商业银行精细化管理培训_演示文稿.ppt

商业银行精细化管理,内容目录,一、精细化管理概述 二、商业银行实施精细化管理的必要性 三、商业银行实施精细化管理的内容 四、商业银行精细化成本管理 五、商业银行营销精细化管理,精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。,一、精细化管理概述,（一）精细化管理的起源,1.泰勒的科学管理 被誉为科学管理之父的泰勒，最早提出精细化管理思想。 2、戴明提出的为质量而管理 戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。 质量是产品和服务满足顾客需要的程度。 质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。 3、丰田生产方式（精益生产方式） 目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。 精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。,(二)什么是精细化管理,现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。 精细化管理包含了以下四个方面特征： （1）精是做精，求精，追求最佳、最优。 （2）准是准确、准时。 （3） 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。 （4）严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制,精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 精细化营销的重点是以科学管理为基础,以消费者洞察为手段,以精细操作为特征,谋求营销资源利用的效益最大化. （1）精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。 （2） 精细管理是整个企业运行的核心工程。 （3） 精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。,(二)什么是精细化管理,（三）精细化管理的内容,1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。 2、精细化的控制：它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。 3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。 4、精细化的分析：精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。 5、精细化的规划：是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。,（四）精细化管理的原则,1化繁为简，专注细节。 化繁为简是管理追求的永恒主题，但是管理不能简单化。在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，就可以说越有成效。 2流程管理，控制细节。 控制细节没有系统的流程优化设计，就谈不上“控制”。流程管理的最大好处在于系统分析了企业运行的所有事务工作，对企业各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，让员工不再不知所措。 3细节入手，培养习惯。 我们知道“习惯成自然”，如果高效而又标准的作业方式能变成工作习惯，那该多好。培训好习惯，从细节入手。,（五）精细化管理方法,总体思路： 复杂的事情简单化 简单的事情流程化 流程化事情定量化 定量的事情信息化 具体措施 1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。 2.各干各事，建立目标管理体系。 3.各考各评，建立科学的考评体系 4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。,二、商业银行实施精细化管理的必要性,市场经济的基本特征是竞争。商业银行要在激烈的竞争中取胜，必须坚持以人为本，改变粗放经营的管理模式，实行精细化管理，通过制定有效的工作制度，充分调动各个岗位和每位员工在经营工作中的主动性和创造力，在内部凝结成对外竞争合力。因此，基层银行实施精细化管理，对于提高银行经营效率和竞争力具有现实意义。