， 统一计划，统一安排，以周例会形式开展工作，确保此阶段工作顺利完成，并与物业公司签署 内部协议。 （1） 开办委托协议 ，区域内使用功能设施及相关日后管理业务部门委托代理，例：环卫配套、 车场配套等。 （2） 委托验房协议 ，在业主入住前，从使用功能角度对各施工单位的工程进行使用功能验收。 4、正常管理阶段 （1）与各开发公司、 售后服务部密切协作，详见文件 天津顺驰投资公司建设住宅小区工程竣工 验收、进住、售后服务的管理程序规定（试行） （ 順集（ 2000）18 号）及具体操作办法。 （2）日常以例会形式及通报制度与开发公司之间沟通工作。 注： 针对天津物业管理条例出台，与开发商紧密配合，操作好维修基金使用，做好产品 保修期外维护维修等工作。 六、存在问题及改进措施 操作水平急待提高，急需思考顺驰物业公司在集团发展中如何充分发挥角色作用。 （一）存在问题 1、物业管理策划阶段，前期准备阶段 （1）缺乏项目立项之初有效参与，专业水平差，对以往项目没有系统总结、分析、提炼， 主要体现在： 从经济、适用角度，对设施、设备提出建议方案。 缺乏对项目周边状况及目标客户群需求情况进行调研，并确定服务标准及项目。 对客户资料缺乏梳理，未能使其成为资源。 对客户生活习惯、爱好未能关注，不能为产品使用功能的准确定位提供支持。 （2）在项目进入销售过程中缺乏主动参与有效沟通，只是被动配合，不能从更深的层面 上对销售活动给予有效支持。 （3）未能与开发公司就形成合力模式有效沟通，并按相应的考核标准，建立各阶段工作 内部合作创造合力的关系。 2、入住阶段、正常管理阶段 （1）只是针对基础性工作有统一标准，而站在集团高度考虑的工作内容未能有效增加到 各基础工作环节中，给业主的感觉更像一个保安公司或保洁公司。 （2）各职能部门在确保服务质量前提下，缺乏服务与经营关系的深度思考，体现在万平 米人员配备，万平米运作成本，不能从更高层次引导小区工作。 （3）各物业管理项目过多关注人员及管理费用，而忽略业务成本（设施、设备部分）， 工程配套养管、养护（绿化、道路、路灯、停车场设备等）成本，在接管初期出现 “假盈利”现象。 （4）业主需求了解缺乏持续性，未能建立起有效回访机制及与其相连动的回馈执行机 制。 （5）售后服务体系与物业管理运作方式相结合紧密性有待提高。体现在： 缺乏有效联合约束施工单位的机制。 解决问题过程中一致性。 问题解决后的认证。 （二）改进措施 1、突破原有操作习惯 （1）借鉴先进物业管理公司的操作理念，并向物业管理服务在项目及产品中发挥作用的典 范学习、结合。 （2）在共同目标下， 理顺与开发商在项目的不同操作阶段的各种关系。包括： 方案策划阶 段、前期准备阶段、入住阶段、正常管理阶段。通过内部合同的方式明确不同阶段双 方的责、权。 （3）充分发挥物业公司的“公司职能”，突出公司各职能部门的服务功能，形成公司内部 各项目资源共享，并有效形成合力。各小区在考虑项目特性及业主群体的同时，严格 执行公司统一的工作标准（包括人员及薪酬）及考核标准。 （4） 在公司统一财务管理的前提下，各小区实现独立的财务核算。 （5）随着项目的增多，通过公司专业化的操作（如电梯、智能化等设备、绿化养管、保安的 专业化管理等）及业主资源的有效利用，降低成本、增加收入，体现经济效益。 （6）通过公司统一的宣传及各项目形象的提升，增加顺驰品牌的美誉度。 2、工作目标与薪酬相联系 将业主满意率和收缴率，同员工收入和岗位直接挂钩，并实行服务指标考核制和最 终考评末位淘汰制（季度考评、月考评），有效调动全体员工的积极性，并建立和完善业 主监督机制。 3、服务种类丰富 根据业主需求开设多方位服务，增设服务种类，既丰富扩大了物业管理服务内涵， 又提高了经济效益，同时加强对不同类型的物业如何管理和服务的研究（商用、公建等）， 并最终促进服务操作水平的提高。 4、集合客户资源 客户关系管理越来越成为集团各公司关注的重点，而作为与业主沟通最为频繁紧密 的物业公司， 不仅要记录业主的基本资料，而且要记录业主的社会关系、消费行为习惯、 喜好及对产品使用功能方面缺陷的建议、希望通过开发公司不断改进产品等关联信息。 在业主信息的基础上，加以分析、提炼、总结，及时反馈给产品研发部门，使产品和服 务更加完善，更具有竞争力。 5、控制成本 在确立服务标准前提下，重新核定各岗位人员，定岗定编实行以岗定薪，依绩聘用， 聘用高素质人才，既增加企业活力和吸引力又能合理控制成本。 七、顺驰集团物业管理公司整合近期工作汇报 物业公司已于2002 年 3 月与久华物业处合并财务报表，并以“四个统一” 为总体原则。 具体 安排如下： 1、 管理统一标准，分项目服务。 （1）年初通过强化服务意识，规范服务行为， 使服务标准统一，物业管理把服务做到细致 入微，确保业主满意。 （2）借鉴使用天津顺驰物业管理有限公司培训大纲指导，固化模式。 （3）于 6 月份集中对包括久华在内的业主进行服务满意度统一格式调查，以利于下半年开 展针对性服务。 2、工作计划统一安排，分头具体实施。 （1）太阳城开盘前，针对示范区及销售大厅示范环境，组织相关人 员制定相应物业管理策划方案，并协助制定相应计划，并制定 对准业主及来访客户以物业名义持续关怀的相应措施。 （2）针对久华里二期电梯及成品房后期物业管理方案进行研讨，并 排定相应计划。 3、人员统一调配，分项目派员（驻守）。 （1）太阳城开盘前储备人员出现不足，与久华里物业处联合招聘保 安人员并统一提出相应招聘、基础培训内容，分项目派驻。 （2）下半年面临久华里二期入住及明年项目规模急剧增加，提前统 一薪酬待遇，储备专业技术人员及退役军人。 4、财务统一收支，分项目核算。 对各项目实行“集中管理、分别核算”的方式，统一财务制度，操作规范，确定统一 的核算科目及科目核算内容。加强资金收支计划，实施预算管理，杜绝不合理项目支出， 为各项目独立核算做准备。 八、 2003 年顺驰物业管理公司的战略 1、 战略目标：顺驰物业管理公司的战略一定是支持集团发展战略。 具体体现：物业费收缴率98，实现利润108 万元。 2、 实现目标途径： 深化基础服务，树立物业服务良好口碑 创新专业服务，聚焦顺驰集团发展战略 3、 2003 年顺驰物业管理公司的工作重点 （1）加强企业文化及核心价值观宣贯和引领 顺驰集团物业管理整合成立后，无论是管理面积，员工人员总数都有大幅度增加，要 求我们更加坚持企业文化及核心价值观的宣贯和引领，使通过服务让业主满意成为开展各 项工作的宗旨。 （2）让战略成为每个人每一天的工作 2003 年高目标的制定更需要有强有力的执行，对主管总经理、部门经理、项目经理、 各级主管，提出了更高的要求，只有不断思考、推动、再思考，并且用阶段性的成果去激 励，去凝聚大家，进而使战略成为每个人每一天的工作。 （3）建立服务平台 以例会形式、联合项目组形式迅速建立与各开发公司、置业公司、北京首创顺驰公司 顺畅的交流渠道，保证将顺驰物业公司所拥有的资源提供给集团内各兄弟公司。 （4）规范化 根据 2002 年对各项目总结、 提炼， 对操作流程、 工作标准及模式进行固化，结合 ISO9002 认证体系对其进行规范，并使其操作性更强，真正使顺驰物业管理模式日趋完善。 在 2002 年战略地图中不断丰富的同时，将薪酬体系更加完善，从单一指标考核到各权重 比多项指标考核，并且从总经理到每个员工层层考核，建立起顺驰物业管理公司平衡记分 卡，使物业公司整体操作水平提高，逐渐实现专业化运作。（见附录二） （5）专业化模式逐渐形成 2003 年是顺驰物业规模急剧扩大的一年，有近 50 万项目入住， 要求物业公司必须从 年初强化公司部门职能，在各专业方面实现公司内资源共享。例如：电梯专业化、机电设 备及智能化专业化维修、绿化养管专业化、保安队伍专业化建设等，只有实现专业化才能 摆脱规模增加、人员增加、成本增加，逐渐向技术型、管理型公司过渡。 （6）项目入住工作 2003 年共有 5 个项目入住，分别是太阳城紫玉园、蓝山园、莱茵春天、世纪城三期、 农委大厦、半岛·蓝湾，入住面积大，入住时间集中，管理种类多，既有多层、高层、别 墅、又有大厦、写字楼，囊括物业管理各种种类的项目，而且时间都集中在下半年，所以 及早安排，确保入住工作顺利完成。 （7）至少有 5 个以上项目开盘销售 2003 年，投资公司新河、西横堤、12、 13地，发展公司的东站后广场（狮子林大 街） 、建设公司榆次路一期、北京首创顺驰百善园，这些新开盘项目既有遇到强劲对手的， 如西横堤项目，又有异地项目，如新河、百善园，这就要求物业公司必须具备甚至是超越 对手的操作水平，来对这些项目进行物业管理的服务工作。通过每个项目的物业管理工作， 对产品使用功能定位起到作用，对销售工作起到促进作用。 （8）法律、法规学习与研究 2003 年是集团整体上市及天津市物业管理条例开始实施的第一年，要求物业公司 加强法律、法规的学习和研究，使企业主动适应市场变化，同时加强宣传和引领，使业主 适应并遵循市场规则，理解并支持物业管理工作。 （9）2003 年财务目标 2003 年力争实现收入1507 万，各项支出控制在1398 万以内，实现利润108 万元。 （详 见附表） （10）实现规模化企业运作 通过 2002 物业管理服务规范化，2003 年逐渐形成的专业化模式，真正形成“顺驰物业 管理的特色” ，即顺驰物业管理公司的核心竞争力。同时，2003 年随着顺驰物业管理公司的 管理体系的不断完善，实现规模化经营，使顺驰集团天津顺驰物业管理有限公司真正达到 企业化。