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战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001 年 3 月 目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 战略管理部 执委会 SBU 五 项 职 能 决 策 支 持 战略管理 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8 个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 总经理 / 副总经理 / 总经理助理 战略规划 （行业分 析师） 咨询诊断 （咨询诊 断师） 并购整合 （并购整 合师） 战略控制 (战略控 制员 ) 项目组 项目组 项目组 信息管理 （信息管 理员） 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部 参加， 重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后， 由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的 SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接 待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参 加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会 议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU每季度 （或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度 内部会议 临时会议 年度总结会议 月度工作例会 周例会 对外会议 重大项目研讨会 SBU 季度 /月度经营分析例会 SBU 年度经营分析例会 SBU 战略规划研讨会 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： 3.2.1.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管 理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是 信息管理员， 数据库是一种自动可查阅可生成报 表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信 息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 信息管理员， 以输入数据库， 信息管理员同时为 资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引， 以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 面汇报材料， 必须首先报战略管理部总经理，由 总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间 传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的 文件必须经总经理核准以股东意见书 名义交 流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 购、整合、 核心竞争力培育等工作在一个周期结 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 信息管理员 SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU 管理资料 项目管理资料 内部管理资料 战略管理部数据库 执委会 信息管理员 总经理 SBU 各岗位 报告 股东 意见 书 数据库 案例编写 总经理 并购整合 核心竞争力培育等 印制 分级存档人力资源部 特殊案例 弥补流程 批准 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 3.3.1 战略管理部每年11-12 月编制下年度部门 费用预算， 报财务部根据集团总体预算平衡、审 核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报 总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由 财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。 审批 财务部 集团预算 战略部预算 各岗位 总经理 报销单 部门分类 登记 确认 财 务 部 程序 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战 略规划提供支持和为SBU发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业 的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/ 项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出 / 来源：执委会指派，SBU 提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的 研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准； 部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书，计划不 牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外 委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/ 项目的研究/ 评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业 / 项目的研究，采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合SBU/其它部门 / 外部咨询 机构等， 组成项目组实施研究；作为项目经理的 研究员的主要职责是：进行项目计划， 组织和协 调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提 