天津一汽-服务总监培训_4S店人员管理标准.ppt

天津一汽三星级服务总监培训,2013年4月,课堂注意事项,遵守上课时间 教室内不准吸烟 手机调到振动 做好课堂笔记 积极参与互动,售后服务部人员管理,培训岗位：服务总监,课程说明,课程名称：人员管理 课程长度：1 天 授课形式：PPT演示，互动讨论 目标学员：服务总监,课程目的,通过学习，学员可以： 检查你售后服务部的人员管理的健康状况 制订明确的工作职责描述，用于招聘、聘用和管理 掌握售后服务部各关键岗位人员的招聘、录用及日常管理的方法，使员工流失率降到最低 了解有竞争力的薪酬计划的组成 建立员工培训的培训体系，发展员工和职业规划 将部门的工作绩效与员工业绩统一管理,课前测试说明,本试题共有20题 答题时间为30分钟 请仔细阅读考试说明并争取完成所有的题目 请独立完成考试,课程目录,第一章 引言,第二章 人员的招聘,第三章 人员的聘用,第四章 人员的管理,第五章 总结,章节目录,第一章 引言,第二章 人员的招聘,第三章 人员的聘用,第四章 人员的管理,第五章 总结,第一章 引言,衡量经销店的成功,第一章 引言,人员管理的重要性 向你自己提以下问题 你的部门现在是团队吗？ 作为部门的领导你是如何开展工作的？ 你的下属工作中有积极性吗？ 你现在的员工流失率是多少? 在你培训了他们后，你如何使员工不离开你?,第一章 引言,人员管理的重要性,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？,蚂蚁军团！,通过有效的人员管理打造具有较强战斗力的团队,第一章 引言,人员管理的重要性 什么是团队 “一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,第一章 引言,人员管理的重要性 团队的特征（见下表）,第一章 引言,第一章 引言,人员管理的重要性 团队的发展阶段 第一阶段：成立期 第二阶段：动荡期 第三阶段：稳定期 第四阶段：高产期 第五阶段：哀痛期,15,人员管理始终贯穿于每个阶段,第一章 引言,人员管理的重要性 人员管理的角色认知 如何理解管理者的概念? 如何理解领导者的概念?,第一章 引言,人员管理的重要性 人员管理的内容 目标管理 是一种主动的以结果为导向的管理方式 绩效管理 提升企业效率的有效系统 员工激励 让我们做得更好,第一章 引言,人员管理的模式 以经销店实际为例,第一章 引言,人员管理的模式,小结,作为服务经理要想取得成功，就必须对客户、部门、品牌和日常的运营状况进行的管理。但是人员管理将是成功的基础。 做好人员管理将有助于经销店的： 赢利 成功,章节目录,第一章 引言,第二章 人员的招聘,第三章 人员的聘用,第四章 人员的管理,第五章 总结,第二章 人员的招聘,自我检视,第二章 人员的招聘,自我检视 课堂练习：人员招聘计划 什么时候需要人员？ 什么岗位需要人员？ 相应人员需要哪些专业技能？ 如何去寻找相应人员？ 根据你自己的实际情况回答上面的问题并把答案记录在学员用书的空白页 我们请两位学员发表自己的想法,第二章 人员的招聘,自我检视 招聘时应考虑的问题 相关岗位的员工是否都有明确的岗位职责？ 是否让员工已经非常明确了工作目标和发展计划？ 是否所有的职能部门都配备了合适数量的员工？ 是否根据员工的性格和能力相应安排了适当的工作？ 员工是否称职并有积极性吗？ 是否在企业内部寻找能担负更重要工作的员工了？ 是否为新员工制定了工作引导计划和培训计划？ 你的薪酬计划是否具有足够的竞争力？,第二章 人员的招聘,自我检视 所需要的准备有哪些？ 一份正式的、最新的工作职责描述 一个完善的、有竞争力的薪酬计划,第二章 人员的招聘,岗位职责的确定 岗位要求,插入组织机构图,图？,第二章 人员的招聘,岗位职责的确定 任职要求 以工作性质为依据 以企业目标为导向,将员工的工作目标和公司的目标有效地联系起来，并且根据不同岗位的工作要求判断其工作性质，从而制定出容易遵循的岗位职责描述，来保证你在人员招聘过程中进行高效率的工作。