通信公司项目绩效管理方案1.doc

通信公司项目绩效管理方案序号变更日期变更记录版本/版次1新版发行A/0评 审 记 录部门是否参与评审评 审 后 签 名人事行政部财务部项目部战略企划部产品规划部UCD结构设计部供应链管理部培训部品质部客服部营销部硬件设计部软件设计部终端管理部测试部总经理1.0 目的1.1明确公司产品开发项目激励和管理机制，激励项目团队成员共同努力,实现公司项目研发的各项目标，提升产品的市场竞争力。1.2为保证公司项目目标的顺利实现，充分激励项目组成员的积极性，特制定本办法。2.0 适用范围本办法适用于XXX通信技术有限公司新立项的产品开发项目组（项目经理、结构工程师、UCD、ID工程师、硬件工程师、软件部、供应链管理部、测试工程部、品质管理部）绩效薪酬管理。3.0 定义3.1项目考核：以项目为考核单位进行业绩考核。项目考核分为二级考核体制，即项目组考核和项目组成员考核。3.1.1项目组考核：总经理确认项目正式立项后，项目组作为一个整体团队接受考核；考核分为项目阶段性目标达成考核、总体目标达成考核。3.1.2项目成员考核：项目研发中以及研发结束后，由项目经理综合项目完成情况对项目组成员个人业绩进行评分，评分采取强制分布。3.2 部门考核，是指研发系统各部门经理根据岗位分类按季度对本部门员工进行评分，主要集中于工作态度、胜任能力等方面以及未参与具体研发项目的员工考评。部门考核按照公司绩效管理制度执行。3.3 项目绩效管理实行目标管理方式，注重提升公司业绩和个人能力；坚持结果导向、同时关注过程控制，避免事后诸葛亮式的绩效考核。在项目立项时，由公司与副总经理确定项目目标及任务；再与项目管理部及项目组负责人制定项目任务单和项目进度。3.4 内部配合度：适用于项目绩效管理制度的定义，特指项目研发过程中各研发职能部门以及项目组成员的内部配合，由项目负责人考评。4.0 项目绩效考核责任界定4.1 总经办 4.1.1确定项目考核方式； 4.1.2监督项目考核的执行； 4.1.3监督考核结果的使用； 4.1.4负责项目技术资料汇总情况纪录与考核。4.2 副总经理 4.2.1负责项目目标任务的拟订； 4.2.2负责项目进度纪录与考核； 4.2.3负责项目质量纪录与考核； 4.2.4负责项目的协调工作。4.3 TUCD用户体验中心 4.3.1根据品牌定位和产品定位，完成各个型号的GUI设计； 4.3.2根据用户需求和产品特性，完成UI设计； 4.3.3对软件进行规划，通过和外协公司的合作，丰富产品的功能。4.4 测试工程部 4.4.1对每次试产的主板进行测试，保证主板的品质； 4.4.2对每次试产后的机头进行硬件测试，保证机器的硬件指标； 4.4.3对每颗物料的单品性能进行测试，保证单品的性能指标； 4.4.4对天线进行特定场景的测试，保证天线信号强度； 4.4.5对每版软件进行测试，保证软件的品质； 4.4.6与结构部和工厂共同制作工位流程图和作业指导书； 4.4.7制作工厂的检验夹具和工装夹具； 4.4.8分析试产中的问题，解决由于操作方法和工艺条件导致的不良。4.5 品质管理部4.5.1制定物料的单品测试标准并执行实施；4.5.2制定可靠性的标准，实施可靠性测试，并提交测试报告；4.5.3与其他部门共同检讨来料不良；4.5.4制定成品检验标准并执行实施；4.5.5分析售后不良并主导改善；4.5.6跟进产线操作方法和品质标准；4.5.7开发阶段与供应商谈定来料的品质标准；4.5.8收集品质数据以供决策。4.6 项目管理部（项目负责人） 4.6.1负责项目进度计划与跟踪； 4.6.2负责项目疑难问题处理与反馈； 4.6.3负责安排试产、项目所需物料的计划、组织； 4.6.4项目延期原因分析以及技术问题的解决； 4.6.5对项目团队的管理以及项目组人员的协调、考核。4.7 结构部4.7.1完成手机的结构设计工作； 4.7.2结构设计评审与验证； 4.7.3二维图纸设计与评审； 4.7.4部件工艺设计与评估；4.7.5整机组装工艺设计与评估；4.7.6产品试产跟踪与问题分析处理。4.8 硬件部岗位职责4.8.1完成手机的硬件原理设计；4.8.2对产品的硬件规格进行确认；完成PCB的堆叠布局和走线； 4.8.3制定详细的可靠性试验计划； 4.8.4制定和完善产品鉴定标准和GSM双频数字移动电话硬件开发测试规程； 4.8.5参与MD的评审并提出相关的意见；4.8.6对可靠性测试中的问题进行汇总、分析，提出改善的措施并跟进。4.9 软件部工作职责 4.9.1制定和完善软件开发及测试流程和测试标准； 4.9.2负责试产阶段产品的软件开发及评测并保证其时效性与正确性； 4.9.3对测试中发现的软件问题进行汇总、分析，并进行解决；4.9.4负责封版软件发放及相关软件测试报告分析； 4.9.5负责每版软件开发完成后的整理； 4.9.6负责完成产品定义书中要求的各项软件功能。