,（一）实施精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。,经济全球一体化，促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快，市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理，进行管理模式的彻底变革。此外，严格、规范的外部监管，是促进国有商业银行提高自控能力，实现安全、有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式，通过不断摸索和实践，实现向精细管理的过渡。,（二）实施精细化管理是提高经营效益的需要,银行的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中的哪一个环节出了问题，都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益，需要准确的数字来衡量经营状况，如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现，粗放型管理则无法达到这些要求。,（三）实施精细化管理是实现做强银行的需要。,一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式，问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。,（四）实施精细化管理是加强风险管理的必然选择。,今后几年，将是我国商业银行提高自身风险管理水平的关键时期，风险管理发展方向将体现为六个方面的转变： 风险管理内容向信用、市场、操作性风险转变； 风险管理方式向直接、间接管理相结合转变； 风险管理技术向定性、定量分析相结合转变； 风险管理范围由国内管理向全球管理转变； 风险管理对象由单笔贷款向企业整体风险转变，由单一行业管理向资产组合管理转变； 风险管理模式由强调审贷分离向构建风险管理体系转变。 银行业将适应业务开展的需要，完善内部机构设置，建立权责明确、机制健全、分工合理、管理有效的新型银行管理体制。,三、商业银行实施精细化管理的内容,精细化管理是增强管理和决策科学性的有效途径，商业银行必须积极探索和坚定不移地走精细化管理的路子，对各项业务推行精细化管理，真正使商业银行的经营管理工作逐步达到 “精益求精、深入扎实、细致入微、严谨规范 ” 的要求，做到定量、定时、定点、定轨。当前要重点对组织结构、客户营销、信贷管理、内部控制、成本管理等几个方面大力推行精细化管理。,（一 ）细化组织机构，推行矩阵式管理,当前可选择的矩阵式管理模式包括： 1.完善和推广项目小组、客户服务小组等矩阵式组织形式。 2. 建立部分客户部门与产品支持部门之间的矩阵式管理结构。 3.实行对技术开发、风险管理、人力资源管理等局部职能的矩阵式管理。 4.实行对特定业务部门尤其是事业部的矩阵式管理。 5.实行对特定分支机构的矩阵式管理。这种矩阵式结构主要作用于一些组织扁平化的大城市分行。,(二) 细化客户关系管理，创新市场战略,商业银行客户关系管理核心是坚持以客户为中心，强调及时、有效地满足客户的现实需求，不断挖掘并满足客户的潜在需求。同时考核客户贡献度，制定差异化服务营销政策 实行差异化服务。对基本需求围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，对特殊需求提供具有个性化的“组合性套餐”服务。 在细化客户关系管理的同时，要实现市场战略思考模式的创新。 首先，要整合内外资源，主动贴近市场，快速响应需求，建立多方关系，实现互动与双赢； 其次，要体现并落实关系营销的思想，主动创造需求，促进销售，建立关系，沟通相关利益者，长期拥有客户，保证长期利益的实现。,(二) 细化客户关系管理，创新市场战略。,创新市场战略可采取以下几种策略： 一是市场反应策略。建立快速反应和回应客户需求的营销机制。 二是关联策略。必须通过有效的方式与客户建立长期的关联，形成一种互助、互求、互需的关系，建立长期而稳定的大市场，最大限度地减少客户流失的可能性。 三是关系策略。关系主要体现兑现企业承诺的同时，重视交易后的顾客维系，以提高客户忠诚度为目的。 四是回报策略。银行市场营销的最终目的在于为银行创造利益，取得满意的回报，它真实的价格体现就是带来短期和长期的盈利能力。,（三 ）细化信贷规则，提高信贷风险全过程管理水平,切实强化在信贷规则执行中的关键环节， “ 严格 一个坚持、五项管理 ” 即严格坚持审贷分离、严格转授权管理、严格准入条件管理、严格程序管理、严格信贷风险保障管理、严格责任管理。 