,第二章 人员的招聘,岗位职责的确定 开发和使用工作职责描述： 详细而明确，对你的经销店有针对性 符合你的经销店的业务需要 提高了你在当地招聘的效率,一份完整的工作职责描述可以将适合的人选与你要招聘的职位搭配来，在整个人员聘用和管理阶段都有推动作用,第二章 人员的招聘,岗位职责的确定 课堂分组练习： 根据”天津一汽”的任职描述编制具体的职责描述 分为两组： 1组完成服务顾问的职责描述 2组完成维修技师的自责描述 时间：20分钟 每个组派代表展示组内的讨论成果,第二章 人员的招聘,岗位职责的确定 岗位职责描述模板,第二章 人员的招聘,岗位职责的确定 通过工作职责描述，告诉即将入职的员工和现有的员工公司对这个职位的期望 工作职责描述必须至少每年回顾一次，检查工作职责是否有改变 重点 工作职责应该是： 详细而明确，对经销店有针对性 符合经销店的业务需求 避免聘用不适合的员工,第二章 人员的招聘,招聘的实施 招聘最适合的员工，通过： 确定你首选的应聘者条件 哪里去找这些应聘者 选择最适当的招聘工具,确定应聘 者的条件,明确去 哪里寻找,选择工具,1 2 3,第二章 人员的招聘,招聘的实施 选择优秀员工的途径 对外招聘： 现在真的需要吗？ 内部提拔 内部挖潜永远是管理者首先考虑的,建议 ：考虑对推荐潜在员工到店的员工提供奖励,第二章 人员的招聘,招聘的实施 选择最佳工具 招聘工具的选择也是人员管理招聘中比较重要的因素。 提高招聘的成功率 降低经销店的运营成本,小结,要想招聘到“最适合的”人选，意味着你必须改善你的人员招聘计划 重点 要留住员工，招聘最适合的人选，通过： 判断工作中的弱项 突出工作职责描述中的关键词 制订出首选应聘者的条件 确定哪里去找应聘者，并且选择招聘使用的最佳工具,课程目录,第一章 引言,第二章 人员的招聘,第三章 人员的聘用,第四章 人员的管理,第五章 总结,第三章 人员的聘用,自我检视 按照明确的岗位职责描述，筛选合格的应聘者按优先录用顺序找出最好的应聘者进行面试 面试的问题 运用开放式问题 鼓励应聘者描述与要求和首选条件相关的以往的工作经历 鼓励应聘者描述在哪些情形下运用了所要求和首选的工作技能,第三章 人员的聘用,自我检视 运用一个三阶段入职培训流程，包括： 在新员工上任第一天，提前准备好一个物品/行动清单 第一天进行正式的入职培训，包括开始一个有组织的辅导流程 一系列追踪讨论，检查新员工的进度和舒适度 提供一本书面的关于经销商政策和信息的员工手册,第三章 人员的聘用,聘用流程 聘用流程由四个简单的步骤组成。在每个步骤完成后，你将需要决定每个应聘者是否符合你首选应聘者的条件。,甄别,面试,筛选,聘用,第三章 人员的聘用,聘用流程 步骤1浏览应聘书 使用一个标准、目标流程筛选应聘者： 剔除明显不合格的应聘者 判断应聘者是否达到了你首选应聘者条件的最低要求标准 判断你是否要继续聘用流程或到此为止,第三章 人员的聘用,聘用流程 步骤1浏览应聘书(实例) 简历的筛选 有求职信的简历带来的信息 过长的简历带来的信息 拼写错误带来的信息 简历中的危险信号 工作经历与招聘要求不符 缺少你要求的信息 多职位的选择 工作经历表明超过招聘需求,第三章 人员的聘用,聘用流程 步骤2面试应聘者 对所有应聘者进行一个系统的检查： 对所有的应聘者进行客观和标准的评估 为应聘者提供对工作和经销店文化的现实的描述 为其他人员与应聘者会面提供机会 用充足的信息判断哪个应聘者达到了你的工作职责描述中的具体要求,提问内容,第三章 人员的聘用,聘用流程 步骤2面试应聘者（续） 面试应注意的内容 是否守时 着装是否得体 能否认真倾听 对新事物是否有开放的心态 个性是否太强,第三章 人员的聘用,聘用流程 步骤3筛选应聘者 留出时间让你收集更多的信息，以判断是否应该聘用这个应聘者 选择优秀员工的五大原则 德才兼备 实践为上 就地就近 比较择优 不拘一格,第三章 人员的聘用,聘用流程 步骤4聘用应聘者 完成从应聘者到员工的轻松转变： 给你第一次机会正式地将一个新员工带上路 开始从应聘者到团队成员的转变（进入入职培训）,第三章 人员的聘用,聘用流程 人员储备的误区 大量招聘员工 缺乏有效的内部培训 没有内部晋职的机会,第三章 人员的聘用,薪酬计划 如何提升员工满意度和降低员工流失率 制订一个薪酬计划以吸引正确的员工并促进业绩提升 将你的薪酬计划与你的业务目标/预测联系起来 向你的员工传达你的薪酬计划 在需要的时候评估和修改你的薪酬计划,注意：这里所说的薪酬并不等同于薪水,员工害怕什么？,员工爱什么？,员工需要什么？,员工喜欢什么？