4.10 供应链管理部工作职责 4.10.1负责合格供应商的评审和管理； 4.10.2根据PMC及营销提出未来需求采购订单； 4.10.3规划部门提出的未来产品工艺需求做好前期评估； 4.10.4根据物料市场供应状况调整供应体系的需求； 4.10.5对供应商的选择和初审； 4.10.6根据需求对市场进行信息搜索及信息分析； 4.10.7让供应商提供供应商基本资料。基本资料包括公司简介、企业营业执照、税务登记证明、公司账号等。4.11 人事行政部职责 4.11.1负责项目考核的整体协调； 4.11.2负责项目成员考核的归口管理； 4.11.3根据考核结果提出培训建议； 4.11.4具体组织落实考核结果的正确使用；4.11.5处理项目考核过程中的各种投诉。5.0 项目绩效管理5.1项目考核程序5.1.1拟定项目目标：项目正式立项后，副总经理与项目总监沟通确定项目须达成的目标及评价标准，指定项目负责人；再与项目负责人约定项目进度、项目质量、内部配合度和技术资料汇总目标。项目负责人与结构部、硬件部、软件部等部门负责人沟通，确定项目组成员并签字确认，经副总经理、总经理审核后留存一份复印件交人事行政部备案。5.1.2项目阶段考核：副总经理会同项目总监对项目负责人按照正式投模、第一次试产、第二次试产、量产和出货以后五个阶段对项目研发情况进行评分；其中，正式投模、 第一次试产、第二次试产、量产(20K)考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点；出货以后以该项目出货总量达到xK作为该项目完结的时间节点进行考核。5.1.3考核表编制：项目组负责人考核表由副总经理会同项目总监负责编制与考核；项目组成员的绩效考核表由项目组负责人编制与考核。5.1.4考评时间：副总经理在项目组阶段性目标达成后，于3个工作日内对项目负责人进行考评，并将考评结果与项目组负责人沟通后分别提交给总经理和人事行政部。项目组负责人在与副总经理沟通获知项目组绩效成绩后，于3个工作日内对项目组成员阶段内的业绩表现进行考评。5.1.5项目组绩效奖金包与项目组负责人绩效系数挂钩，项目组负责人的考评成绩即为整个项目组的成绩。5.1.6项目组成员的平均绩效分数不应超过项目组负责人绩效分数。且成员业绩分数按如下比例正态分布：项目组负责人得分项目组成员各分数段人数权重范围100100>M9090>M8080>M65<65S503020A20502010%B10203030%10C204030%10D10%30%40%20%（备注：若平均分超过项目组负责人分数，则每人均从个人得分中扣除超出分数） 5.2 项目绩效考核内容及权重5.2.1项目考核内容和各阶段考核所占权重如下：1）项目组负责人考核内容分为项目进度、项目质量、内部配合度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下。考核内容权重项目进度30项目质量50内部配合度10技术资料汇总10备注：内部配合度包括各研发职能部门之间及项目组成员间的内部配合。2）项目阶段分为关键过程阶段和结果两个部分。关键过程以正式投模、 第一次试产、第二次试产、量产划分；结果即市场业绩，以该项目出货量达到50K作为该项目结果的时间节点进行考核，每个阶段考核结果及发放奖金所占权重如下表：阶段奖金包权重关键过程正式投模15第一次试产20第二次试产20%量产（20K）45市场业绩奖励出货以后（XK）公司视产品销售情况决定是否拨付额外的项目奖励。5.2.2项目组考核参考指标考核对象考核周期考核指标考核完成时间绩效结果运用项目负责人按项目项目准时上市兑现、新品20K一次直通率、量产缺陷数、日产能达成率、项目管理沉淀、项目组绩效、项目成本控制、项目团队协调与建设能力20K后两周内计发项目奖励按项目20K后两周内计发项目奖励年度项目负责人绩效、品质事故次数按公司绩效度计发年度奖金结构工程师按项目项目组绩效、项目进度影响、解决问题能力、工作主动性和配合度、创新和项目沉淀积累20K后两周内计发项目奖励硬件工程师按项目20K后两周内计发项目奖励供应链管理部按项目20K后两周内计发项目奖励测试工程部按项目20K后两周内计发项目奖励品质管理部按项目20K后两周内计发项目奖励软件部按项目20K后两周内计发项目奖励ID工程师ID确认延迟天数、UI确认完成延误天数、配色完成延误天数、工作主动性和配合度、项目沉淀积累5.3 项目组负责人绩效奖金5.3.1项目组负责人绩效奖金结构包括年底双薪、年终绩效奖金、项目奖励。5.3.2项目组负责人年终绩效奖金确定1）年终绩效奖金=年度奖金实得（年底双薪+项目奖励）×40%×个人年度绩效系数。2）当年度绩效系数小于0.6时，年度奖金为0。