企业战略管理题库2013.doc

企业战略题库及答案一、名词解释1企业使命 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 2职能层战略 职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。 3企业远景 是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司、要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。4价值链 美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M. E. Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。5战略群体 战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。6 经验曲线 是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。7 退出障碍 退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：（1）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系密切程度；（4）感情障碍；（5）政府和社会的限制。8 范围经济 是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。从经济学上讲，一般用相对总成本来定义范围经济，即企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别成为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。9 横向并购 是指企业对其生产产品相同或相近的企业的并购行为。 10企业重组 指企业为了适应外部环境的变化，如适应信息技术的发展，缩减企业经营范围，保证企业主业活动或管理战略的变革，而对企业的组织结构进行的战略性改组。企业重组的出发点是对企业流程的重新设计，使其更灵活快速地反映顾客的需求。11投资战略 投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。12转变战略 转变战略是指当某项经营业务或整个企业处于衰退，但该项经营业务或企业仍有挽救的价值时，尽量阻止和扭转企业衰退命运的战略。13差别化战略 指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。14规模经济 是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 15全球化战略 全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。16特许经营 主要是服务业追求的战略。特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。17企业目标 企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。18资源配置 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。19经营单位战略 又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。20企业特殊能力 （同资源配置）企业的特殊能力是指企业的资源配置能力。即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。21通用矩阵 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。九个区域的划分，说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。22主体活动 主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务五种活动等。23产品生命周期 销售活动中，产品从进入市场到退出市场，一般可以划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期这几个阶段，称为产品的生命周期。24同心型整合战略 同心型整合战略是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。25增长战略 增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。这种战略具有两种同等重要的特征：一是，随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，保持住现有的竞争地位。二是，随着增长迅速降慢，企业进入整顿阶段时，则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争。26撤退战略 撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。企业的撤退战略与整合战略是相辅相成的，常常是整合进有发展前途的经营单位或经营业务，而从前景不佳的经营单位或经营业务中撤退出来，由别的企业整合或并购。27高长型组织结构 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。28战略联盟 战略联盟就是两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。29总体战略 总体战略，又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。30经营范围 指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。31进入障碍 进入障碍是指阻碍潜在的进入者或新加入者进入某个行业的因素。进入障碍决定了潜在进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁。可以构成行业的进入障碍的主要因素有规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策等。32波士顿矩阵 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时, 为一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。33纵向并购 是指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为。34内部创业战略 是指企业通过内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。35多种经营战略 又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。这是一种产品/市场战略。企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。36盈利战略 指企业处于产品-市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。37收获战略 指企业尽可能地从经营单位中收回现金的战略。实施收获战略的方法一般有三种形式，即削减经费和成本、减少资产与削减产品。38财产清算和撤退战略 目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多地获得资金。39重点集中战略 指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。40多国本土化战略 企业将在不同国家的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。41. 战略目标 是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。42. 核心能力 是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。43. SWOT分析法 是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。44. 成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。45. 先动优势 是指当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势。46. 标杆学习 是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。47. 增加份额战略 是要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。48. 间接出口 是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。49. 直接出口 是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。50. 技术授权 是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。51. 独占许可 是指许可方允许受许可方在合同的有效期限内、在规定的地区内，对所许可的技术享有独占的使用权。52. 排他许可 是指许可方允许受许可方在规定的地区在一定的条件下享有使用该技术制造和销售产品的权力。但是，许可方仍保留在该地区内使用该技术的制造和销售产品的权力。 53. 合资经营企业 是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。54. 管理合同 又称经营合同，在拉美国家称风险合同。是指某国一个企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，以合同形式交由另一个国家某国际企业经营管理。这种经营管理权只限于企业日常的经营管理。55. 企业整合 是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上一体化活动。不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。56. 企业兼并 是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。57. 企业收购 是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。58. 企业划转 是指政府（目标公司的所有者）通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。这是我国产权重组的特有形式。59. 