,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工薪酬体系的建立 必须对公司和员工有利 作为辅助管理工具，不能代替有效管理 辅以相应的考核等级,有激发性、公平、公正、简单易懂、容易计算,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工薪酬的组成 底薪：底薪是基本的收入保障（来自于公司的条件）,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工薪酬的组成 佣金和业绩津贴：它们取决于员工的业绩表现。,注意： 一定要考虑利润平衡点,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工薪酬的组成 福利：福利可能包括退休金计划、人身保险、培训、等等。福利的内容非常广泛，内容也会因人而异,还有什么福利会吸引和留住你的员工 ？,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工薪酬的组成 激励：是促使员工能够持久的工作，激发潜能的动力 由于团队是由很多个体组成，尝试不同的激励措施并不停地变换以达到最佳效果,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工薪酬的组成 表扬 ：表扬作为一种薪酬，它可以奖励员工并提升士气。 而且在正式或非正式情况下进行表扬，可以影响员工的留职率、客户服务、质量、团队协作、出勤、安全等方面的工作，只花费很少的成本或根本没有成本！,尽量每天多给员工一些表扬 让他们觉得很重要并激励他们。,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工的激励,High 能力 Low,给予明确的指导,低指示低支援,高支援低指示,高指示高支援,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,第三章 人员的聘用,薪酬计划 员工的激励 满足不同的人员需求 征询听取下属意见 诱导胜过强迫 巧用高帽子 有效的批评 内部升迁 自我激励,不花钱的激励方式,第三章 人员的聘用,薪酬计划 课堂练习： 竞争型员工 成就型员工 自我欣赏型 服务型员工 讨论：安排怎样的工作内容来调动四类员工的积极性,第三章 人员的聘用,薪酬计划 课堂练习： 把薪酬类型与每类薪酬的定义相对应在一起,第三章 人员的聘用,薪酬计划 有效的沟通 在制订一份公平和有吸引力的薪酬计划时，你应当正式地将新计划向你现有的员工展示，而不仅仅是你将要招聘的新员工 评估与完善 员工的意见非常重要，所以要对你的计划不断的进行评估完善，来满足员工的需求,第三章 人员的聘用,总结： 一个成功的服务经理做好有效的薪酬管理，将有助于你降低员工的流失率，同时还能帮助你将员工的业绩目标与部门的业绩目标保持一致。 重点 监督现有的服务报表 分析现有的薪酬计划 在必要时检查现行的薪酬计划,章节目录,第一章 引言,第二章 人员的招聘,第三章 人员的聘用,第四章 人员的管理,第五章 总结,第四章 人员的管理,自我检视 员工长期的发展规划将有利于提升留住员工的能力，同时管理他们的业绩及制定部门人员储备计划，将会助你选用最适合的员工并留住他们。 员工在刚刚到达公司时就应明确发展计划，不是等到他要辞职是才考虑这些问题 你有如何培训员工的计划吗? 你将提供哪些辅导? 你将如何管理每个新员工的业绩目标? 你将如何管理你现有销售/售后服务员工的业绩目标?,第四章 人员的管理,第四章 人员的管理,课堂练习：小组竞赛 每个组分别请一位学员观看一段录像。并将录像中的内容传授给组内其他成员。用时最短完成任务的组获胜！,第四章 人员的管理,员工发展规划 员工发展与管理模型,员工发展,业绩管理,给新员工进行入职培训和辅导,培训员工： 新产品 新流程/程序 改进/提升业绩,辅导员工： 改进业绩 (问题) 提升业绩 (机会),辞退,为每个员工制订个人目标,监督部门和个人目标,员工是否 达到了目标?,对有模范作用的业绩 进行表扬和奖励,发展规划,业绩管理,没有,是,第四章 人员的管理,员工发展规划 员工需要熟悉或销售的新产品介绍 在经销店或部门中执行的新流程或修改过的流程, 业绩差的员工需要得到改进（知识、行为、和/或感觉） 业绩好的员工（知识、行为、和/或感觉）需要得到发展，为更多的职责或新职位做出准备。