1、某某工程局有限公司重点工程管理办法1总则1.1 目的和依据为深入学习贯彻某某新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范某某工程局有限公司（以下简称“局”）重点工程管理，强化项目均质履约能力，提升现场管理同质化水平，发挥重点工程的示范引领作用，实现“五出（出品牌、出效益、出总承包管理经验、出科技成果、出人才团队）”的管理成果目标，依据局项目管理相关规定，借鉴股份公司内先进做法，特制订本办法。1.2 适用范围本办法适用于局、局属施工单位（以下简称“公司）承建的局级重点工程项目。1.3 管理原则分级实施、动态管理；资源优先、重点扶持；样板引路、全面提升。1.4 术语定义1.4.1 重点工程，是
2、指依据本办法的标准和程序正式立项的工程。1.42品牌项目团队，是指在经营管理、快速建造、专业能力、人才培养和企业文化建设等方面表现优异，对强化和提升我局项目管理核心竞争力做出突出贡献的项目团队。品牌项目团队是我局项目经营管理的骨干力量，坚持长期经营、优势突出、复制裂变的发展方向。2管理机构及职责局重点工程由局项目管理委员会实施监督管理。各职能部门职责如下：2.1 局工程部是局重点工程的归口管理部门，组织实施重点工程的具体管理工作。负责重点工程的立项初审和销项；负责重点工程施工生产监督及相关方满意度调查；指导项目提升总承包管理能力，创新项目管理；负责对项目质量进行检查；负责监督重点工程的生产要素
3、集中采购及A级供应商资源的配置管理；督导公司管理部门定期开展对重点工程项目物资、设备管理工作进行检查、评比及考核。负责重点工程动态信息发布、报表统计分析、检查与评价；2.2 局安全生产监督管理部负责对重点工程的安全生产进行检查、指导和监督；负责督促和指导项目安全文明工地达标和创优工作。2.3 局科技部（企业技术中心）负责对重点工程的技术创新进行指导与监督；负责项目质量创优申报、指导和监督。2.4 局商务合约部负责对重点工程的商务策划、目标责任管理和成本管理情况进行监督与指导；负责监督和指导项目进行月度经济活动分析、中间计量与竣工结算；负责监督节点考核和完工考核。2.5 局人力资源部负责品牌项目
4、团队的打造；按照管理权限做好重点工程项目主要管理人员的审批及备案工作，负责监督落实项目班子成员聘用、到岗、免职及跟踪考核。2.6 局财务资金部（资产管理中心）负责监督重点工程的资金使用情况，需要资金支持的及时协助解决。2.7 局企业策划与管理部（信息中心）负责重点工程信息化基础设施建设管理与业务信息系统的运行维护，协同业务部门保障信息系统应用的有效开展。2.8 局法律事务部负责重点工程合同履约风险管理；负责重点工程合同风险识别、风险防控；负责指导、协助项目合同管理与风险策划工作，为项目提供法律服务。2.9 局党建工作部负责指导、监督重点工程现场CI策划与实施工作;组织指导重点工程的宣传报道工作
5、2.10 局纪检监察部监控重点工程专项监察。2.11 局审计部负责监控重点工程的竣工财务审计工作。2.12 投资部（投资运营中心）负责投资项目的协调与监督。3重点工程的立项、撤销3.1 立项原则有利于提升企业品牌，展示企业形象；有利于积累管理经验，提升管理水平；有利于科技创新和技术进步，提高企业综合竞争力;有利于人才培育，推动人才队伍建设。3.2 立项标准符合下列条件之一的工程可推荐列为重点工程： 国家或省部级重点工程； 大型及以上施工总承包工程（含基础设施工程、机电安装工程）;海外工程；一一由局级战略客户发包的大型公共建筑（设）工程；一一高端项目、城市综合体项目及符合企业战略发展方向的工程
