绩效管理与绩效考核知识培训.ppt

1,绩效管理与绩效考核知识培训,2,案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致,共性 稳定 差异 激励,岗位工资分配办法： 以岗定薪 岗变薪变 增效增薪 减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。 对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资 第二次降职，以此激发公司的活力 同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩； 销售人员的待遇与企业整体效益。 对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。,3,本章概要,第二部分 绩效管理系统设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段,第四部分 绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法,第三部分 参与者的培训与动员 参与者的培训与动员 绩效管理面谈 绩效改进方法,第一部分 绩效管理的基本概念 绩效管理制度 绩效管理的贯彻与实施,4,第一节 绩效管理的基本概念,1、基本 概念,3、绩效考评作用,2、五项 原则,4、管理 职责,第一节 绩效管理 的基本概念,5,绩效考评的目的 考核员工绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效,绩效考评 是一整套结构化制度 衡量、评价员工工作特性 行为和结果，考察绩效 发挥潜力，促进 组织和员工发展,绩效管理 以绩效考评制度为基础的人力资源 管理子系统。复杂有序的管理活动过程； 增强员工成功达到目标的管理方法； 强调结果导向、目标达成促进员工发展,绩效管理的基本概念,6,制定绩效管理制度的基本原则,公开与开放原则,定期化与制度化原则,反馈与修改原则,可行性与实用性原则,可靠性与正确性原则,客观的绩效管理标准 绩效管理活动公开化 引入自我申报机制 分阶段引入绩效评估,可靠性即信度 （一致性与稳定性） 正确性即效度 (测出想要测的内容),时间、人力、物力、财力允许，需要可行性分析：限制性因素、目标与效益、潜在问题分析,五项原则,7,对公司 改进绩效 培训员工 激励 人事调整 薪酬调整 考察员工绩效 员工绩效比较,对主管 帮下属建工作关系 阐述对下属的期望 了解下属职责与目标 取得对公司的看法建议 解释薪酬处理的依据,对员工 了解职责、目标 获得主管认可 获得解释机会 了解政策及推行 了解公司前景 对评估有参与权,绩效考评的作用,8,领导和 直线管理人员 绩效管理的实施,人力资源管理人员 设计、实验、完善、建议推广 执行与示范 宣传、说明 督促、检查、帮助，培训 搜集、发现问题、记录资料 制定人力资源开发计划,不同人员在绩效管理中的职责,9,二单元, 绩效管理制度的基本内容和要求,绩效管理制度 是实施绩效管理活动 的准则和行为规范，以 规章规则形式对目的、 意义、性质特点、实施 程序、步骤、方法、原则 和要求的统一规定。,绩效管理制度 有些由专业人员设计，有些 由外聘专家设计，各有有缺点 应定期或不定期补充和修改。,必须遵从统一的原则，以 统一员工的意志和行为，使 各项生产经营活动和管理工 作有序进行。,应广泛征询各级主管和员工 意见，经反复调整和修改， 上报审核批准。获准后， 规定试行过渡期，使各级 主管逐步理解、适应、掌握 如发现重大问题，采取补 救措施。,（一）起草绩效管理制度的基本要求,10,绩效管理的发展趋势,绩效管理 的发展趋势,目标导向到过程监控 目标分解 全过程,单向评价到多向评价 单一 360度,报酬导向 到 发展导向,单维评价模型 结果 到 双维评价模型 努力程度,11,相关知识,绩效性质 和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能 环境和机会,变化、成长 发展,产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等,人力资源部门的管理责任 1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。 2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、 目的、方法与要求。 4、 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训 实施绩效管理的人员。 5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和 积累有关资料，提出改进方案和措施。 6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出 相应的人力资源管理决策,12,相关知识,绩效管理是指 为实现组织发展战略目标，采 用科学方法，通过对员工行为 表现、劳动态度、业绩、素质 等进行考核、分析和评价，调动 积极性，不断改善员工和组织 行为，提高素质，挖掘其潜力 的活动过程,绩效管理是人力资源 管理制度的组成部分，也是 企业生产经营活动正常运行 的重要支持系统，由一系列 具体工作环节组成。,绩效管理是一个将公司与 部门、员工个人目标紧密 联系一起，运用科学方法， 从程序导向到意愿、行为、 效果导向，从事前策划到 过程监控，从事后考评到 绩效改进的动态过程。,绩效管理过程的每一次 循环都将使组织或员工 迈上一个新台阶。,绩效管理范围 所有人员及活动过程， 全员、全面和全过程的 立体性动态管理。