相关多元化经营 是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。60. 战略控制 是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。二、简述题 1 简述企业战略层次 答：在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略，经营单位战略和职能部门战略。其中，总体战略又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。2 简述企业战略与效能和效率的关系 答：企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。这类企业可以把战略的重点放在效率上。值得注意的是，影响企业效能的重大环境发生变化时，还是有一个过程的。在初始阶段，这种变化一般发展缓慢，不很明显，企业很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略和经营单位战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能部门战略则是考虑改进效率的问题、即正确地做事情。 3 简述企业采取整合战略的动机 答：企业采取这种战略的目的是，希望通过整合，加强企业原有或核心事业的竞争优势。具体讲：（1）建立进入障碍。企业实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，从而对行业的新进入者建立了进入障碍，防止竞争对手进入企业的经营领域。（2）促进对专用资产的投资。专用资产是用来进行企业特定生产经营活动的资产，既可以是企业所需的专用设备，也可以是企业所具有的专门知识或技术。企业运用大量的专用资产可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格。因此，专用化可以成为企业经营单位实现竞争优势的基础。由于某些原因，企业在专用资产上很难与其他企业合作。因此，当专业化可以形成竞争优势时，企业为了防止上述风险，需要在价值链的邻近阶段进行纵向整合。（3）保证产品/服务质量。企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的差别化，常常进行纵向整合。有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要通过整合，拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。（4）改变企业的投资组合。通过整合，企业可以改变原有投资组合的内容，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务。4 简述基本竞争战略的类型 答：基本竞争战略：基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的竞争战略一书中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。（1） 成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获取有利的竞争优势。（2）差别化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。（3）重点集中战略：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。 5 简述通用矩阵理论的内容 答：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。通用矩阵虽然进一步改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。 6 简述成本领先战略的动因、实施条件和弱点 答：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其动因包含：1、形成进入障碍；2、增强讨价还价能力；3、降低替代品的威胁；4、保持领先的竞争地位。实施条件：一、企业必须使自己的价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本。可以通过两种途径：1、更好的管理企业价值链各种活动的成本因素；2、改造公司的价值链，省略或跨过一些高成本价值活动。二、在实践中，还要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业所有企业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。成本领先战略存在以下弱点：（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法。（2）竞争对手采取模仿的方法。（3）顾客需求的改变。7 简述企业如何选择投资战略 答：投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，实施在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。企业的投资战略通过投入不同的人力、财力和物力资源，维持与发展已经选择的竞争战略，保证所需要的竞争优势。企业在决定投资战略时，必须以维持与发展竞争战略的成本作为标准，评估投资于某个竞争战略的潜在报酬，判断其获利能力。为此，企业应从其在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段这两个因素出发，准确地选择适应自己条件的投资战略。从这一角度出发，有六种常用的投资战略可以供企业选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略以及财产清算和撤退战略。8 简述企业文化与战略的关系 答：企业文化与战略的关系主要表现在三个方面：（1）企业文化是企业战略的基石。企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。文化为战略的制定提供成功的动力。是战略实施的关键，是战略控制的“软性黏合剂”（2）文化是维持战略优势的条件。 企业文化可以维持战略优势，但是这种文化必须是特有的而不容易被模仿。（3）文化与战略的适应和协调。企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略获得成功提供保证。9 简述企业建立战略联盟的动机 答：企业之所以组建或加入战略联盟最根本的目的是开发持续的竞争优势。具体来看，企业组建战略联盟的动机包括以下几种：1、缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。2、标准周期市场：获取市场权利；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。3、快速周期市场；保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。10 简述企业并购决策的基本原则 答： 企业并购是一种很有利的投资，但需要很好的决策。因此，在并购现有企业时一定要对该企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等项内容有一个正确的评估，然后再做出抉择。 （1）企业的发展前途。每一种产品都有其生命周期。（2）进入成本的检验。企业是希望在并购后，被并购业务的预期利润流入能够回报全部并购成本，并能够保持或扩大生产经营活动。 （3）获利能力的评估。企业并购的目的是要使利润最大化。（4）资产评估。资产分为有形、无形两种。有形资产评估可参考市场市价，无形资产评估难度和出入较大。（5）经营风险。目标企业是否先天具有许多不可克服的风险，对并购企业至关重要。 11 简述差别化战略的动因、实施条件和弱点 答：差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。动因：1、形成进入障碍；2、降低顾客敏感程度；3、增强讨价还价能力；4、防止替代品威胁。实施条件：1、必须认真研究购买者的需求和行为，了解他们对产品和服务的看法。2、要考虑价值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构。弱点：（1）企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。（2）竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。（3）竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。（4）购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。12 简述经验曲线理论的内容 答：经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：（1）劳动的效率。劳动效率的提高，不仅体现在装配生产上，还有各个层次的管理职能上。（2）工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂，也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。（3）产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。13 简述价值链联系与企业竞争优势的关系 答：企业价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间的联系。这两种联系对于企业竞争优势都有着非常重要的作用。（1）企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。（2）价值链间的联系企业与企业的价值链之间最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。它为企业增强竞争优势提供了机会。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。14 简述战略制定与战略实施的关系 在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略后，必须将战略的构想转化成战略的行动。在这个过程中，两者配合得越好，战略管理越容易获得成功。企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。战略实施与战略制定同样重要。如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。15 简述合资经营的基本形式 答：合资经营的主要方式包括三方面（1）合作生产原材料和零配件。在很多行业里，中小企业势单力薄，很难单独承担生产和开发任务。通过合资，新的联合体可以共同开发价值链上游环节的某些活动，利用规模经济效率与行业中占主要地位的企业相抗衡。（2）合作科研。