1、中国海洋石油集团财务共享中心建设案例分析中海油简介中国海洋石油集团有限公司是1982年2月15日经国务院批准成立的特大型国有企业，是中国最大的海上油气生产运营商。公司注册资本1138亿元，员工人数约10万人，2022年营业收入1647.62亿美元，共有5家控股境内外上市公司。公司主要业务板块包括油气勘探开发、专业技术服务、炼化与销售、天然气及发电、金融服务等，并积极发展海上风电等新能源业务。公司在2023年财富世界500强中排名第42位。中海油财务共享平台建设历程财务共享服务中心(以下简称“财务共享”)是按照中国海洋石油集团有限公司二级单位管理的专业职能中心，总部位于北京，下设环渤海、珠三角、
2、北京、长三角和海外五个分中心，在天津、深圳、中山、海口、北京、上海、惠州、迪拜八地办公。解读“三桶油”中，中石油、中石化的财务共享以独立公司运营，并且会纳入人力资源共享、IT共享等业务。中海油财务共享定位内部的专业职能中心，没有走独立运营路线。独立公司运营的定位，一般有以下几种考虑：(1)企业人事管理因素：在集团层面财务共享的人员招聘、管理、薪酬绩效可能都有一些差异，所以考虑独立公司后脱离集团整体的人员管理体系，增加灵活度。（2）增强内部服务能力：自负盈亏，自己与子公司谈共享服务水平和结算。（3）拓展集团外部业务，获取外部收入：除集团内部共享相关业务外，还可以对外提供共享咨询、培训、系统、技术
3、等服务。第一阶段顶层设计、试点实施2017年6月，集团公司成立财务共享中心建设前期工作组。2018年4月，中海油党组审议通过了财务共享服务总体方案。2018年8月，集团财务共享服务项目组织机构成立。2019年8月，试点单位一一财务共享服务环渤海分中心成立，为有限天津、油服天津与海工提供服务。第二阶段全面推广、持续改进推广阶段采用独具中海油特色的“三边工程”（即：边推广、边运营、边优化提升）推进策略完成财务共享建设任务。2020年，财务共享中心进入全面推广阶段。2021年6月30日，实现了中海油集团境内全级次核算、结算、报表业务全面覆盖。2023年，完成境外业务全面上线，中海油成为了中央企业中第
4、一家全面在境外实施财务共享管理的企业，为推动集团公司构建世界一流财务管理体系贡献共享价值。解读1、从时间上看，从共享起步到境外业务上线推动到全球共享，5年的时间，这个体量的企业实话说效率还是很快。应该与“三边工程”的推广策略有关系。其中的优化提升在其他案例中少见。常见共享业务的策略是边推广、边运营。因为这两个事已经很耽误精力了，无暇提升。共享推广的目标一般是在预定时间范围内，保证线上业务不受太大影响的前提下推广完毕。优化提升的事，大概率等推广完再说。中海油如此定位，很有魄力。2、当然从另外一个层面看，他们没有搞公司化运营，没有同步把人力资源或者IT共享纳入，也是聚焦财务业务快速全国共享的一个因
5、素。3、这么看，中海油的共享项目定位阶段，一定有一个专注力强的大神在。否则中石油、中石化已经在前边搞了，不跟着学习，定力足够。第三阶段优化提升、数智赋能建立财务共享运营服务体系，在数字化的基础上逐步具备一流的运营服务能力，同时提高智能化应用水平，开拓大数据分析能力，从财务共享中心的“财务服务支持中心”“标准规范推动中心”“财务人才培养中心”“数据价值实现中心”四个职能定位出发，将财务共享中心建成技术领先、智慧高效的“决策支持中心”，助力集团公司达成具有中国特色的国际一流能源公司战略目标。解读共享升级思路也很清晰。在共享建设前期，也不定位强化管控监督,也不提世界一流，就只提四中心，依然是专注力、
6、聚焦。1、财务服务支持中心：强调共享的立足之本基础型业务，审核记账结算都搞不好，提什么管控，提什么数据价值。2、标准规范推动中心：强调共享的核心本质，标准化、规范化。只有做到这个基础，才会有后边的人员效率提升、信息化建设效率提升，才会有后边的数据质量、决策支持质量。3、财务人才培养中心：共享通过整合全集团业务，推动共享人员的综合业务能力和集团视角，财务的黄埔军较。只有有了人，才有任何优化变革、数智赋能的可能。4、数据价值实现中心：时刻提醒自己，只有服务好了，标准化程度高了，信息化程度高了，才会有数据价值。中海油财务共享平台建设内容实施财务共享后，中海油实现了集团总部战略管控、属地企业主体责任和