为此，必须重点抓好以下几个方面工作 ： 一是要建立完善的管理制度和严格的操作规程。 二是信贷管理必须落实信贷责任，并发挥内外监控机制的作用。 三是信贷管理必须重视信贷风险研究，强化银行高层管理者对风险的综合协调与控制能力。 四是树立以人为本、激励与约束并重的信贷经营管理思想，努力营造合规的信贷文化，从人与制度上筑起防范信贷风险的双重闸门。,（四）细化内部控制，防范化解金融风险。,加强银行内控体系建设，逐步建立一套比较完善的内部控制机制： 一是领导要重视内控建设，建立第一责任人制度。 二是必须建立和完善 “纵向到底 ” 的内控组织机构和“ 横向到边 ”的内控监管评价的内容，并对其执行进行连续性的评价。 三是要健全内控机制，进一步整章建制，不断完善制度，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。 四是实行内部制约制度，建立环环相扣、相互制约的运行程序。加强银行内控体系建设，关键是要提升商业银行内审质效，形成具有 “超脱性、独立性、权威性、威慑性 ”的内审机构,（五）细化成本管理，努力追求价值最大化目标。,一是做好负债业务管理，核心是合理安排负债，并建立完善的管理体系和综合营销方式，实现负债管理标准化、集约化，既要增强商业银行的流动性，又要有利于降低资金成本， 提高效益。 二是强化资产业务的运作与管理，发展消费信信贷贷和投资业务，进一步发展多元化的资产业务，合理化解商业银行不良资产。 三是积极拓展中间业务，向综合化发展要效益。,（六）优化操作流程，提高工作效率。,竞争是市场经济的基本特征，效率是银行在市场竞争中的生命。因此，能不能在防控风险的前提下，及时提供金融服务，帮助客户抓住商机，成为银行在竞争中脱颖而出的关键。这就要求基层银行要站在客户角度看待问题，想客户所想，急客户所急，争取竞争主动权。一方面要针对不同种类的贷款及客户，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高运作的科技含量。对存款和结算客户要根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。,四、商业银行精细化成本管理,长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。,（一）成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容,传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段。,（一）成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容,为此，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。,（二）SAP系统简介和基本概念,SAPR/3系统是国际领先的ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划标准软件，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源（HR）、物料管理（MM）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，SAP提供金融业等专门的行业解决方案。在SAP金融业解决方案中的盈利分析器PA，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。,成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，用于控制收入及费用分类和分配。当使用成本要素时，必须附加一个账户分配，如：成本中心，一份订单等。 内部订单：是成本控制区域中的一个组织结构单元，用以收集、监控和报告内部任务的成本。内部订单将定期结算到工作明细结构、成本中心、订单、总账科目或资产。 统计指标：是一个可测量的数量，用于成本中心和内部订单的统计数值，如：成本中心的雇员人数。它可以分配到成本中心、作业类型、间接费用定单、业务处理以及利润中心。它在间接成本分配中作为一个分配基数使用。,（二）SAP系统简介和基本概念,（三）银行成本精细化管理应用的基本框架,按照成本精细化管理的主要内容，结合SAP系统的功能模块，其应用主要分为成本归集、预算控制和效益评价三部分。 1.成本归集 成本归集的基本内容包括产品成本归集、客户成本归集、部门（网点）成本归集、项目成本归集和人力资源成本归集等，产品成本归集为其核心内容。 (1)产品成本归集 产品分类 产品成本的确认:产品直接成本：产品间接成本 间接费用的分摊方法 资本及风险成本的分摊,(2)客户成本归集 客户成本通过全行统一且惟一的客户号进行归集，方法与产品成本归集类似。 (3)部门（网点）成本归集 归集部门成本，首先要涉及到整个银行内部组织机构在SAP中的设置， (4)项目成本归集 项目是指银行经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素产生的一揽子经营管理活动，如某个营销活动，包括参与的人员费用、广告宣传费和客户维护等成本。 (5)人力资源成本归集 通过对人力资源成本的计量归集，可以为银行人力资源的利用、员工绩效评价提供可靠的定量依据。,（三）银行成本精细化管理应用的基本框架,2.预算控制 投资管理、基金管理模块和内部订单等功能可使SAP在资产采购、项目及部门费用支出等方面实现事前控制。例如，在进行固定资产、广告宣传和耗材采购时，如果超过部门或项目预算则不能进行采购订单创建。而且SAP提供的全方位、分层次的科目预算功能，使上级部门可根据需要对下级单位进行部门费用科目控制。此外，通过人力资源模块的员工主数据中差旅优惠级别的设定，能够定义每个员工的差旅报销标准，结合其由员工在客户端录入报销申请的分布式操作模式，使系统在实现成本控制目的的同时，有效减轻财务人员成本核算到人造成的工作压力。,（三）银行成本精细化管理应用的基本框架,3.效益评价 效益评价主要包括对支行及部门业绩评价、对经营对象即产品和客户等获利能力的评价，以及对员工和项目的投入产出评价。例如对支行、部门的效益评价，可依据系统提供的成本基础资料，计算分层次的盈利指标，如边际利润、营运利润、网点利润和利润贡献（分、支行经营利润减分摊的总行费用），评价经营单位的创利水平、淘汰利用情况等。而对经营对象的业务评价主要针对业务品种和客户的创利能力，通过编制投入产出报表来完成。,（三）银行成本精细化管理应用的基本框架,(四)银行成本精细化管理应用中需要注意的几个问题,1.盈利能力分析与银行业绩考核的关系 SAP PA模块的功能定位于分析对象的盈利能力分析，并不构成全面的业绩考核，不是一个独立、完整意义上的业绩考核管理系统。 2.FTP和资本成本确定中存在问题对盈利能力分析的影响 FTP资金转移价格是银行管理会计意义上的内部资金转移价格，在SAP系统PA中用于确定每笔业务交易资金的机会成本（直接成本）或收益，主要按照资金市场交易价格来确定。但由于国内资金交易品种不全，利率市场化程度不高，容易导致FTP数据失真。 3.间接成本的分摊 由于人工耗时等统计指标的确定存在主观因素，使费用分摊时会造成误差。同时，由于资本市场的市场化程度不高，国外普遍使用的资本分配和风险量化模型可能并不适用于每家银行，,（一）中国银行业面临的形势,目前，中国银行业已经受到外资银行两方面的冲击： 根据加入WTO的协议，外资银行在一些地区已经与中国银行业直接竞争，这种竞争在加剧。 按照金融监管当局的要求，中国银行业改革必须引入境外战略投资者，外资银行的加入必然在各方面发生剧烈冲击 所以，按照温家宝总理答记者问的说法，中国银行业到了背水一战的地步。 中国银行业必须加快改革，改革的根本关键是： 提高盈利水平，即提高“造血”功能。,五、商业银行营销精细化管理,缩短中美之间银行管理水平差距的措施,差距： 组织结构 资产组合 业务流程 产品创新 市场营销 风险管理 财务管理 客户服务 人事管理 信息化支持,第一步：分析现状,第二步：找出差距,第三步：制定计划,第四步：分阶段改进,银行管理步骤,第一步 形势分析,第二步 战略定位,第三步 了解客户,第五步 具体实施,第四步 策略发展,外资金融集团的竞争优势,外资集团在银行管理各个方面都存在着极大的竞争优势，短期内中国银行业很难与他们直接竞争 从各种迹象来看，外资金融集团进入中国后，与中国银行业首先争抢的领域是高端公司业务和以个人理财和信用卡为重点的个人金融业务 但是，外资金融业要想在中国有一个快速和健康的发展，需要相当的资源，尤其需要对中国客户的全面和深入的了解，而这些在短期内是难以实现的 根据这一限制，外资金融业： 一方面在静悄悄地做准备（“悄悄地进村，打枪的不要”） 另一方面等待并促使中国银行业犯灾难性错误，以便从中让他们了解中国的国情，甚至将来便宜收购 这是为什么到现在“狼还没有真正进来”的原因,中国银行业面临的挑战,在具有强大核心竞争力的外资金融集团大力冲击下，中国银行业很可能这样洗牌： 外资金融抢走大量的大型优质公司客户和富有的个人客户 四大国有银行和有核心竞争力的股份制银行激烈争夺中型企业金融业务 个人金融业务和小企业金融业务被作为重点业务发展 一旦监管政策允许，具有核心竞争力的中小银行必定加快蚕食四大国有银行的传统业务领域和地盘 战略性联合和合并，经营不善的金融倒闭 逐渐出现混业经营,管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！