合作科研是合资各方的母公司向合资企业提供科研人员、科研经费和科研设施，合资公司向母公司提供科技成果。（3）营销性合资。在价值链中的营销环节是国际化经营过程中最初级、也是最重要的市场进入方式，是世界各国经济在国际分工的基础上相互联系、相互依赖的主要形式。16 简述相关多元化战略的竞争优势 答：战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在以下四个方面：（1）技术匹配。企业不同业务之间存在着可分享共同的技术，或者可以将技术秘诀相互转移时，彼此间就存在着技术匹配。在此情况下，企业可以在技术开发和新产品研究开发上更好的节约成本，缩短新产品进入市场的时间，使两种业务的销售都得到增长，提高企业整体效益。（2）运作匹配。企业不同业务之间在原材料、研发、生产、成品装配等活动方面可以进行合并或者可以转移技术时，就存在运作匹配关系，可以有效降低成本。（3）市场匹配。企业不同业务的价值链活动高度交叠，它们的产品具有相同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配，这种匹配也可以创造范围经济。（4）管理匹配。企业不同业务在行政管理或运营管理上具有可比性，可以将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中去的时候，彼此间就存在着管理匹配关系。17 简述SWOT分析法 答：SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。SWOT分析法依据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。18 简述企业战略与组织结构的关系 答：（1）战略前导性与结构滞后性。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化。特别是在经济快速发展时期里更是如此。经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。（2）企业发展阶段与结构。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构作出相应的反应。主要战略有：1、增大数量战略2、扩大地区战略3、纵向整合战略4、多种经营战略19 简述企业目标体系的构成 企业目标体系主要包含三个：（1）战略目标。这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。（2）长期目标。这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。（3）年度目标。这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 20 简述如何分析企业的宏观环境 答：企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。可以从以下几个主要方面分析：（1）政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。（2）经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。（3）科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。（4）社会文化环境。指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素。 21 简述企业战略的要素 答：狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：（1）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。（2）资源配置。即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。又称为企业的特殊能力。（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（4）协同作用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。一般来讲，企业的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。 22 简述企业并购战略的类型 答：根据并购企业和并购企业经营产品与市场的关系，并购战略可以分为三种类型：1、按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购；出资购买股票式并购；以股票换取资产式并购；以股票换股票式并购。2、按行业相互关系划分：横向并购；纵向并购；混合并购。3、按并购是否通过中介以及并购的协调性划分：直接并购；间接并购。4、按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分：杠杆并购；非杠杆并购。23 简述企业实行多种经营战略的动机 答：企业通过实行多种经营战略，通常有如下动机：（1）纠正企业目标差距。企业制订有关增长率、收益率目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一段的行动方针。（2）挖掘企业内部资源潜力。企业可以通过多种经营来充分利用富余的资源，提高企业的经济效益。（3）实现企业规模经济。企业规模是一种经营资源。企业从事多种经营，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济效益；同时，可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。（4）实现范围经济。企业考虑如何使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。从寻求范围经济的角度出发，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在各经营单位的投资，降低成本。（5）转移竞争能力。将企业中现有的竞争能力转移到新的经营业务中去，以改善新的经营单位的竞争能力。（6）企业重建。企业为了更多地创造价值，购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。 24 简述投资控股并购的特点及使用条件 答：投资控股并购指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。投资控股并购的特点：（1）目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；（2）企业向目标公司追加投资，以此作为持股基础；（3）并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。投资控股并购的使用条件：（1）企业为了减少竞争对手，迅速占领市场；（2）企业对目标公司所在行业并不熟悉，需要借助目标公司的资源开拓该行业。25 简述战略群体理论 答：战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。战略群体的特性。主要有：1、纵向一体化程度不同；2、专业化程度不同；3、研究开发重点不同；4、推销的重点不同。 战略群体的竞争性：在战略群体内部，由于各个企业的优势不同会形成彼此间的竞争。战略群体之间在利益上的冲突，也会导致互相设置进入障碍，产生群体间的竞争。战略群体间经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。因此，企业在一个行业里制定自己的竞争战略的同时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。26 简述集中战略的作用、条件和弱点 答：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。作用：它是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。条件：（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。（3）企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。重点集中战略的弱点（1） 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。（2）由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标小市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉效用。（3）在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。27 简述企业战略的制定程序 答：战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序是：（1）识别和鉴定企业现行的战略。要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。（3）测定和评估企业自身素质。企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。（6）确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。28 简述整体并购的特点及适用条件 答：整体并购指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。整体并购的特点：（1）企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定；（2）并购后，企业拥有目标公司的全部产权；（3）并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公司。整体并购的适用条件：（1）目标公司的规模较低，同时并购价格也较低。（2）并购目的是为了获得目标公司的土地或大规模地改造目标公司。（3）在适当时机利用目标公司吸引外来资金，将目标公司从分公司或全资子公司改组为控股子公司。（4）目标公司要求企业偿还负债的付款方式比较宽松。29 简述基本的企业国际化经营战略 答：企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。（1）国际战略。国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。（2）多国本土化战略。不同国家的市场上，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。（3）全球战略。全球化战略分为全球低成本战略、全球差别化战略、全球重点集中战略。（4）跨国战略。跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。30 简述横