7、财务共享服务中心的“三位一体”贝战略财务集团总部 财务与资金v 财务共享服务中心提出需求 共享财务!才务管控。 属地企业财务与资金业务财务1、财务共享价值主要体现在：提升财务管理：强化制度执行，统一标准管控，提高信息质量。促进降本增效：提高业务处理效率，减少业务操作人员，集约实现规模效应。支持战略发展：加强业财融合，快速管理复制，大数据支持决策。助力队伍建设：优化财务人员配置，集中培养财务人才，提升财务支持能力。2、财务共享建设内容包括：六大系统：报账系统、运营系统、影像系统、资金系统、会计档案系统、增值税系统。七大财务规范：资产、资金、费用、成本、应收、应付、总账。中海油财务共享平台智能化应
8、用一、RPA应用在标准化工作的基础上，财务共享中心搭建RPA需求管理平台。2019年，财务共享中心部署的RPA仅有2个，2023年已增长到752个，累计处理单据量760余万笔。目前，RPA已覆盖财务共享中心资金管理、报表处理、发票管理等多个板块，占财务共享中心总业务量的48%O解读非常好奇752个RPA应用在哪些场景。RPA本质是系统自动化的补充，系统功能无法实现、投产比不合适、系统对接风险比较高的场景，适合RPA。中海油共享新建，按说很多系统应该配套升级或者新建，在这个背景下，不太应该有这么多RPA场景。而且，RPA对流程标准化、系统界面固化、硬件等要求都比较高，752个RPA,不知道后期运
9、维成本有多大。二、会计档案电子化中海油财务共享创新开展电子会计档案管理系统建设，覆盖从会计档案采集、整理、移交、盘点、借阅、查询的会计档案全生命周期管理，并随财务共享推广在集团快速应用落地，实现了由传统纸质档案向数字档案的转换。三、增值税一键申报及业财税资一体化管理中海油财务共享在通过本地化部署增值税系统，实现增值税发票收集、开具、查验、核对、抵扣及增值税纳税申报，促进业财税资一体化。通过一体化增值税系统的实施，不仅实现了增值税的全生命周期管理，更实现了对集团宏观税费指标的动态预警、风险预测、统计分析，以及单位、企业微观层面的风险预警管理。通过整合发票信息、核算信息、税务申报等数据，形成了全集
10、团的税务信息大数据，为管理决策提供了数据支撑。中海油财务共享建设启示一、极致标准化是建设基础中海油财务共享建设期间，将“极致标准化”理念作为建设基石，以财务、业务、信息、数据四个标准化的持续建设为抓手，搭建并完善从业务前端到系统落地的完整标准化建设体系，为后续自动化和智能化建设提供基础。标准化才能实现真正的自动化和爸“极致标准化”做为中国海油财务共享建设的基石解读标准化，财务共享建设以“极致标准化”作为建设基石，从会计标准化（制度标准化）、流程标准化、操作标准化、数据标准化四个维度落地。这四个维度也有点意思。制度标准化和流程标准化属于设计有效性，通过标准化文件从制度和流程两个维度保证工作有据可
11、依。操作标准化从执行有效性方面来保证具体执行是严格按照制度和流程来执行的。数据标准化强调了数据质量，可对比，可分析，为财务决策支持做准备。二、“三边工程”是实践选择中海油财务共享坚持试点先行、不断改进的思路，通过试点建立财务共享标准，促进财务业务的标准化和规范化。在完成试点建设任务后，通过总结经验，不断改进，确定了在推广阶段采用独具中海油特色的“三边工程”（即：边推广、边运营、边优化提升）推进策略完成财务共享建设任务，实现中海油境内外业务全面覆盖。通过持续流程优化，建立财务共享运营服务体系，在数字化的基础上逐步具备一流的运营服务能力，使财务共享的价值和效益不断显现。三、信息引领，促进业财融合在极致标准化的引领下，统一数据口径，通过敏捷的集成技术,打通了合同、eHR、零管、电商等业务相关系统，实现了19个系统间的集成，涉及近120多个集成链路，逐步形成属地单位与财务共享完整的“端到端”的业务流程。以财务标准统一促进业务、支持业务和发展业务。财务共享立足数字化转型时代背景，在推进上线实施过程中，坚持基础建设和技术创新相结合，通过RPA应用、OCR技术应用等，在自动化智能应用、大幅提高工作效率、降低运营成本等方面取得了较大突破。