交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的 简单研究， 由研究员负责编制报告，经部门审核 后提交执委会/SBU/ 相关部门；由项目组承担的 较重要的研究， 由研究员组织项目组人员共同编 制报告， 提交部门讨论评审，评审通过后向执委 会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报 告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 不足以支持决策 输出 报告提交 外委研究 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书研究员 执行总裁总经理 实施研究员 报告评审 SBU 投委会秘书处 备案 入战略投资范畴， 决定转交投委会秘书处继续研 究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出 / 来源：同1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究 的行业，由研究员编制研究计划书报部门总 经理审核、 执行总裁批准； 对已由投委会完成深 入研究的行业，由研究员编制 战略评估研究计 划书报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委 会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作 适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性 研究的行业， 由研究员组织项目组人员共同编制 报告， 提交部门讨论评审，评审通过后向执委会 提交报告， 并向总裁办公会议做演示报告。战略 投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策， 决定进入下阶段做进一步深入研 究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研 究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评 审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办 公会议做演示报告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU 业务对接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出 / 来源：同1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的 报告提交 战略评估 不足以支持决策 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书研究员 执行总裁总经理 实施研究员 报告评审 输出SBU 投资部 备案 报告提交 外部提出 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书研究员 执行总裁总经理 实施研究员 报告评审 输出SBU 投资部 备案 研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准； 部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书部门总经 理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/ 评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的 研究 / 评估，采用项目组承担的方式，研究员作 为项目经理联合SBU/其它部门 / 外部咨询机构 等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/ 评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演 示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU 业务对接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出 / 来源：由集团执委会指派， 部门总经理下达， 负责集团战略规划的研究员提 出，非 SBU提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划 书报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责 集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部 咨询 / 专门机构研究； 集团非 SBU所在行业研究， 主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经 理，按研究计划书由投资部组织落实非SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划 的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组 织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评 审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总 裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承 担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理 部联合评审， 通过后提交执委会。研究结果的输 出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行 业研究， 研究报告提供集团战略规划小组和执委 会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪 研究程序 研究员 报告提交 课题 研究计划书 输出 外部提出 执委会 非 SBU 战略部 研究员 执行总裁总经理 实施 报告评审 SBU 投资部 备案 非 SBU 投资部 1.3.5.