3）公司视当年经营状况决定是否发放年终绩效奖金。5.3.3项目组负责人项目奖励1）项目奖励基数依据项目难度系数不同设定不同的额度，具体项目难度系数的设定由高层根据项目难度在项目立项时确定。项目难度系数0.81.01.21.5项目负责人奖金包（万）0.81.01.21.5备注：1、有效项目难度系数视情况按上表确定，有效项目根据实际情况由总经理批准。2、公司为每个项目设置项目经费，标准为X元/项目，主要用于阶段性项目总结、项目评优等，使用时由项目组负责人提出申请，分管XX批准。2）项目组负责人实得项目奖励=项目负责人奖金包×项目组负责人项目绩效系数。3）项目组负责人项目绩效分数与绩效系数对应关系见下表：绩效分数（X）X60分60分X100分X>100分绩效系数（Y）0X/1001.25.4 项目组核心成员绩效奖金（在本方案中仅限于项目奖励） 5.4.1项目组奖金包的奖励基数最终由项目负责人的绩效系数决定。5.4.2项目组核心成员的项目奖励基数及分配比例。项目难度系数0.81.01.21.5项目组奖金包（万）6101215备注：1、项目核心成员包括：结构工程师、硬件工程师、ID工程师、软件部、测试工程部、品质管理部、UCD、供应链管理部；2、奖金分配系数：结构工程师（20%)、 硬件工程师（15%)、软件部（20%）、测试工程部（14%）、品质管理部（9%）、 UCD（10%）、供应链管理部（5%）、ID工程师（2%）。3、每个项目预留5%的项目奖金，作为项目内部不同岗位任务难度的调节系数；该部分调节系数由总经理、副总经理和项目负责人在项目立项时共同确定。5.4.3项目组成员项目奖励计算1）实得项目奖励=项目负责人绩效系数×项目组奖金包×奖金分配系数×岗位绩效系数。2）个人绩效系数=项目负责人评价系数×70%+部门经理评价系数×30%3）项目个人绩效分数与绩效系数对应关系见下表：绩效分数（X）X60分60分X100分X>100分绩效系数（Y）0X/1001.2 5.4.4软件部、TUCD、供应链管理部、测试工程部及品质管理部以部门整体参与项目研发；其项目奖励计算方式和标准参照项目组成员执行。5.4.5以部门整体参与项目研发的，绩效奖金在部门内部分配实行部门经理分配制，但不得采取均分的方式分配。具体为：项目负责人对前述部门在该项目中的整体工作绩效进行评价，再由部门负责人对本部门员工进行评价并分配项目绩效奖金。5.6 项目目标任务单一经确定，原则上不允许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：5.6.1 进度目标调整须由项目负责人申请，副总经理审核，总经理核准。5.6.2 质量目标调整须由项目负责人申请，副总经理联合审核，总经理批准。5.6.3 内部配合度目标不能调整。5.6.4 项目周期在个月（含）以内的项目，各项目标调整不得超过1次，项目周期超过个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。5.6.5 项目考核目标调整后，由项目经理重新编写项目目标任务单、副总经理批准，项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。5.6.6 因公司客观原因，项目目标未达成，须经总经理的书面同意后方不影响其考核成绩。5.7 考核中的沟通与绩效考核 5.7.1 项目进程中和项目完结后，项目总监负责不定期召开由项目负责人和各研发职能部门负责人参加的项目沟通会，并形成专门的项目会议资料。5.7.2 项目考核结束后一周内，人事行政部负责召开由研发部门、项目负责人和各职能部门负责人参加的项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，研发职能部门、项目负责人也可对其认为评分不合理的地方进行申诉，通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的，由总（副总）经理裁决。5.7.3 项目组负责人对成员进行考评后，须与成员及其上级进行沟通，指出成员在本阶段工作中的成绩和不足，就绩效考评结果达成一致后，向人事行政部提交考评成绩和报告。5.7.4研发职能部门负责人在部门考核时，被考核员工对考核分数必须确认，并对有异议的地方进行沟通；部门负责人针对得分较低的员工要进行专门的沟通和辅导，分析其绩效较低的原因，为该员工绩效的提高提出指导性意见。5.8 其他5.8.1 公司在项目立项时，指定项目组负责人，明确项目组成员。5.8.2 公司高层指定项目经理做不同的项目，项目经理无权挑选项目。5.8.3 项目奖励按照项目阶段考核，项目负责人绩效、项目核心成员绩效考评结束后分阶段发放。6.0 附件（仅作参考，由项目总监/项目经理/部门经理编制）7.0支持性文件8.0 相关记录表