,第四章 人员的管理,员工发展规划培训 新来的人员尽快地在一支队伍中发挥作用是非常重要的。有效的聘用和入职培训流程将使员工很快地融入团队中并有机会更快地有产出,第四章 人员的管理,员工发展规划培训 员工入职培训的一个重要部分是员工手册。每家经销店都应该有一个经销店政策和程序的“入门”指导 员工手册清楚地传达了对员工表现的期望,第四章 人员的管理,员工发展规划培训 培训的时机 新人刚刚工作时； 新的工作或项目刚刚成立时； 旧工作将采用新方法、新技术执行时； 改进员工的工作状况时； 现有的工作人员缺乏效率时； 当需要一种未具备的特殊技术和技巧时； 员工现有的能力不足以完成工作时,第四章 人员的管理,员工发展规划培训 培训的方式 基础培训 适用性培训 日常培训 目标培训 个别培训,第四章 人员的管理,员工发展规划培训 培训的步骤 明确培训对象 明确培训目的 明确培训内容 选择适当时机 考证培训结果,第四章 人员的管理,员工发展规划培训 培训中常犯的错误 认为培训内容简单 一次灌输的内容过多 没有建立反馈渠道 缺少培训后跟进 没有对培训工作进行管理,第四章 人员的管理,员工发展规划培训 入职培训流程是你经销店给员工留下良好第一印象的机会 如果员工感受不到受欢迎、受尊重、或问题都得不到解答，他们在工作上就不会有生产力 这意味着他们很可能渐渐变成一个不满意的员工，然后很有可能再重新寻找一份新工作,第四章 人员的管理,员工发展规划辅导 在每一步职业规划步骤中，经理必须辅导员工：发挥他们的长处（学得更多、做得更好、感觉更强烈）。并通过利润的增加、员工满意度和客户满意的提升为经销店和部门做出贡献,第四章 人员的管理,员工发展规划辅导 辅导的步骤,发现问题取得共识,探讨解决放案,明确行动计划,追踪行动计划的执行,巩固成果,第四章 人员的管理,员工发展规划辅导 步骤一： 辅导可以用以改进差的业绩 辅导可以更深入地提升好的业绩 接受辅导的员工应当了解你为什么辅导,发现问题取得共识,探讨解决放案,明确行动计划,追踪行动计划的执行,巩固成果,第四章 人员的管理,员工发展规划辅导 步骤二： 共同讨论出一个改进或提升业绩的方法 建议可以是新的工作经验，培训，增加工作职责， 等等 将讨论产生的供选方案列出清单 征求和倾听员工的建议,发现问题取得共识,探讨解决放案,明确行动计划,追踪行动计划的执行,巩固成果,第四章 人员的管理,员工发展规划辅导 步骤三： 讨论每个备选方案的利弊 选择共同认可的解决方案 促进解决方案的产生 而不是只告诉员工该做什么,发现问题取得共识,探讨解决放案,明确行动计划,追踪行动计划的执行,巩固成果,第四章 人员的管理,员工发展规划辅导 步骤四： 设定具体的追踪时间 必要时提前完成 确保员工在努力和/或完成计划过程中，与你相处融洽,发现问题取得共识,探讨解决放案,明确行动计划,追踪行动计划的执行,巩固成果,第四章 人员的管理,员工发展规划辅导 步骤五： 向员工证明你是真诚地关心他们 当员工取得积极进步时，公开大方地表达你的赞赏之情,发现问题取得共识,探讨解决放案,明确行动计划,追踪行动计划的执行,巩固成果,第四章 人员的管理,员工发展规划 服务经理应该为员工明确成长路线 技术人员1,快速保养,常规维修,大修大撞,质检员,试车员,第四章 人员的管理,员工发展规划 服务经理应该为员工明确成长路线 技术人员2,第四章 人员的管理,员工发展规划 服务经理应该为员工明确成长路线 业务人员1,服务部总监,保修期外服务顾问,大修大撞服务顾问,服务经理,保修期内服务顾问,第四章 人员的管理,员工发展规划 服务经理应该为员工明确成长路线,快速保养通道,维修保养,大修大撞,质保期外业务接待员,部门领班,业务部经理,服务部经理,派工员,快速保养通道组长,大修大撞组组长,维修保养组组长,技术支持,（设计员工的职业生涯发展规划5）,质保期内业务接待员,大修大撞业务接待员,索赔员,客户调查员,检验员,试车员,新人通道,新人通道,统计员,薪酬体系分界线,1×100RMB ,技术与管理通道,技术通道,管理通道 1,管理通道 2,管理通道 3,第四章 人员的管理,员工发展规划 员工档案的建立,第四章 人员的管理,员工发展规划 在员工的发展规划中服务经理应该努力做到 培训对产品、流程和程序 辅导对机会和问题,第四章 人员的管理,故事： 美国东海岸一家皮毛公司，有三个人在同一样的岗位上工作。