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口SBU的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制研究 计划书报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU的战略管理员指 导 SBU相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提 交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供SBU ，作为SBU战略规划的 参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程 序 1.3.6.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研 究员 / 负责跟踪对口SBU的战略控制员编制研 究计划书报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战 略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师， 必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实 施研究； SBU能力分析由对口战略控制员会同咨 询诊断师指导SBU实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划 的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会； 战略控制员会同SBU战略部编制报告， 经战略管 理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 （2）研究报告提供SBU ，作为SBU战略规划的 参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 报告提交 战控员会 同 SBU 相 关部门 课题 研究计划书 输出 SBU 战略部 研究员 总经理 实施 报告评审 SBU 战略部 备案 报告提交 研究 /战控员 课题 研究计划书 输出 SBU 战略部 总经理 实施研究 /战控员 报告评审 SBU 战略部 备案 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发 展愿景， 经过科学和充分的分析论证程序而提出 的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的 文本文件。 规划包含集团未来三至五年的全面工 作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。 2.2 每年 8 月 10 日前，战略管理部收集各SBU ， 非 SBU的战略规划草案 （非 SBU战略规划草案由 投资管理部牵头在8 月 10 日前完成）， 结合行业 分析资料， 组织投资管理部、财务部和其他相关 单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。 执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投 资方向等因素在8月 31 日前明确 / 调整集团的愿 景、使命和发展目标，以集团愿景、目标指引 书方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战 略目标并编制正式的集团战略规划草案，在 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织，在 总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略 规划草案和SBU 、 非 SBU战略规划草案进行讨论。 涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的 SBU 、非 SBU董事长、总经理和规划编制人员参 加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见， 由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBU （股东意见书） 、经投资管理部发至各非SBU 。 文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前，各SBU 、非 SBU （由投 战略规划、年度 经营计划 集团战略规划 预案、年度经营 计划预案 集团董事局集团愿景 战略部 SBU 非 SBU 规划草案 分析资料 投资部 规划草案 执委会战略目标草案 战略部 执委会 集团愿景、目 标指引书 研讨 战略部 SBU 非 SBU 股东意见书SBU 非 SBU 评审意见投资部 战略部 执委会 集团董事局 批准战略部 投资部 财务部 分发、备案 集团、 SBU、非 SBU 战略规划 草案 对集团、 SBU、 非 SBU 战略规 划草案研讨意 见 资管理部组织）向战略管理部提交正式的SBU 战略规划、 非 SBU战略规划 文本和下年度的 SBU年度经营计划 、 非 SBU年度经营计划 。 战略管理部会同投资管理部、财务部在12 月 20 日前编制出正式的集团战略规划预案和下年 度集团年度经营计划预案报集团执委会。集 团执委会在12 月 30 日前报集团董事局审批。预 案一经批准即为正式的规划和计划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁签 发集团战略规划 。 3. SBU 战略规划编制指导流程 3.1 SBU 战略规划编制程序 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年2 月份与 SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研 究工作； 每年 6 月初向 SBU提出制订或滚动修订 战略规划的股东意见书。 3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制SBU战略 规划草案，8 月 10 日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制 员，与 SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、 监督 SBU战略规划的起草过程，必要时以联席会 议形式， 协调、 解决战略规划制定过程中难于确 定的重点战略问题。 