管理的核心-决策.ppt

第四讲 管理的核心决策,决策管理学派创始人西蒙,一、决策的概念,决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断活动。 决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选择方案的整个过程。,输入变量 与决策对象有关的知识和信息,输出变量 最终的决策方案,大脑,二、决策的基本步骤,一共五个步骤,不归点的含义 就是决策制定过程中的一个时点，在这一时点上， 决策者就选定某一行动方案，随后开始执行这个方案。,（一）识别问题和提出问题,决策过程的起点是发现需要作出决策的问题。有了现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。 管理者要及时发现问题，抓住机遇，对下一步行动作出决策。,（二）分析问题,决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题。 差距标准（期望状态）现状 管理者要对差距产生的原因进行分析。,（三）拟定可供选择的方案,没有选择就没有决策。 方案拟定需要收集大量信息。 组织中常设参谋机构来辅助决策。 方案拟定的原则 完备性 相斥性 可行性,（四）评价被选方案,为了选择方案，必须对每个方案的优劣进行评价。 制定评价标准。,（五）选择方案,对各方案的利弊进行分析，比较优劣，权衡得失，最后作出决断。 要有合理的选择原则。 最优原则 满意原则 要有科学的选择方法。 经验：在选择方案时，将过去的经验作为一个指南。 直觉：直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的回忆，并将其应用于对未来的预测。 他人的建议：决策者可能需要从同事、上级和下级那里寻求帮助和指导。 实验：这类实验不应过多耗费成本和时间。,三、决策的类型,（一）按照决策的重要性划分,（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。,（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。,（3）业务决策（日常决策）。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。,对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是战略管理,11,（二）按决策的重复程度划分,（1）程序化决策。 也称结构化决策，指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。 计算计时工一周的总工资就是一个例子。如果工人每周的工作时间等干40小时，则总工资等于工资率乘以工作小时数。如果工作时间超过40小时，则总工资等于工资率乘以40小时，再加上超额时间乘以1.5倍的工资率。 利用信息技术能够很容易地自动完成这类结构化决策。（如MIS）,12,（2）非程序化决策。 指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。 例如，是否引进一条新的生产线、是否发动一场广告宣传战或者是再改变公司的形象等，都是具有非结构化因素的决策例子。,企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 只要有可能，管理决策都应该程序化。 当非程序化类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化。,1确定型决策 它是指决策过程中，每个被选方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。 2风险型决策 在决策过程中，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也知道，在这样条件下的决策，就是风险型决策。 3不确定型决策 在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。,（三）按照决策者拥有的信息情况划分,14,1三种产品在不同市场行情下的利润情况,2三种产品的市场行情的概率判断,李 记 好 味 道 食 品 公 司,1理性决策 决策者在决策过程中是完全理性的。 完全理性是指： 决策者在决策过程中，具有明确的目标。 掌握为实现目标而可以采取的全部可能方案，也清楚每一种方案的结果。 也就是说，决策者具备决策所需要的一切信息和知识。,（三）按照过程划分,2不完全理性决策 在决策过程中，决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性。 决策者在决策中追求满意标准而非最优标准。 因为人们的知识有限，导致了决策者不能完全了解决策对象的性质，也不可能掌握所有的备选方案，也更不可能了解这些方案的可能结果，因此，只能追求满意结果。,3非理性决策 决策者凭自己的直觉进行决策的过程为非理性决策。 这种方法的优点在于节省时间。 企业家素质的重要性体现在其进行非理性决策的能力上。,18,四、决策方式,19,弗鲁姆的决策方式分类,（1）独裁方式(A1) 领导者运用手头现有资料,自行解决问题,作出决策。,（2）独裁方式(A2) 领导者向下级取得必要的资料,然后自行决定解决问题的方法。,（3）协商方式(C1) 以个别接触的方式,让有关下属了解问题,听取他们的意见和建议,决策方案中可以反映意见,也可以不反映 。,（4）协商方式(C2) 让下属集体了解问题,听取集体的意见,由领导作出决策,方案可以反映下属意见,也可以不反映。,（5）团体决策(G) 让下属集体了解问题,共同商讨方案,最后达成一致意见。,20,决策效果的评价标准,决策效果评价因素： 决策的质量：即通过决策所选定的最终方案的质量。 决策时间：即决策者在决策过程中所花费的时间。 决策的执行程度。,21,五种决策方式的效果比较,22,弗鲁姆-耶顿决策方式选择模型,否,C2,是,否,G,是,否,A2,是,否,是,A1,否,A2,是,是,是,否,否,A1,是,否,A1,是,是,否,G,否,A1,是,否,C2,是,否,否,是,否,G,是,C2,C1,3、是否 属于结构 性的问题？,1、决策是否有质量上的高要求？（即决策是否非常重要）,2、是否已经掌握了作出高质量决策所需的足够信息？,4、下属对决策的接受程度对完成任务重要吗？,5、如果决策者单独决策的话，下属会接受吗？,7、下属之间是否可能在偏好方案方面产生冲突？,6、下属愿意参加有关组织目标的决策吗？,群体决策与个体决策的优劣比较,（1）个人决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。,一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。,（2）群体决策,优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。 提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性,缺点： 决策迟缓、消耗时间 个人控制、少数人统治、小群体意识 屈从压力 倾向于折衷 责权分离责任不清,25,决策时间的紧迫性 时间要求越紧急，独裁式决策方式采用的可能性更大。,五、决策方式选择的影响因素,26,组织文化 组织成员所共同采用的价值观,以及在此基础上形成的组织管理制度/人员行为习惯等。 在不同的组织文化下,存在着不同的决策方式。 