,绩效管理目标 改善组织氛围，优化作业 环境，持续激励员工，提 高组织效率。,13,一单元, 绩效管理的内容与标准,能力考评 通过考评完善工作技巧、 提高能力。 企业：有能力者发挥潜能 业绩外在，可以测评 能力内在，考评困难，但 可以感知、觉察。,态度考评 能力转换为绩效的中介： 其他内外因素也影响绩效， 考评重点：认真、责任、 努力、热情、干劲、 服从等,业绩考评 如评先、评劳模、干部等 对企业：实现企业经营目标 对员工：谋生、期望公平、 公正；被认可 需考评综合素质,14,业绩考评项目与重点,表 4-1,15,能力考评的项目和重点,表 4-2,16,态度考评的项目和重点,表 4-3,17,考评要素的定义一览表,表 4-4,18,考评要素的定义一览表,表 4-4,表达 能力,19,员工绩效管理的程序,确定工作要项,下 次 考 核,图 4-1,工作说明书,考评实施,考评面谈,制定改进计划,绩效改进指导,确定考核标准,自下而上的程序,以基层为起点，由基层 领导对直接下属工作行 为效果及品质等考评。,在基层基础上，对中层 负责人个人行为、绩效 和部门整体绩效进行考评,上级机构或董事会考评高层 人员经营效果等硬指标 如，利润率、市场占有率。,制定绩效改进计划 切实可行、由易到难， 有明确的时间性，认同， 绩效管理的落脚点,改进绩效指导 上下级主管对员工绩效指 导，在物质、精神上支持。,20,相关知识,绩效考评 和类型,1、品质主导型,2、行为主导型,3、结果主导型,这个人怎么样？ 个性、态度、心理等、 复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评,干出了什么？ 结果而非过程 标准易定、易操作 适宜于具体工作、不适宜事务性工作,干什么？怎么干？ 重过程而非结果 标准易定、操作性强 适宜于管理、事务性考评,21,相关知识,绩效考评 的主要方法,1、以具体形式 来区分的方法,2、以员工行为 为对象的方法,3、对员工成果 考评的方法,量表法 混合标准尺度法 书面法,工作能力衡量法 目标管理法,关键事件法 行为观察量表法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法,22,习题,1、主管对绩效结果进行反馈时，应努力做到（ ）。 A 给员工发言的机会 B 集中于关键事项 C 运用反馈技巧，因人而异 D 纠正被考核者的不良态度 E 帮助被评价者认识自己的长处与不足 1、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由（ ）对员工进行考评。 A 上级 B 客户 C 同事 D 自己 E 下级 3、绩效目标应该是（ ）。 A 具体的 B 可测量的 C 过程描述性的 D 有时间限定的 E 由主管制定的 判断题 1、 绩效管理的最终目的是更全面，客观地评价员工的劳动结果 2、 对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法 。,23,案例：GE的绩效管理系统,考核时间： 全年考核与年终考核结合，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时反馈，好者给予表扬，差者及时沟通,考核指标：又红又专 专工作业绩（硬） 红价值观（软） 四张表格: 学历记录（自评） 工作记录（自评） 任务完成情况（自评） 经理鉴定表格,考核结果的应用 目的：发现优势与不足， 激励员工，提高效率 员工考核四分图（红专） 1 双优：晋升、加薪 2 专好，红一般，不保护，离 3专一般，红好，保护、换岗 培训，若3月后仍不合格，离 4 双差：离开公司,24,第二节 绩效管理的系统设计,1、准备 阶段,3、考评 阶段,2、实施 阶段,4、总结 阶段,5、应用开发阶段,第一节 绩效管理 的系统设计,25,工作岗位分析,企业发展战略,法律法规政策策略,工作需求,绩效考评指标,人事调整,员工薪酬,人才甄选,培训开发,职业生涯设计,绩效考评标准,员工行为表现,绩效考评方法,考评总结应用 绩效分析改进,绩效信息采集 面谈反馈调整,绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效,绩效管理在人力资源管理中的地位,26,绩效管理的总流程,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,对绩效管理系统全面诊断 主管履行的职责,准确性、公正性 结果反馈 表格再检验 方法再审核,搜集资料 沟通与管理,参与者、方法 指标体系、 运行要求,管理能力开发 职业技能开发 绩效管理系统开发 组织绩效开发,27,一单元：绩效管理的准备阶段,准备阶段,二、选择考评方法,三、确定考评因素/标准,四、确定运行程序,一、明确五类参与者,考评者、被考评者 同事、下级 外部人员,代表性、典型性 数量少而精 具体明确 易于理解和操作,确定时间 时间、期限 确定工作程序,三种效标：特征性、行为性和结果性。 三个因素：管理成本、实用性、适用性。,选择方法的原则： 产出结果可测量结果 有机会观察行为行为 上两种都存在两类 上两种都不存在特征,28,绩效考评的参与者,设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素： 考评类型、目的、指标和标准。,考评参与者 操作工人绩效 直接主管 目的是培训和开发人才 上级、自我和同事 专业技术人员绩效 主管、自我、下级、同事、其他人 目的是发掘潜力，关系融洽 自我、同事为主、主管为辅。