3.2 SBU 战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的 程序见 2.4 、 2.5 3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交的 SBU战略规划文本和下年度SBU年度经营 计划必须是经SBU 董事会正式审议批准的文 件。 SBU董事会审议意见与股东意见书意见 不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与 SBU董事会协商解决分歧。 3.3 SBU 战略规划效果评估程序 3.3.1战略管理部组织SBU在每年 5 月份对 SBU 战略规划效果进行评估 3.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度 SBU战略规划 （2） SBU所在行业研究报告 SBU 战略管理部 /发展部 规划 编制 参与、指导、监督 战略部股东意见书SBU 董事会 战略控制员 内外 研究 研究报告 成立战略规 划领导小组 规划草案战略部 SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规 划流程图 （3） SBU内部分析报告 （4） SBU偏差分析报告 （5） SBU核心竞争力评价报告 （6） SBU年度经营分析报告 （7） SBU并购评估报告 （8） 整合效果评估报告 3.3.3 评估的内容包括： （1）战略目标偏差 （2）主要战略的适宜性检讨（包括： 业务战略， 核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/ 国际营销战略，合作/ 联盟战略等） （3）SBU竞争地位评价 3.3.4 SBU 战略规划评估报告 ，经部门审核 后一份提交执委会作为对SBU 评价及相关决策 参考，一分递交SBU作为 SBU下阶段战略规划编 制参考 3.4 SBU 战略规划格式：见 战略部 战略规划效 果评估 上年战略规划 行研报告 内部分析报告 偏差分析报告 核心竞争力评价报告 年度经营分析报告 并购评估报告 整合效果评估报告 战略规划效果评 估报告 执委会 SBU SBU 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 4.1 战略管理部和投资管理部负责集团战略规 划的实施监督， 依据是集团战略规划分解后各 SBU年度经营计划 和 非 SBU年度经营计划 ， 其中 SBU战略规划和SBU年度经营计划 的实施监督由战略管理部负责，非 SBU战略规 划和非 SBU年度经营计划由投资管理部负 责。 4.2 战略管理部协助SBU根据 SBU战略规划， 在每年 11 月底前完成SBU年度经营计划 。 4.3 SBU年度经营计划报战略管理部组织审 核。审核通过后，战略管理部将批准的SBU年 度经营计划用股东意见书的方式提供给 SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。 4.4 SBU 年度经营计划格式：见 年度经营计划 SBU 战略规划 战略部 审批 执委会 股东意见书SBU 董事会 批准 执行 战略规划编制进度汇总表 时间工作内容执行部门参与部门 6 月初向 SBU发出编制战略规划草案的 股东意见书 战略管理部行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非SBU 战略 规划草案的建议 战略管理部投资管理部 6-7 月SBU编制战略规划草案SBU 战略管理部 编制非 SBU 战略规划草案投资管理部 非 SBU 战略管理部 （必要时） 8 月日前收集 SBU 战略规划草案战略管理部SBU 收集非 SBU 战略规划草案战略管理部投资管理部 8 月 20日前编制战略目标草案报执委会战略管理部 投资管理部 财务部 SBU 非 SBU 8 月 31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略管理部 9 月 10日前编制集团战略规划草案战略管理部SBU 、投资管理部、 财务部 9 月 10 日 -11 月 30日 研究、论证集团战略规划草案 、 SBU 战略规划草案 、非 SBU 战略规划 草案 ， 开始编制 SBU年度经营计划 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、 投资管 理部、财务部、 SBU 、 非 SBU 12 月 15 日 前 上报修订过的SBU 战略规划 ，审议 SBU年度经营计划 SBU 战略管理部 战略管理部 财务部 上报修订过的非SBU 战略规划，审 核 SBU年度经营计划 投资管理部非 SBU 、战略管理部 12 月 20 日 前 编制集团战略规划预案和集团 年度经营计划 战略管理部 投资管理部 财务部 SBU 、相关非SBU 12 月 31 日 前 董事局审批集团战略规划预案和 集团年度经营计划 执委会战略管理部 投资管理部 签发集团战略规划和非SBU战 略规划和非SBU年度经营计划 ， 下发SBU战略规划 和SBU年度经 营计划的股东意见书 执委会战略管理部、 投资管 理部、财务部 5. SBU 偏差分析指导流程 5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 5.1.1.1 战略管理部与SBU根据 SBU战略规划 和 SBU年度经营计划共同确立SBU偏差分 析指标体系中的每一项监测指标，SBU偏差 分析指标体系 的指标包括定量财务指标和关键 因素指标（权重比例不同），SBU 偏差分析指标 重点是年度经营计划中的关键因素。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每年11 月底前在讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确 定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标的收集程序 5.1.2.1 战略管理部参加SBU定期举行的经营例 会，收集各项指标的信息，要求各 SBU每季度至 少召开一次经营分析例会。 5.1.2.2 SBU指定专人负责按季度收集各项指 标，该指标经SBU与战略管理部对口战略控制员 双方签字后，在次月10 日之前报战略管理部。 5.1.2.3集团财务部每月向战略管理部提供SBU 财务指标分析结论 。 5.1.2.4 每年 6 月和 12 月， SBU应对其半年和 年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。 SBU 战略部 偏差分析 指标体系 战略规划 年度经营 计划 总裁办公会议 确定 /审定 偏差分析指标 确认 SBU 战略部 战略控制员 财务部财务指标分析结论 SBU 财务报 表 SBU 5.1.3偏差分析和纠正程序。 