,中国银行业的竞争优势,四大国有银行正在改变经营机制，即从政府的现金出纳角色改变为商业机构，这还需要相当长的时间才能完成。 个人金融业务和小企业业务对所有的银行都是刚开始的具有巨大潜力的领域，大家站在同一起跑线上。 中小银行不需要做太大的调整，就可以实现以客户为中心的经营机制、组织机构和业务流程，历史负担比较轻。 熟悉当地情况，容易实现“亲民银行”。,中国银行业应战战略和策略,为了提高盈利水平，中国银行业应该利用未来的两三年时间： 调整资产负债结构，将个人金融业务和小企业金融业务作为重点发展（对于中小银行，建议采用1333资产组合战略）。 树立以客户为中心的经营理念，逐步调整组织结构和业务流程，以人为本，建立以成本-效益综合考核的奖惩机制，提拔强者，淘汰弱者 改变粗放式经营模式，利用现代技术对过去积累的业务经验和客户数据加以认真和细致的分析，发展各种精细化管理策略 在以客户为中心的综合业务基础上，利用信息化技术建立现代化的管理报告系统和科学决策系统,决定中国银行业核心竞争力的关键因素,具有强大竞争力的银行， 必须具备以下良好因素：,具有强大战斗力的军队， 须具备以下良好因素：,资产组合,军兵种合成,员工和组织结构,官兵和组织结构,战略和策略,战略和战术,信息化,武器装备,（二）以客户为中心的现代市场营销和客户关系管理,银行的价值是由客户的价值决定的，吸引、发展和保留优质客户是银行提高盈利水平的根本之道。 从客户行为上分，有两种客户： 关系客户（狗客户）：他们注重建立长久关系，以双方互赢为优先考虑，不追求短期的小利益。 交易客户（猫客户）：追着便宜价格（打折）走，不考虑建立永久关系，打一枪换一个地方，很难产生价值。 关系客户是银行的价值所在，是银行争取的对象。 客户关系管理（Customer Relationship management） 终生价值管理（Lifetime Value Management）,1.客户的类别,银行与客户需要交流,在今日激烈竞争的金融市场上，客户对产品和服务的选择越来越多，样式也时常改变，银行越来越困难吸引优质客户。 客户的价值在于挖掘和发展： 产品创新：银行要不断向客户提供新的优质产品和服务，不能一成不变 差异化服务：不能对所有客户提供同样的产品和服务 在信息化时代，客户对周围的产品和服务了解非常之多。他们时常对周围的产品和服务进行认真的比较而转换品牌。要努力留住有价值客户。,2.现代市场营销的定义,产品、服务、信息、长期关系,现金流、市场需求信息、长期关系,交流渠道（促销）,为了建立长期共赢的关系，银行与客户之间需要有效的交流渠道： 银行及时了解客户/市场的动态需求变化，设计和发展满足客户需求的产品和服务 客户及时了解银行提供的产品和服务信息，银行激发客户的消费行为 银行与客户之间的有效交流主要是靠现代市场营销做到的。,与客户交流的阶段,Awareness 感觉,Recognition 认知,Acquisition 获得,Retention 保留,Development 发展,大众式营销 广告 目的：品牌效应,现代市场营销 一对一精确定位营销 目的：销售,客户消费行为,我们要了解客户的消费行为和客户的价值,我们必须了解哪些因素对客户起最重要的影响。 客户的消费行为一般是由以下诸要素结合而形成的: 客户本身特点 市场营销组合特点 所处环境特点,+,所处环境特点,客户本身 特点,市场营销组合特点,客户消费行为,+,利用市场营销组合影响客户消费行为,银行不可能改变所处环境特点和客户本身特点。但是，银行可以通过为客户不同的市场营销组合来影响客户的消费行为，从而提高客户的价值。 这就是现代市场营销策略的内容。 市场营销组合（Marketing Mix）- 4P 产品（Product）策略 定价（Price）策略 促销（Promotion）策略 渠道（Place/Channel）策略 不同的客户对以上市场营销的组合反映是不同的，这种反映随着所处环境特点的改变而改变。,利用市场营销组合影响客户消费行为,由于客户的价值非常不同，而且随着时间和产品而变化，所以，金融管理者一定要对客户进行细分 按存款量、利润、风险、年龄、地区、或其它变量。 对于细分后的各个客户群，找出最合适的产品、价格、渠道、促销组合，使客户和银行的价值最大化。