,29,整体业绩的指标体系（三种类型）,基础业绩 (KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,结果性标效,行为性标效,特征性标效,关键绩效指标法 Key performance indicators,30,基础业绩指标体系,31,能力与态度指标体系,32,国际流行的总经理考核指标,33,制定关键岗位KPI要点,34,管理层指标权重细分,财务类指标,营运/服务类 指标,员工管理 指标,总经理,销售部门,客户服务,职能部门,30,50,20,70,20,10,40,40,20,60,30,10,35,财务指标权重原则,财 务 类 指 标,其 它 指 标,销售总监 研发总监 企划经理 客服总监,60%,20%,40%,10%,36,指标数控制在8-12个之间 单个KPI权重最高不超过20% 单个KPI权重一般不低于3% 权重一般取5的整数倍,也可 采用分散计算法 得分用线性变化计算比例,财务指标权重原则,37,员工绩效的形成要素图,员工 业绩,能力 素质,态度 行为,三，员工绩效的内涵 绩效管理中所说“绩效”，不仅包含着劳动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。,38,二单元：绩效管理的实施阶段,实施阶段两要点,收集信息与资料积累 1 尽可能以文字的形式证明 行为，包括有利和不利的记录， 说明其是一手或二手资料。 2 详细记录事件发生时间 地点及参与者 3 所采集的材料在描述员工 行为时，尽可能对行为过程、 环境和结果做出说明。 4 汇集并整理原始记录。 5 做好原始记录保密工作。,绩效沟通 与管理 目标 计划 监控 指导,39,2、基本过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节 目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。,四、绩效管理的实施过程,激励 辅导 反馈,过程指导,结果目标 行为目标,目标设计,薪酬调整 培训发展,激励发展,结果考核 行为评价 绩效面谈,考核反馈,把绩效管理 评价的结果 应用于实际 的关键环节,主要是行为 评价的方法 和绩效面谈,主要强调考核前 主管对员工的 激励，辅导和反馈,主要针对 具体的岗位 的期望目标,40,三单元：绩效管理的考评阶段,考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统 运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益， 从以下几个方面做好考评的组织实施工作。,1、提高绩 效考评的 准确性,5、绩效考 评方法的 再审核,2、保证绩 效考评的 公正性,4、绩效考评 表格的 再检验,3、绩效考 评结果的 反馈,考评阶段,考评指标的再检验 考评标准准确性检验 考评表格的简易程度经验,确立保障系统 员工绩效评审系统 员工申诉系统,目的改进提高绩效 面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧,标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素,成本 适用性 实用性,41,相关知识,员工绩效评审系统的功能 1、监督各部门、领导有效 组织考评 2、针对问题进行专题研究、 提出对策 3、对结果进行复审、复查、确保 结果公平、公正 4、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突,员工申诉系统的功能 1、允许员工提出异议， 2、给考评者一定的约束 和压力，使之慎重从事 重视信息和证据 3、减少矛盾和冲突，防患 于未然，压低不利影响,42,相关知识：绩效考评的类型、 效标类型,绩效考评的类型,上级考评 6070,同级考评 10,自我考评 10,外人考评,下级考评 10,绩效考评的效标,特征性效标 重点： 个人特质,行为性效标 重点： 工作方式和 工作行为,结果性效标 重点： 任务、产品,43,四单元，绩效管理的总结阶段,一、对绩效管理系统 全面诊断 人力资源部进行诊断 发现问题，透视和 分析，揭示现存问题。,二、各单位主管 履行的职责 1、召开阅读月度、 季度总结会 2、召开年度总结会 形成结果分析报告 针对问题写出分析报告 制定下期培训、计划； 薪酬、奖励、升迁计划 对管理体系、制度、 标准、表格等 提出整改计划,44,相关知识：绩效考评总结、绩效诊断,一、总结阶段的地位作用 1、承上启下，为下一阶段作准备 2、促进企业和员工沟通提高和发展 3、找出薄弱环节、问题，查明原因， 提出改进绩效计划、明确方向 4、各层面沟通、交流管理信息， 激励互动，检测企业总体管理 状况和水平,二、绩效诊断的主要内容 1、绩效管理制度 2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准 4、考评者全面、全过程 5、被考评者全面、全过程 6、企业组织,45,五单元，绩效管理的应用开发,1、考评者绩效 管理能力开发,2、被考评者 职业技能开发,3、绩效管理 的系统开发,4、企业组织 的绩效开发,绩效管理 应用开发,绩效管理的双重职能 人事决策的依据 开发员工的潜能,准备阶段 为系统运行提供各种前期保障； 实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性 总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策 应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整,46,选择题,1、绩效管理的（ ）阶段在人力资源管理各环节中起着承上启下的作用。 A 实施 B 考评 C 准备 D 应用与开发 2、为确保考评的公正、公平，绩效评审委员会成员应该包括（ ）。 