5.1.3.1战略管理部负责SBU经营偏差的动态监 控，对从 SBU收集到的信息和数据进行分析，出 SBU季度偏差分析报告 、 SBU半年、年度偏 差分析报告 ，上报执委会。 5.1.3.2每季度经营结果相对于经营计划如出现 利润 10% 以内（待成熟后，利润指标改为综合经 营指标） 的偏差， 由战略部将偏差纠正的意见以 股东意见书的方式提供给SBU董事会； 如出 现 10%-20% 的偏差，由战略管理部组织投资管理 部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的股 东意见书；如出现20% 以上的偏差，则要报执 委会组织研究解决方案。 5.1.3.3 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正 的股东意见书 ，落实偏差纠正的具体措施和 解决方案， 并将此 落实偏差纠正具体措施的会 议纪要及拟订的偏差解决方案报战略管理 部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进 行跟踪，以不定期的偏差纠正专项报告形式 报执委会审阅。 5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差以及造成 的损失， 战略管理部向执委会专题报告并解决偏 差，建议 SBU董事会作出处罚，并将有关材料送 人力资源部备案，作为考核依据。 偏差 分析 偏差纠正措施 和解决方案 重 大 经 营、整合 偏差 20% 10-20% 1000万 500-1000 万 1000 万 SBU 项目投资计划书战略部 项目投资计划书 项目投资计划书 评估报告 审批意见 执行总裁 执委会 董事局 战略部 投资部 财务部 人力资源部 外部机构 SBU 论证 股东意见书 批准项目 计划书 实施 评估 总结报告 执委会 SBU 董事会 战略部 战略部 战略部 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 9.1 对 SBU进行咨询诊断的目的在于发现问题和 解决问题 9.2 SBU 咨询诊断包括SBU管理诊断服务和SBU 管理改善支持两方面内容 9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程 9.3.1 管理问题诊断流程 9.3.1.1 当 SBU管理层面临管理问题，需要借助 外部力量支持时， 可以通过对口的战略控制员向 战略管理部提出SBU 管理问题诊断申请； SBU管理问题诊断申请需详细注明问题产生 的背景、 问题本身的描述、问题对组织造成的影 响及其诊断期限的要求等； 9.3.1.2 战略管理部收到SBU管理问题诊断申 请 后， 根据问题所涉及的范围及估计的工作量， 安排咨询诊断师三日内提出SBU管理问题诊断 计划 ，通过战略控制员递交SBU确认； 9.3.1.3 SBU确认 SBU管理问题诊断计划后， 由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊断 准备，咨询诊断师按经确认的SBU管理问题诊 断计划实施诊断； 9.3.1.4 完成诊断后，向SBU提交 SBU管理问 题诊断报告 。 8.3.2 管理改善咨询流程 诊断申请 诊断 实施 SBU 战控员战略部 咨询诊断师 诊断计划战控员 SBU 确认 咨询诊断师 诊断准备 诊断报告 9.3.2.1 SBU通过对口的战略控制员向战略管理 部提出 SBU管理改善咨询申请 ； 9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据SBU 管理改善咨询申请的要求及相关描述，与战略 控制员协调编制SBU 管理改善咨询计划 ，递 交 SBU确认； 9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开 展工作，与SBU相关人员一起制定SBU管理改 善方案，提交 SBU审议； 9.3.2.4 SBU管理团队推动实施经批准的SBU 管理改善方案 ，咨询诊断师根据需要提供培训 和指导； 9.3.2.5 阶段完毕， 咨询诊断师会同SBU相关部 门编制 SBU管理改善阶段工作报告提交SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编写为 管理改善案例 ，充实内部培训教材，交信息 管理员备案。 管理改善咨询 申请 实施管 理改善 培训 指导 管理改善咨询 计划 SBU 战控员战略部 咨询诊断师 战控员 SBU 确认咨询诊断师 管理改善阶段 工作报告 战控员 SBU SBU 管理改善 方案 SBU 审议 咨询诊断师 管理改善案例 SBU 战略部 信息管理员 备案 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 10.1 SBU 增资扩股管理程序 10.1.1 SBU在战略规划和年度经营计划中必须 提供SBU增资扩股方案 。SBU在具备增发和配 股资格的前1 年， 向战略管理部提交详细的SBU 增资扩股工作计划和SBU增资扩股方案 。 10.1.2战略管理部在收到SBU增资扩股方案 后，立即向执委会汇报，由执委会组织有关人员 对方案进行审议，战略管理部将审议结果用股 东意见书反馈给SBU董事会。 10.1.3 SBU董事会批准后，按照证监会要求办 理手续。 战略管理部跟踪申报进展，协调集团有 关部门支持SBU申报工作，并向执委会汇报。 协调 支持 跟踪 进展 战略规划 年度经营计划 增资扩股方案 增资扩股方案 SBU 增资扩股工作 计划 增资扩股方案战略部 执委会 审议战略部 股东意见书SBU 董事会 批准 按证监会程 序办理手续 战略部 报告 报告执委会 10.2 SBU 重大关联交易协调程序 10.2.1 SBU与其关联企业之间的商品买卖，资 产转让、资金往来等都属于关联交易。 10.2.2 SBU在SBU年度经营计划中已经列入 的重大关联交易，由战略部批准实施；没有列入 的关联交易， 由战略部与投资部共同组织相关部 门批准。对SBU提交的有关关联交易报告， 均应在5 日内以股东意见书的形式反馈给 SBU董事会。 10.2.3 SBU董事会收到股东意见书后，讨 论并做出决定， 如果与集团意见一致， 即可执行， 如果与集团意见不一致，SBU董事会将意见以书 面形式报交集团执委会，执委会主持由SBU主要 领导、 战略管理部、 投资管理部、 财务部等有关 部门参加的协调会，讨论并形成最终决定。 10.3 SBU 信息公告管理程序 10.3.1 SBU按照法定程序公告信息前，或者在 召开董事会 / 股东会之前，SBU 必须通过战略管 理部向集团执委会通报公告或会议的主要内容 并征求意见， 集团必须在2 日内作出回复。 