6、一一由中建股份或局内部投资，额度超过10亿元的工程； 经公司申请和局项目管理委员会审批的特殊工程。3.3 立项33.1 重点工程立项实行动态管理，符合条件随时申报立项，每半年发布一次重点工程名录，局当年重点工程在建项目数控制在50个以内。332公司新承接工程符合立项标准的应在工程中标后一周内（或进场前）向局提出书面立项申请，经局工程部审核、分管领导审批后立项。333局指定的直接列入局级重点工程的项目。33.4列入局重点工程的项目，同步开展品牌项目团队创建工作。3.4撤销在下列情况下，经公司申请，局核准后可对重点工程予以销项：立项后三个月内未正式开工的；完成竣工验收并备案、项目管理成果总结及办
7、理完竣工结算和审计兑现后；一一非我方原因停工待建的，或解除合同的。4过程管理4.1项目班子组建411项目班子人员配备，由各施工单位申报，局人力资源部、工程部审核，局分管生产副总经理审批。项目经理应优先配置项目经理专业序列高职级人员。4.12项目班子成员必须到岗履职。原则上，工程完工前项目班子成员不得更换，特殊情况须报局审批。4.2 项目策划书局重点工程需按照项目策划书编制指引要求，由企业层级在项目开工前完成项目策划书编制、审批，并报局工程部备案。4.3 项目管理目标责任书43.1 项目管理目标责任书须在项目开工或合同签订后两个月内完成，项目预算成本不能及时确定的，可暂定成本控制指标，待项目预算
8、成本编制完成后及时调整。432项目管理责任目标除满足合同要求外，还需根据实际情况将下列目标（但不限于）纳入责任管理目标： 工期履约率达100%; 超额完成成本管理目标和计划效益目标；一一创省级及以上优质工程； 创省级及以上安全文明样板工地，争创国家级AAA级安全文明标准化诚信工地，CI达到创优标准；一一现场标准化图册实施达标，创县区、市、省、局、国家等各级现场观摩工地； 创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程； 培育选拔出1-2套合格的项目管理团队； 一全面履行总承包管理职责，总结和提炼12项总承包管理经验； 一为客户提供各阶段的优质及增值服务，相关方满意度达95分以上。4.4资源配置4.4.
9、1 按照资源优先、重点扶持的原则配置资源。4.42 局级重点项目房屋建筑工程主体结构、桥梁工程、隧道工程、钢结构工程、防水防腐保温工程、沥青路面工程等必须使用A级劳务或专业分包企业，工程实体用钢材、永久性电线电缆、大型机械设备采购等必须选用A级物资供应商，其他资源配置应在最新发布的A级分包企业名册和物资/设备优质供应商名册中优先选用。4.43 按照资金计划保障施工生产投入，优先配置项目所需资金，满足项目进度需要。4.5现场管控（管理与监督）局重点工程由局和公司按照各自权限进行动态管理。45.1局工程部负责组织项目巡检考核，对重点工程巡检实行年度全覆盖；通过工期预警机制对重点工程工期进行预警、纠
10、偏和督导；通过视频监控，对项目现场管理进行监督和指导。相关业务部门根据自身职能和管理要求实施对重点工程进行指导和监督。452公司对局重点工程实行月度巡检、季度全覆盖；及时收集、审核、上报分析重点工程月度动态报告；及时对工期预警进行管理和纠偏。453局重点工程立项后一个月内，项目应完成项目远程视频调度系统的建设，与局实现联网并全天候运行；负责每月向局上报重点工程项目动态报告；工程竣工后一个月内，公司组织进行管理总结，提炼工作经验与成果。45.4对履约压力大、业主反映强烈等类型的工程，可列为局重点关注工程，参照本办法实施短期控制与管理，根据需要指派单位领导或职能部门领导现场蹲点指导，直至风险化解、