,现代市场营销: - 合适的产品和服务 - 正确的定价 - 最佳的促销方式 - 最佳的渠道,细分客户 了解客户特点 利润 风险 成本 忠诚度,客户价值 和 银行价值 最大化,3.客户关系管理,以客户为中心的经营策略 = 客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM） 客户关系管理（CRM）策略 = 以客户为中心的对客户关系全方位进行管理的各方面策略，特点是: 一对一 量身定做 人性化 全方位 多品种 一站式金融服务,客户关系管理的四个阶段,客户关系管理的关键是即尽最大可能吸收、发展、和保留最有价值的客户。 客户关系管理一般分成四个阶段： 1）精确定位管理 2）客户获得阶段管理 3）客户发展阶段管理 4）客户保留阶段管理,客户关系管理的四个阶段,欠 帐 催 讨,欠 帐 催 讨,客户保留,客户关系管理不同阶段的管理策略,这四个阶段的管理策略是非常不同的： 在精确定位阶段，银行要根据自己的总体战略规划，制定自己的市场定位和相应的市场策略。 在客户获得阶段，主要是识别和获得高利润、低获得风险和欺诈风险、和低成本的客户。 在客户发展阶段，主要是利用交叉销售和提升销售等市场营销手段提升客户的的利润贡献率，降低行为风险、欺诈风险和操作成本。 在客户保留阶段，主要是通过提供优质服务来提升客户忠诚度，留住高价值客户。 对于呆坏帐客户，要随时催讨，并且根据客户的情况，采取不同的催讨或呆坏帐处理策略。 它们组合起来就构成了客户关系管理或客户终生价值管理。,客户关系管理不同阶段的管理策略,客户保留,定位于哪些客户从而满足银行的战略规划? 哪个细分市场最有价值? 提供什么样的市场营销组合？ 产品和服务？ 定价？ 渠道？ 促销？ 如何利用客户关系来建立品牌? 成本预算?,如何提高响应率? 哪种产品、价格、促销、和渠道或者它们的组合最适合客户的需求，从而产生最大的利润？ 如何控制获得风险？ 获得每一个客户的成本是多少？ 是更注重保留原有客户还是获得新的客户？,哪些客户值得发展？ 向哪些客户交叉销售? 产品？ 定价？ 促销内容？ 渠道？ 如何利用提升销售提高客户的业务量？ 如何控制行为风险？ 如何控制成本？ 如何决定客户的服务水平? 对不良贷款如何管理？,如何保留高价值客户? 如何获得客户的推荐? 如何控制行为风险？ 如何控制成本？ 如何决定客户的服务水平? 对不良贷款如何管理？,1.客户价值的差异性,银行的价值是有客户的价值产生的。谁占有了高价值客户，谁就占据了有利的竞争地位。 客户的价值体现在利润贡献、忠诚度、风险和成本的综合结果,即客户终生价值。 客户的价值是非常不同的，而且差异极大:,(三)客户价值、客户细分和市场定位,客户价值的例子 国内个人储蓄例子,当前余额等于或大于50万员的最佳客户，只占客户总量的0.2%，但是却产生了24.4%的当前储蓄。 当前余额等于或大于1万员的客户，占客户总量的13.3%，产生了92.0%的当前储蓄（其结果远远强于二八定律）。 66.4%的客户，当前余额低于一千元，产生的当前余额只占总量的0.9%。,客户价值的例子 国内个人储蓄例子,检查每一个客户的储蓄历史，计算每月的平均余额，将所有的客户按当前余额和历史上最大月均余额进行二维细分，当前余额或历史月均余额结果如下： 4,114（0.4%）个客户（红色）超过50万元 34,598（3.7%）个客户（蓝色）介于10万到50万元之间 184,779（19.7%）个客户（紫色）介于1万到10万元之间 713,162（76.1%）个客户（绿色）低于1万元,客户价值的例子 国内个人储蓄例子,客户价值的例子 国内个人储蓄例子,相当多的客户，在历史上有相当高的余额，但是他们的当前余额却很低。例如，历史上有2174个客户的月均余额曾在50万至500万之间，但是当前余额却低于50万。 应当努力找出银行方面的原因： 不满意服务 需要改进 不能为客户很好地理财 大力开展个人理财业务 发展相应管理策略： 防守：把自己的高价值客户尽量留住 进攻：把其它金融机构的高价值客户吸引过来,客户价值的例子 国内个人储蓄例子,将个人储蓄客户按年龄细分，结果发现： 41-60岁：平均余额1万8千多元，最有价值 30岁和以下：平均余额不足3000元，价值低 客户越年轻，越喜欢使用借记卡 结论：应该按年龄发展不同的管理策略。,其它国内地区个人储蓄细分例子,国内金融业存在着一个很严重的问题：同质化。即无论银行大小，所经营的客户对象、提供的产品和服务和发展的管理策略没有本质性的差别。 造成这种状况的原因是银行对自己的客户实际情况缺乏了解，不能根据自己客户的特点设计产品、服务、和各种促销活动，只能不加消化吸收地直接照搬他人的成功经验，甚至“乔太守乱点鸳鸯谱”或“瞎猫碰死耗子”。 