牵涉 SBU配股、 增发新股的申报材料需先报战略管理 部评审。 10.3.2执委会负责讨论审议公告和会议的内 容，如无异议， 则由战略管理部负责反馈给SBU ； 如有意见， 由战略管理部负责将审议意见用股 东意见书提交给SBU董事会。 关联交易报告 关联交易报告 不一致 一致 已列入年度 经经营计划 的关联交易 未列入年度 经经营计划 的关联交易 战略部 批准 股东意见书SBU 董事会 战略部 投资部 相关部门 批准 股东意见书SBU 董事会 决定执行 意见执委会 协调会 SBU 战略部 投资部 财务部 最终 决定 SBU 董事会 通报征求意见 反馈有异议 无异议 SBU 战略部 执委会 审议战略部 SBU 董事会 意见 战略部 股东意见书SBU 董事会 SBU 配股增发申报材料 三、相关文本格式附件 1. 相关文本清单 序号文本相关条款相关部门 1 行业研究计划书 2 机会判断性行业 /项目研究报告 3 战略投资进入行业研究/评估报告 4 目标企业研究报告 5 服务于战略规划的行业研究报告 6 集团/SBU能力分析报告 7 集团战略规划 8 SBU战略规划 9 SBU战略规划评估报告 10 SBU年度经营计划 11 SBU偏差分析指标体系 12 SBU偏差分析报告 13 SBU偏差解决方案 14 SBU偏差纠正专项报告 15 SBU战略收缩和退出建议 16 SBU核心竞争力鉴定 /分析表 17 SBU核心竞争力监测指标体系 18 并构建议 / 议案 19 并购指导意见书 20 并购任务通知书 21 并购效果评价报告 22 整合方案 23 SBU整合进展表 24 整合效果评估报告 25 重大整合失误总结报告 26 对 SBU相关人员的奖惩建议 27 SBU非收购重大投资评估报告 28 SBU非收购重大投资总结报告 29 SBU管理问题诊断申请 30 SBU管理问题诊断计划 31 SBU管理问题诊断报告 32 SBU管理改善咨询申请 33 SBU管理改善咨询计划 34 SBU管理改善方案 35 SBU管理改善阶段 / 最终工作报告 36 SBU增资扩股方案 37 SBU增资扩股工作计划 38 SBU重大关联交易报告 39 股东意见书 2. 格式附件 2.1 行业研究计划书 研究项目具体内容 一、课题的来源 二、研究背景及基本判断 三、研究内容/ 范围 四、研究方法 五、研究的组织方式 六、研究的进度、质量控制 七、研究报告的评审 八、研究报告的提交 研究员： 时间： 2.2 机会判断性行业/ 项目研究报告 研究项目具体内容 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率 （2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值 （3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度 （4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/ 规范 / 标准 （5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威胁 （6）竞争层面、竞争因素和 竞争强度 （7）行业的关键成功因素 （8）推荐的切入层面 机会判断性行业/ 项目研究报告（续） 研究项目具体内容 （9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格走势 产品价格走势 （10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力 / 劳动力资源状 况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/ 消费 特征 （11）目标企业 目标企业名单 目标企业概况 （12）行业领袖 行业领袖名单 主要行业领袖简介 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.3 战略投资进入行业研究/ 评估报告 研究项目具体内容 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）同机会判断性行业研究 内容 （2）行业五种力量分析 新进入者威胁 供应商讲价能力 客户讲价能力 替代品威胁 业内竞争强度 （3）竞争群体分析 （4）竞争者分析 未来目标 当前战略 预期的可能变动 能力 （5）行业的长期盈利性及其 比较研究 环境趋势对行业未来 盈利性的影响预测 行业的未来成长曲线 模拟 行业的未来利润曲线 模拟 行业未来利润曲线的 跨行业比较 / 投资的机会 成本分析 报告人： 报告日期： 战略投资行业研究报告（续） （6）行业的可整合型判断 行业的整合效益预测 可行的行业整合思路 行业整合的商业模型 （7）行业战略投资的进入战 略建议 进入战略及其推进步 骤 推出战略 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.4 目标企业研究报告 研究项目具体内容 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）目标企业财务价值 各项财务指标 债权人、债务人情况 比较法或折现法计算 的价值 （2）目标企业战略价值 核心竞争力 管理团队 战略资源 管理和营销平台，营 销组织和网络渠道 细分市场份额 （3）目标企业可整合性 企业历史 企业文化与价值认同 相关利益群体 产权结构 组织结构 管理团队 （4）整合效益 盈利模型分析 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.5 服务于战略规划的行业研究报告 研究项目具体内容 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）宏观环境扫描分析 人口细分分析 宏观经济细分分析 政治 / 法律细分分析 社会文化细分分析 技术细分分析 全球环境细分分析 （2）行业持续监控分析：同 战略投资行业研究报告内容 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.6 集团 /SBU能力分析报告 研究项目具体内容 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）资源 财务 / 资本性资源 物质性资源 人力资源 组织资源 技术性资源 创新性资源 商誉性资源 （2）能力 高层管理能力 人力资源管理能力 市场营销能力 通路管理能力 研发能力 生产制造能力 信息系统管理能力 （3）核心竞争力 内部价值链 核心竞争力评价 四、研究总结 报告人： 报告日