11、工程步入正常轨道为止。5品牌项目团队创建5.1 积聚人才资源着眼于打造项目团队的综合优势，局重点工程的项目部团队要配齐配强，选拔抽调各专业精干力量加入。公司要结合专业定位和自身优势，明确项目团队的专业发展方向，整合内部人才、业绩、资质等各项资源。5.2 优化人才资源公司和项目部要坚持实践导向，引导项目团队以项目经营管理为舞台，不断加强团队的整合，使项目团队在个体优秀的基础上充分发挥整体合力。同时，建立健全内部培训机制，将培训纳入项目日常管理之中，通过导师带徒、总工一堂课等方式，加速项目员工成长成才。5.3 发挥示范作用项目团队要坚持“博采众长，为我所用”的原则，汲取系统内外成熟的项目管理经验，
12、进行改造优化并上升为制度机制；要坚持问题导向，深入找出项目管理薄弱问题的实质、成因，及时提出切实可行的建议和对策。5.4 进行宣传推广工程局将对局重点工程的项目团队进行评比表彰，向彰显企业品牌、培育承载企业核心竞争力的项目团队授予“品牌项目团队”称号。在深入研究和总结归纳基础上，利用典型交流、观摩会等方式在全局推广。5.5 扩散人才资源推动品牌项目团队建设进入收获期，品牌项目团队将进行复制和裂变，以实现人才共享、知识共享和能力共享。6考核与激励6.1 考核局督导各公司优先组织对局重点工程的目标责任考核，节点和竣工考核严格按照规定及时考核，考核资料及时报局相关业务部门备案。6.2 激励621实行
13、重点管理，优先安排品牌项目团队施工，并适当给予倾斜政策，包括（但不限于）：一一职能部门重点指导。所有具有项目审核审批和监督管理职能的部门，在各自权限范围内对重点工程的工作给予优先考虑,优先满足重点工程所需的生产、管理资源，全程跟进并及时提供相关指导、服务和支持，确保项目各项工作正常开展；优先推荐创先评优及职级晋升。优先推荐中国建筑杰出项目管理奖、优秀项目管理奖、局级杰出项目管理奖；优先推荐全国优秀项目经理、项目经理序列晋升；优先推荐项目团队成员专业序列评审晋升及选拔公司级后备领导人员；优先安排教育培训。局和公司组织的项目培训优先安排重点工程项目团队成员参加；重点工程项目团队成员参加外部业务培训
14、费用按相关制度予以核销；优先安排重点工程的项目团队成员参加取证培训，局和公司在证件资源上给予优先支持。622设立局重点工程生产管理特别奖：对连续3个月月度完成施工产值均超过5000万元的项目部，且项目管理目标受控，客户满意度较高的项目部，给予项目部奖励3万元。623设立局重点工程现场观摩奖，对成功举办各级观摩会的重点工程，给予项目部奖励。奖励标准为：地市级3万元，省会城市、计划单列市及局级6万元，省级、股份公司级8万元，国家级10万yGo624对未完成履约管理要求的项目，依据考核结果，各公司可扣发项目班子成员各类奖励金额。同时.，可根据情节轻重对项目经理降职、降级或限制任用等处罚。625重点
15、工程完工兑现前，必须进行项目管理成果总结，经公司或局分管领导审批后方可执行。否则，按不少于10%的比例扣减项目班子成员个人兑现额。626对考核发现的潜亏项目，各级纪检监察系统要及时介入跟踪，通过开展预警谈话、督导整改、过程监控等措施消除潜亏隐患；对于亏损项目，各级纪检监察系统要通过综合监察，专项监察，发现亏损原因，理清违规事项，界定管理责任，对因管理原因造成的亏损要按照局各级经营管理人员违规违纪处理规定对相关责任人进行查处；对因管理原因造成重大亏损的项目经理及其他项目班子主要成员除给予相应的处分及处罚之外，在三至五年内实行禁入限制。7附则7.1 本办法由局工程部负责解释。7.2 本办法自发布之日起执行，原重点工程管理办法(建七工(2015)310号文)同时废止。附件：某某工程局有限公司重点工程立项申请表附件某某工程局有限公司重点工程立项申请表项目名称项目地点申报时间项目编号施工单位建设单位建筑规模合同造价总承包合同额其中：自行施工量计划开时间计划竣工时间总工期（天）承包范围总承包：其中自行施工：申报立项理由项目管理责任目标申报单位意见负责人（签/章）日期：年月日局工程部日期：年月日局分管领导日期：年月日
