公司部门绩效考核的两种创新方法..pdf

公司部门绩效考核的两种创新方法 摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员 工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间 接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工 优劣势， 从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考 核会遇到各种问题， 本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两 种创新考核方法， 希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人 力资源的实践者提供了可行的操作方式。 关键词： 人力资源管理绩效考核绩效薪酬奖金池项目制 1.绩效考核内涵及意义 1.1.绩效考核的内涵 绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法， 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体 表现的过程。 绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般 包含4W1H ，即When-评价周期； What-考核方法； How- 考核流程； Why- 评价结果运用； Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How 和 Who 的内容，绩效考核的主要目的是界 定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。 1.2.绩效考核的意义 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效， 提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态 度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的 贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义： a)了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工 的整体水平、优劣势等，能够公正、 客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的 制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。 b)为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理 的绩效薪酬， 使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为 公司付出的努力， 同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪 酬的确定提供了科学、合理的依据， 通过绩效考核， 公司依此付给对组织不同贡献 度的员工不同的薪酬水平。 c)为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。员工是否能够胜任岗位工 作通过绩效考核一目了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，从而为人 力资源规划收集基础信息，同时根据员工特质对每一位员工进行职业生涯规划。 d)提高员工个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升， 从而持续提高员工的个人综合素质，从而全面提升组织绩效。 e)为员工的晋升、 降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果能够运用在员工 的晋升、降调职及离职中，是这些职务变动的依据和来源。 2.绩效考核中存在的问题 然而， 在企业真实的情况下对员工绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这 些问题普遍的存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题： a)考核内容和指标“大一统”，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和 工作计划。 考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标，没有根据企业自身特点 对不同部门的性质进行修改，最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核 结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果，显然大一统的绩效考核内容和指标是 非常不适宜的。 b)考核实际上是“有奖励无惩罚”。这在国企中大量存在。如图1 所示，国企的绩效 考核是金字塔形， 除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，对于业绩表现不好的 员工没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现。另一种是纺锤形，这样一种方式 有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE 中采用，效果非常好，成功实现GE 的转型， 同时使得员工优胜劣汰，打造了优秀的员工队伍，提高了员工素质，这样的一种考 核方式强制规定了优秀和淘汰的5%，从而极大激发了员工追求优秀、避免淘汰的 斗志。目前国内大多数国企采用的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有 奖有惩的有效激励作用，使得大多数员工甘于普通，不思进取。 图 1-国企与外企和民企考核分布对比 c)绩效系数层级之间相差太大，表现相近员工之间收入差距过大，造成内部的不公平。 绩效系数过少， 相互之间档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上 一档次的绩效系数将会有很大的差距，最后体现出来的绩效工资也会相差很大，对 于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作氛围的不和谐，工作效率的下 降。 d)绩效反馈缺失， 致使绩效考核无法发挥全面的作用。很多企业在员工绩效考核结束 后对于绩效结果的反馈缺失，使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为 特定绩效等级的原因，以及自身做的较好以及需要完善的地方。绩效考核单纯变成 了数字游戏，最终成了走过场，员工也不能从定期的绩效考核中获得成长。 