A 专家 B 高层领导 C 一般员工代表 D 人力资源部有关人员 3、绩效管理中的目标考核所涉及的人员不包括（ ）。 A 高层领导 B 外部客户 C 全体员工 D 人力资源部门人员 4、关于绩效面谈，理解错误的是（ ）。 A. 替员工制定职业发展计划 B. 全面了解员工的工作态度和感受 C. 鼓励员工自己发现问题的分析问题 D. 挖掘员工的潜能，拓展新的发展空间 5、将员工考评期实际业绩与去年同期工作绩相比较和衡量的方法是（ ）。 A 水平比较法 B 成对比较法 C 横向比较法 D 目标比较法 D 管理成本 D 岗位实用性 E 岗位适用性,47,第二节 绩效管理系统的有效运行,第二节 参与者的培训与动员,2、绩效管理 面谈,1、参与者的 培训与动员,3、绩效改进 方法,48,培训考评者的内容 1、绩效管理制度内容要求 2、绩效管理基本理论和方法 3、绩效考评指标、标准设计原理，应用中注意的问题 4、绩效考评程序、步骤、实施要点 5、绩效管理误差与防止 6、如何建立绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、绩效面谈,贯彻绩效管理制度策略 获得高层领导全面支持 赢得员工的认同和理解 需求中层管理者全心投入,一、考评者的培训 与动员,思想和 组织动员,参与者 的培训,一单元 绩效考评者的培训与动员,49,绩效评估可能造成的偏差,评估偏差,系统与运作,上级,员工,标准 重点 技术,感情 偏见 理解 注意 发展,目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响 偏见,绩效评估的两种困难：系统与运作 评估偏差,50,二单元 绩效管理的面谈,绩效面谈 的种类,计划面谈 初期,考评面谈 末期,指导 面谈 中期,总结 面谈 之后,绩效面谈 准备工作,拟定面 谈计划,收集相 关资料,51,二单元 绩效管理的面谈,1针对性,2 真 实 性,3及时性,4主动性,5 能 动 性,绩效反馈的基本要求,因人而异 提高员工参与积极性 集中关键事项 考虑下属心理承受能力,52,三单元，绩效改进的方法,绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,绩效改进 的方法,1、目标比较法 考评期内实际表现与 计划目标比较,3、横向比较法 部门、单位、员工 及其绩效比较,2、水平比较法 实际业绩与上一期 或去年同期比较,53,二、查明产生差距的原因,三单元，绩效改进的方法,影响员工绩效的因素图,个人能力 工作表现,企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战,企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度,个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历,企业外部环境 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论,54,第三节 绩效考评方法,第三节 绩效考评方法,3结果导向型,1行为导向型 主观方法,2行为导向型 客观方法,55,1、排列法 2、选择排列法 3、强制发布法 4、成对比较法,优点： 简单易行、省时、能排序、 减少结果过宽、趋中误差、 结果可作为薪酬、人事依据 缺点 主观、不能与其他部门比较 业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈,按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。 比前者有效，适用性广 上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中,按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。 优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。 缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题,确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。 优：发现员工特色及不足和差距 缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。,一、行为导向主观考评方法,56,一、行为导向主观考评方法,成对比较法 也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。,纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”,57,二单元 行为导向型客观考评方法,1、关键事件法 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法,第一，利用各种技 术界定工作行为,第二，具体评价员 工的工作行为,工作程序,关键事件与等级结合的方法,导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）,又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。,行为量表法的另一种形式。,58,1、关键事件法 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法,优：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较,优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评 缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。