晋升激励满足员工的三个需求.pdf

晋升激励满足员工的三个需求 把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显 著。因为激励的本质是双赢，也就是说， 只有实现 激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工） 的双赢， 这种激励才是有效的，而员工职业晋升体 系就是满足了双方的需要。 【关键词】晋升激励体系设计 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能 力仅占其能力的30% ，还有70% 的潜能未发挥出来。各级管 理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜能，这也 就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力 来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需 要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激 励方式会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈， 产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱 力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 对于激励问题进行过深入研究的哈佛大学的戴维麦克 莱伦指出， 人有三类具有激励作用的基本需要：权力的需要、 归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需要，就不 会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动 机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而 满足了个人的需求。而这三种基本需要，员工职业晋升体系 都可以满足。 （一）晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅 维里曾经在君主论中提到：人们总是在追求控制与摆脱 被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高低往往 能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好 介于两者之间，有了权力也就意味着会得到名利。在员工职 业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位/ 岗位，就表明其 权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块： 组织人事权、财务经济权和业务开展权。晋升使得这些权限 不断加大，员工就会不断被激励，表现在工作中就是充分发 挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效， 实现与组织的共同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的 情况发生。降级意味着员工的职务权限缩小，员工就会受到 负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后改进自己 的行为方式和方法，最后实现正激励。 （二）晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、 心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价 值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归 属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使 员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的 内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。人 的归属感来源于人的需求，企业如果能满足员工的基本需 求，就可以增强员工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果 企业能提供给员工稳定的工作环境和能持续晋升的职业发 展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工进行归 属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧 变的成分存在，所以，员工职业晋升体系的应用也是对员工 进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于 能够对员工进行持续的归属激励。优秀的企业内部环境可以 为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职业发展氛 围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工 的归属感。任何员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境 中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满足，更多的是精神 上的愉悦。 因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行， 是使员工产生强烈的归属的重要措施之一。 （三）晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作 用，已经满足的需要只能提供满意感，本身并不能激励员工， 对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励也是如 此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着 成就需要满足程度的大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而 是来源于人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期 望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每 个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大 的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作 成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。 一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越 强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在 实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于以下几 个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自 主性的大小， 这些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小， 个人贡献体验越大；个人在团队中的地位越重要，成就感越 强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普 通员工无法比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在 持续的职位 / 级别晋升中，极大地激发员工的成就动机，从 而满足员工的成就需要。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用 更为持久。通过员工职业晋升设计，使员工的视野由本职工 作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝着自己规 划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。 综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有 义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工提供一个不 断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种 趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调 重视员工职业晋升体系设计，并把它广泛应用于员工职位/ 级别晋升、 薪资调整、 培训开发、 绩效管理、 人力资源规划、 员工激励等人力资源管理的各个方面。 由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存 在的，它与企业人力资源管理的各个模块是相通的，它们互 为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程，并为企业 人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。 点评： 拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于 职场中人而言，晋升几乎是每个人的目标。晋升的激励作用 是不容忽视的，晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 望，对员工能起到褒奖和鼓励的双重作用，就心理需求而言， 职位的晋升比薪酬更易让员工感到满足。同样，对企业而言， 完善的晋升体系不仅能改善员工士气和绩效，还能激发人才 的献身精神， 增强员工的归属感， 同时给其他员工树立目标， 激发企业活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢 的，那么，建立晋升体系需要注意一些什么问题呢？华恒智 信分析员认为主要有以下几个方面： 明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资 格要求，岗位的能力要求，绩效要求。最好的评判条件当然 是三者兼顾，忽视其中任意一方面都可能会造成消极影响， 如过于强调任职资格而忽视能力可能错过极具可塑性的人 才（以马云为代表的成功人士，学历高能力高）。当三者 情况条件相近时，通常会将资历也纳入考虑范围，不过偏重 资历还是能力，这需要跟企业的具体文化相结合； 规划晋升渠道。首先，企业应该为员工指明，他所在的 岗位未来可以朝哪些方面晋升，即职业发展路径是什么，如， 文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向是主任工程 师等。其次，为不同种类的员工提供适宜的发展通道，即建 立职业发展双通道甚至多通道，减少“少了一个一流的技术 人员，多了一个三流的管理人员”现象的出现； 建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明了发展方向，晋升 阶梯就为员工提供了发展目标。晋升阶梯明确指出了发展路 径上有多少岗位及分布情况，为员工短期的发展目标制定具 有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应注意职位设臵的 合理性，晋升阶梯分布密度过大容易造成上下级信息沟通不 畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过小又不易起到激励 作用，具体设臵应根据企业实际的战略、发展现状、员工数 量等多方面因素考量； 制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包 含任职资格要求、能力要求与绩效要求，不过，在晋升标准 制定时，可以考虑制定员工的双向流动标准，即正向、负向 流动的流动评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工 作能力；通过向下流动，对员工进行反向激励，敦促员工进 行工作反思， 以此改进工作中的不足。双向流动标准的制定， 能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工积 极性。