在某种文化中有效的方式在另一种文化中可能会导致严重的问题。,27,中国文化（儒家文化）对决策行为的影响 1不善于对下级进行授权。（等级制度的影响） 企业上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理，形成了低层管理者不善于做出决策的行为特征。 2决策上的集体主义。（和为贵思想） 管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。“,28,美国文化（自由平等）对决策行为的影响 1管理即授权。 上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，特别强调“授权“，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。 2决策上的个人主义。 由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。认为：“我是大老板，照我说的做“，而不是采取积极配合的决策方式。,29,决策者对风险的态度 风险来自于不确定性。很显然，任何决策大都带有一定程度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。 愿意承担风险的决策者，采取独裁式的可能性大。保守的决策者，选择的民主决策方式可能性较大。,决策者个人的性格,六、常见决策方法,31,分析问题和界定问题的KT分析法 KT分析法的步骤： 确认问题：就是要知道实际状态、期望状态和差距这三个方面 界定问题：就是通过准确查明差距的真相、程度及其发生的时间、地点，以便把问题的范围与界限弄清楚。 差距是什么？ 何处出现差距？ 何时产生差距？ 差距的范围和程度多大？ 原因分析鱼刺图（石川图）,（一）定性决策方法,32,鱼刺图的画法： 我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的问题。 在该直线的两旁画上与该直线成60度夹角的直线（称为大枝），在其端点标上造成问题的大因。 再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线的端点写出中因。 还可以对这些中枝上的原因进一步分析，提出小原因，如此便形成了一张因果图。,33,34,头脑风暴法,它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。 头脑风暴法讨论规则 任何时候都不批评别人的想法 思想愈激进愈好 强调产生想法的数量 鼓励别人改进想法,35,名义小组技术,可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。,36,德尔菲技术,它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。 德尔菲法的具体规则 先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见； 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； 请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威。,（二）确定型决策方法,决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。 例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。 例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3条线路可供选择。,38,确定性决策方法之一 盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（量本利）,收益=价格×产量,成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本×产量,（1）量本利分析的基本模式 利润=收入成本 Profit=P×Q (F+V ×Q) 式中:F固定费用总额 V单位产品变动成本 令 Profit=0 得Q*=F/(P V) Q*为盈亏平衡点,俗称保本点,39,成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本×产量,收益=价格×产量,（三）风险型决策方法,风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。,（1）期望值决策法 根据各种状态的概率和收益值。 计算出项目备选方案的期望收益值。 据期望值比较，判断方案的优劣。 以最高收益值、或最小损失为最优方案。,例：某三个可行方案： 扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：,损益表（万元）,25.5,32,18,风险决策方法决策树法,决策树法的决策程序如下： 1、绘制树形图。 2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上。 3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。 4、进行剪枝。 5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳。,例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：建大厂需要投资300万元，建小厂需要投资140万元，投产后可以生产10年。,决策树法的基本模型,计算各方案的期望收益值,期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2 E1=0.7×100+0.3×(-20)×10-300=340 万元 E2=0.7×40+0.3×30×10-140=230万元 比较E1，E2，选择方案1为最好。,（四）不确定型决策方法,指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。 不确定型决策方法有： 乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 最大后悔值最小法(大中取小法),乐观法(大中取大法),这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。,决策损益表,悲观法(小中取大法),这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。,决策损益表,最大后悔值最小法(大中取小法),如何使选定方案后的可能出现的后悔达到最小，作为一个决策标准。 后悔值：各个市场状态下最优方案的可能结果同其他方案结果的差额。 步骤： （1）计算各方案在各种状态下的后悔值。 （2）找出每一方案后悔值的最大值。 （3）取其中最小值所对应的方案为合理方案。,损 益 表（万元）,计算后悔值,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。 用后悔值准则选择最优产品方案。,53,决策的概念 决策的步骤 决策的分类 决策效果的评价标准 决策效果的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 确定型决策方法 风险决策方法 （决策树法） 不确定型决策方法 （乐观、悲观、折中、后悔值法）,