e)考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核结束后， 只是将绩效考核作为员工发绩效工资的一种依据，而并没有和集团人力资源培训、 良好 20-30% 普通表现65-75% 优秀 5% 优秀 5% 不合格 5% 普通表现 80-90% 国企的“金字塔”绩效考核外企和民企的“纺锤型”考核 员工晋升调岗等方面相结合，绩效考核没能完全发挥其应有的作用。 3.两种绩效考核创新方法 3.1.方法简述 本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩 效考核创新方法， 从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪 酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩 的问题。 第一种方法： 为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法 主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方 便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。 第二种方法： 为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于 员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效 薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。 3.2.奖金池相对比例分配法 图 2-奖金池相对比例分配法操作流程 在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来说， 奖金池的总量与绩效薪 酬总量一致，计算方式为： 部门资金池 =（部门人员岗位工资*绩效系数） 即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总 后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。 接着， 假设每位员工的绩效得分从低到高为S1Sn，则 S1 为绩效打分基准值。对应的 参考系数为D1Dn，相应每个人的岗位工资为A1 An。设置调节系数G，那么参考系数 D1Dn 的计算方法为： 确认奖金池总量 确认绩效打分基准值 确认调节系数 确认参考系数 确认基准相对比例 确认绩效薪酬 D1=1 ；Dn=（ Sn-G）/ （S1-G） 这里需要说明的是调节系数G 的作用是调节D1Dn 之间的差距， G 越大， 则 D1Dn 之间的差距将会被拉大，而一般GD1 。 在得到参考系数D1Dn 之后，根据每一位员工的岗位工资及系数，得出基准相对比例， 设为 X。计算方式为： X=资金池总额 / （部门人员岗位工资* 参考系数） 最后一步是根据X 以及奖金池总额，计算出每一位员工的真实绩效薪酬。计算方法为： 员工真实绩效薪酬=员工岗位工资 * 员工参考系数 *X 笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计 算，计算过程及结果如下表1 所示。 表 1-一家国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程 奖金池总量：37,225.00 奖金池相对比例 分配法 奖金池相对比例分配衍生法 （差距平均化拉大） 实际情况 员 工 岗位 工资 Sn G Dn 工资基 数*绩效 系数 X 真实绩 效系数 绩效薪 酬 真实绩效 系数 绩效薪酬绩效系数绩效薪酬 1 2,600 97.33 75 3.08 8,018.08 1.62 4,219 2.06 5,345 2.00 5,200 2 2,200 95.05 75 2.77 6,093.92 1.46 3,207 1.66 3,649 1.50 3,300 3 2,400 94.75 75 2.73 6,548.47 1.44 3,446 1.61 3,863 1.50 3,600 4 4,350 94.70 75 2.72 11,836.33 1.43 6,229 1.60 6,962 1.50 6,525 5 2,800 94.33 75 2.67 7,474.64 1.40 3,933 1.54 4,314 1.00 2,800 6 2,800 94.10 75 2.64 7,386.74 1.39 3,887 1.50 4,213 1.00 2,800 8 1,500 93.52 75 2.56 3,836.64 1.35 2,019 1.41 2,121 1.00 1,500 9 2,800 92.62 75 2.43 6,813.66 1.28 3,586 1.28 3,584 1.00 2,800 10 1,700 90.36 75 2.12 3,607.48 1.12 1,898 0.97 1,655 1.00 1,700 11 2,200 85.80 75 1.49 3,281.77 0.78 1,727 0.48 1,058 1.00 2,200 12 2,200 85.67 75 1.47 3,241.25 0.78 1,706 0.47 1,032 1.00 2,200 13 2,600 82.24 1.00 2,600.00 0.53 0.53 1,368 0.22 562 1.00 2,600 70,738.98 总量：1.26 37,225 1.32 38,359 1.21 37,225 注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。 从上述计算结果可以看出，采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提 升了绩效系数位于中段的员工绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。而 从真实绩效系数一栏我们可以清晰的看到，员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时 经调节系数G=75 的调节后的结果。 在上表中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体 现“高绩效高奖励” 、 “低绩效重惩罚”的原则，拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与 实际情况相一致，同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理后，绩 效得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的员工薪 酬则有大幅度的降低，降低最多的是员工13，从原先的2600 元降至 562，仅为原先的20%。 3.3.项目制分配法 图 3- 项目制分配法操作流程 项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些 部门以项目为作业单位，通过项目将员工组成不同的小组，安排项目经理代理项目成员，在 特定时间内完成项目。最为典型的采用项目制的公司类型为投资银行及咨询公司。 