人力资源若干问题释疑(人力资源管理论文).docx

第 1 页 人力资源若干问题释疑(人力资源管理论文) 特征码 wDUcMTjLkhxIxGCTbVvt 1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？ 80 年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了 我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式） 为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力 资源咨询有了明显的区别： 着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注 人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于“如何去做“，是 过程与结果导向的。 第 2 页 咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身 业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促 进，共同成长。 运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规 范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企 业长期利益。 智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深 厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既 有经验的最佳组合，发挥最大效力。 外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所 受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业， 人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。 第 3 页 2.什么是大人力资源观？ 我们倡导的“大人力资源观“强调的是以系统、全局的观点来看 待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人 力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领 域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量， 在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使 它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企 业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。 3.“软“的企业文化如何与“硬“的人力资源操作系统融合？ 从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资 源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系 第 4 页 统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的 变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统 的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百 事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主 地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工 作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而 操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提 升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异 思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业 文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中， 而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部 招人。 企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的， 是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立 人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决 定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾， 就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。 第 5 页 4人力资源系统如何与其他系统相结合？ 从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是 相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。 职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法； 人力资源部通过制定作为“技术资源“的职能系统，以及为公司 所有管理者提供“技术“应用培训和咨询辅助，促进管理者有效 运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进， 用得好，留得住“的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系 统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是 生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所 以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合 在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就 要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这 第 6 页 就是结合的方式。 5人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？ 大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事 实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人 力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点： 人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者 关系） ，来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、 培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作 为“技术资源“的职能系统。 人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施 第 7 页 人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。 人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门 的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理 只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将 之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源 管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部 的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才“引得 进，用得好，留得住“的机制。 6如何衡量人力资源咨询的效果？ 人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内 注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、 衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询 的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人 第 8 页 力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量： 短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨 询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、 面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效 考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就 是解决这些“紧迫问题“，处理“危机“，这些问题是否得以圆满 解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。 长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包 括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构， 这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡 量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发， 是否引导了企业内部新理念的产生和认同。 从技术手段上讲，可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织 第 9 页 文化调查等多种方法来评价、衡量人力资源咨询的效果。 人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的 角色，不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇“成长伙伴“ 理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在 一起，提供跟踪服务，对既有成果不断进行评估，寻求改进。