,优：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性 缺：编制观察量表费时费力， 行为观察优局限性； 重行为频率，轻行为过程,优：打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。,二、行为导向客观考评方法,59,行为锚定等级评价法工作步骤,1、岗位分析， 获取并描述 本岗位关键事件,2、建立绩效管理 评价等级，(59级) ，将关键事件归并 为若干绩效指标， 给出确切定义,3、另一组管理者对 关键事件重新分配， 将之归入绩效要素指标 中，确定其最终位置、 并确定绩效考评 指标体系,4、审核绩效 考评指标 并排序,5、建立行为 锚定法 考评体系,60,行为锚定等级评价法 （BARS) 实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 的情况下）,能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业 部并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心,表4-3,61,表4-2,行为锚定等级评价法 （BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报,62,行为观察法 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分,63,行为观察量表实例,评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：,5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （2）解释为什麽变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）,克服变革的阻力,0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准； 21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。,表4-4,64,加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 加权选择量表法的具体设计方法： 1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效 或无效行为表现 2，对每一行为项目进行多等级（913级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。,65,加权选择量表法实例 1,表4-5,66,三单元，结果导向型考评方法,结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。,成绩记录法 先由考评者把自己的工作 成绩写在成绩记录表上， 由上级主管验证；最后， 外部专家评估确定 个人绩效,直接指标法 以可监测、可核算的 指标构成若干考评要素 为主要考评依据。如， 非管理人员，生产率、 数量、质量；数量：工 时利用率、月度营业额、 销售量等。管理者用 缺勤率、流动率,目标管理法 设定战略目标 组织规划目标 实施控制,绩效标准法 制定更详细、具体标 准，依照标准逐一评估， 按照标准重要性确定 权数，进行考评 分数汇总。,结果导向型,优：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。 缺：较高的管理成本,优点：简单易行、节省人、物力成本。 缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。,优点：适合于科研教学、技术人员。 缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。,优：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。 缺：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。,67,360度反馈评价模式,员工,上级,同事,自己,客户,其他,下属,360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。,68,360度反馈评价,反馈评价的 主要特点,全方位,基于胜任特征,评估者匿名,多侧度反馈,促进发展,反馈 评价 的作用,提高效益,促进发展,69,习题 1、根据工作行为发生频率或次数的多少来评判被评价者的绩效考评方法是（ ）。 A 关键事件法 B 行为观察法 C 加权选择量表法 D 行为锚定等级评价法 2、将关键事件法和等级评价相结合的方法是（ ）。 A 行为观察法 B 目标比较法 C 加权选择量表法 D 行为锚定等级评价法,70,3、关于360度反馈评价，理解错误的是（ ）。 A 有利于促进员工的职业发展 B 可以据此确定员工 的任务绩效水平 C 可以对被评价者有更深入，更全面的了解 D能够增强员工的 我意识提高 我管理效能 4、关键事件法的缺点是（ ）。 A 时间跨度大 B 费时、费力、且费用较高 C 不能在员工之间进行比较 D 只能定性分析，不能定量分析 E 使考评者和员工忽视行为的过程 5绩效考评中要找出员工绩效的差距和不足，应采用的方法有（ ）。 A 水平比较法 B 成对比较法 C 横向比较法 D 目标比较法 E 强制分布法,