一天老板的朋友问他：“你公司的三个人工作内容都一样为什么你给他们的工资会有差别？”于是该老板分别将三个人叫来，要求他们了解海边一条船上毛皮的数量、价格和质量，并且将信息反馈回来。三个人记下要求后分别去调查。 五分钟后甲员工根据要求向老板汇报情况 半小时后乙员工回来了，向老板汇报情况 一小时后丙员工回来了，向老板汇报了情况,第四章 人员的管理,汇报结果： 甲员工向老板汇报说，我已经通过电话了解了情况； 乙员工向老板汇报说，我上船亲眼看了货物的情况； 丙员工向老板汇报说，我已经亲眼看了货物的情况并记录了最有价值的品种都做了纪录，回来的路上我还去了另外两家公司了解了货物的质量和价格等情况。 老板的朋友看到结果后对老板说：我知道了!,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 我们在工作中是如何管理员工的？ 行为？ 态度？ 行为管理意味着追踪每个员工是否达到业绩目标： 当他们达到业绩目标时，你需要表扬和奖励他们 当他们没有达到业绩目标时，你需要关注他们的发展和调整他们的薪资,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 在你监督你的日常营运时，你应当立即判断如果你在余下的时间里继续按前面的方式进行工作，是否能跟上预测目标的进度。你的员工个人的业绩表现对你是否能超过、达到或落后于预测目标起着重要作用,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 确定考核项目 考核内容要明确、具体 考核项目要与企业的目标一致 考核项目要全面 考核标准要切合实际 标准应该可以改变 标准应有时间限制,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 服务顾问的业绩考核项目（举例）,工时利用率,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 维修技工的业绩考核项目（举例）,一次修复率,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 索赔员的业绩考核项目（举例）,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 员工的综合考核项目（举例）,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 影响考核效果的常见原因 考核内容及标准没有公开 考核标准变化频繁 奖罚不分明 忽略了精神鼓励,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 压力与绩效的关系,第四章 人员的管理,员工（业绩）的管理 业绩回顾：定期的业绩评估会议至关重要 员工辞退：末位淘汰,第四章 人员的管理,员工管理技巧,第四章 人员的管理,员工管理技巧 留住员工的方法 让好人出头、内部晋升、保持沟通、运用头衔、不要忽略小节、排除不良分子,把握住团队中的杰出人才： 制约之道，制度先行 制约之高，攻心为上 制约之妙，在于“营销”,小结,总结 服务经理必须为员工提供发展计划并正确地管理他们的业绩。 帮助员工制订个人培训计划，然后在部门培训计划中管理那些计划。 监督你员工的业绩，为了赞赏有榜样作用的业绩和改善不可接受的业绩。 重点用最适合的员工提高员工稳定性 ： 设定个人业绩目标 监督这些目标与你的预测是否相悖 表扬/奖励有模范作用的员工 如有必要，辞退员工,章节目录,第一章 引言,第二章 人员的招聘,第三章 人员的聘用,第四章 人员的管理,第五章 总结,第五章 总结,你了解了如何： 制订一个完整的、工作职责描述来确定你需要聘用谁 制订一个完善的、有竞争力的薪酬计划以吸引最优秀的应聘者 有效地使用聘用工具来找到最适合的应聘者 通过提适当的开放式问题，看一个潜在应聘者是否合格 在你的经销店中使入职培训流程变得更顺畅 发展、辅导和管理新老员工,第五章 总结,选拔为开始 培训为基础 考核为标准 激励为根本 奖惩为手段 管理达目标,二十一世纪什么最重要？,谢 谢,