采用项目制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进行评定，只要不超 过奖金池总量即可；一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进 行执行即可。 本文所阐述的项目制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责 人提供了一种可行的分配方案，以供参考。 首先需要确定的是奖金池的总量。确定奖金池总量的方式与上述方法一相同。即奖金池 的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为： 部门资金池 =（部门人员岗位工资*绩效系数） 按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后 得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。 接着需要确认每一个项目的奖金额。确认项目奖金的方式如下： 计算项目分配比例。 通过项目分配比例，计算项目奖金额。 其中项目分配比例计算方式为： 项目分配比例 =（报告产值 / 全年报告产值）* 项目考核结果 报告产值是指每一个项目最终出的报告总额，可以是项目实际总额，也可以是通过与市 场对标后综合得出的产值。 项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评定，可以采用表2 的方式进行评价。 表 2- 项目考核指标及权重 确认奖金池总量 确认项目奖金额 确认员工分配比例 确认项目人员奖金额 权重 考核指标 打分 * 报告产值30% 项目质量30% 领导好评度40% 注：项目考核结果最高值为1，最低值为0。 计算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式如下： 项目奖金总额=项目分配比例* 奖金池总额 第三步需要计算员工分配比例。员工分配比例按照员工担任的不同角色进行分配，在项 目中有三种角色组成：项目经理、 项目成员及项目支持。具体的比例根据部门的不同情况确 定，表 3 给出一种参考分配比例。 表 3-不同角色项目奖金分配比例 权重 考核指标 打分 * 项目经理40% 项目成员40% 项目支持20% 项目经理作为项目的管理者，带领团队完成项目，分配40%；项目成员共同享受40% 的比例；项目支持则给予20%。 一定时期内部门的每一个项目均按照上述项目制分配法进行计算每一位员工的绩效薪 酬，在绩效考核时将每个项目的项目奖金进行加总，最终得出员工的绩效薪酬总量。笔者根 据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述项目制分配法进行实际计算，计算过程及结果 如下表 4 所示。 表 4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程 奖金池 总额 项目 数量 项目平 均奖金 项目经理项目成员员工项目制分配法 总薪酬变动范围 原薪酬 范围项目数项目奖金项目数项目奖金 165,330 20 8,267 1 3,307 2 3,307 33,90785,610 36,000 130,500 2 6,613 3 4,960 3 9,920 4 6,613 40 4,133 3 4,960 5 4,133 34,73387,263 5 8,267 7 5,787 7 11,573 9 7,440 60 2,756 7 7,715 9 4,960 35,56087,814 9 9,920 11 6,062 11 12,124 13 7,164 注：项目成员均按照2 人计算；项目考核结果均按1 计算。 上表 4 从不同的项目数量、 项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进 行了模拟， 最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比，可以看到采用项目制分配法按照 员工参与项目数进行评定，如果一位员工参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目 奖金越多。 这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次 的项目经理而努力。 一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应员工的能力以及这 种绩效考核方式的作用。 4.两种方法优劣势讨论 上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的想法。同时也在一定程度上解决了一个或多 个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下： 表 5- 两种绩效考核法优劣势比较 奖金池相对比例分配法项目制分配法 优势 完全避免了员工绩效分数相近，但 绩效档次相差过大的问题； 有奖有惩， 将惩罚完全的贯彻下去， 解决了金字塔最底层人员堆积的问 题； 完全依赖于客观数字，减少了主管 臆断； 给予部门负责人一定的权限，对调 节系数 G 进行调节，以增加或减少 员工绩效薪酬差距。 根据项目进行分配，简单易行； 员工绩效薪酬完全依赖于项目多寡 和担任责任大小，更加合理的评价 员工的业绩，同时更加客观的给出 员工绩效薪酬； 对员工有较大的激励作用，能够激 励员工为争取更多的项目和担任项 目经理的职位而努力工作。 劣势 此种方法最终是将低绩效员工原先 应得的绩效薪酬按照相对比例分配 法分配给了中等和高绩效的员工， 对低绩效员工打击过大； 同时对员工稳定性造成影响，员工 可能会产生人人自危的感觉； 计算方法过于理论化，对部门员工 解释工作比较繁琐。 项目考核方式不一定能够完全客观 的反映此项目的重要度和贡献度； 由于采用项目经理竞聘制可能产生 部门内部关系紧张，不够和谐，对 部门效率也会产生一定负面影响。 5.结论及意义 本文对企业绩效考核中常见的问题针对性的提出了两种解决方法，旨在解决绩效考核中 的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题，从而能有效的解决员工得分相近，却 没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核 结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。 结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法有效的解决了上述问题，但是仍然留下了改 进方向。主要为奖金池总量的控制、调节系数G 的优化以及项目制分配法中项目考核评价 的指标和权重。 （1）文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效薪酬总量一致，是否有 提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依据是什么？ （2）文中对于调节系数G 并没有深入展开测算和探讨，那么G 的最优化范围在哪 个区间内？不同的调节系数G 对于员工绩效薪酬影响程度有多大？ （3）项目考核评价指标及权重是否仅有上述三类？是否需要包含其他维度以便更 加有效的评价项目的成功与否？