以客户为中心的经营理念要求在全面（涉及到的所有的业务和随时间发展上）了解客户需求的基础上，进行各种金融创新、市场营销、风险管理、成本控制、财务计划、人事资源管理等等。,其它国内地区个人储蓄细分例子,中国是一个在地区上差别极大的国家，这种差别体现在文化、消费习惯、教育程度、经济和收入水平等等。其结果是人们对银行提供的市场营销组合的反应也是非常不同的： 产品和服务 价格 促销内容（广东人喜欢8） 渠道（网络银行在不发达地区不适用） 下面，我们会看到来自北京、海南、昆明、呼和浩特、长沙等地的个人储蓄样品数据细分结果。从这些实际数据，我们会看到各地的客户情况非常不同，因此，随之而来的如何开展个人金融业务的战略、策略、实施方针、业务流程、组织结构也应该是非常不同的。,其它国内个人储蓄客户细分总结,国内个人储蓄客户细分总结,从前面的例子可以看出，各地的个人储蓄水平（与之对应的是居民收入）是很不一样的，所以对个人金融产品的需求也是很不一样的。 在北京，10万元以上的客户占了9.79%，贡献的储蓄量是69%，应该分配相当的资源发展个人理财业务； 1-10万元客户占了30.43%，房贷和车贷应该很有市场，应该大力发展客户经理队伍。 海南的情况次于北京，但个人理财、房贷和车贷都应该有市场。 在昆明和呼和浩特， 10万元以上的客户占的比重很低，作为结果，个人理财不应该作为重点业务发展，更不应该建立庞大的客户经理队伍。,客户价值的例子 - 利润贡献,韩国某银行信用卡客户按毛利润细分情况:,最好的1%客户产生了22%的利润 最好的20%客户产生了97%的利润,最好的5%客户产生了56%的利润 大约的60%客户不贡献利润,客户价值的例子 净收入,韩国某银行信用卡客户按净收入细分情况:,最好的1%客户产生了44%的净收入 最好的20%客户产生了127%的净收入,最好的5%客户产生了78%的净收入 大约60-70%的客户不贡献净收入,客户价值的例子 全面关系,与银行有不同关系的客户产生的价值是非常不同的:,客户对银行的关系可以是单方面的,也可以是多方面的,产生的价值也是不同的,产生的价值是非常不同的 仅仅从存款来看,客户一和四的价值最低 但客户一与银行所有的业务都有关系,其价值是很高的 但客户四只与银行信用卡业务有关系,信用卡业务价值最高,但与其它业务没有关系,客户价值的例子 终生价值,客户在不同的时间段上产生的价值可以是非常不同的:,一般来说,客户的价值主要由其收入水平和与银行的密切关系决定 客户在年轻时收入较低,花费受到限制 退休的人员收入大大降低,花费受到限制 客户一在开始时价值较高,但随时间增长不快 客户二在开始时价值最低,但增长速度很高,成为所有银行的竞争对象,在第五年被竞争者抢走 客户三在开始时价值最高,但随时间下降 或者收入下降 或者与银行的密切度降低,2.客户按服务成本细分,不同的客户在服务成本上也是非常不同的。 有些高端客户，没有时间跑网点，需要客户经理的特殊服务。 有些喜欢使用低成本的网上银行和ATM 有些低价值客户，由于时间非常充足，他们往往占用银行的很多资源： 经常使用柜台和客户服务电话 交易量很小 经常投诉,3.建立在客户细分基础上的市场定位,历史存款超过500万元的客户应该是发展个人理财的良好对象， 他们人数很少，但是产生的存款量很大。 他们往往有自己的生意，金融和财务活动非常多，对银行的需求应该是很大的。因此，可以针对他们的公司业务和个人需求特点，把公司业务、个人业务、和中间业务结合起来，为他们提供量身定做的金融产品和服务。 要有具有良好专业知识和形象的客户经理提供专门服务。 历史存款超过50万元的客户很可能是发展个人理财的对象，所有银行都在争取，必须提供具有高附加价值的服务把他们留住。 历史存款在10万至50万元的客户即可能是发展个人理财的良好对象，又可能是发展个人信贷和信用卡的对象。,建立在客户细分基础上的市场定位,历史存款在1万至10万元的客户很可能是发展个人信贷和信用卡的对象，他们收入保证他们有一定的节余，但不足以用现金支付目前的大项购买所需，需要通过银行信贷业务把将来的收入用于现在的大项消费。 采用交叉销售发展其它个人金融业务 采用提升销售把他们在别处的存款拉过来 高达76%的客户在历史上余额从来没有超过1万元，价值可能不大。 采用低成本的服务方式 发展快速审批、低成本的小额个人信贷,建立在客户细分基础上的市场定位,4.在客户细分的基础上发展精细化管理策略,既然客户的利润贡献、风险、和服务成本如此不同，我们必须针对不同的客户发展不同的精细化管理策略： 市场定位 市场营销 风险管理 客户服务 财务计划 人事资源管理和奖惩机制,1.客户价值的衡量,量度客户价值的变量非常之多，主要有： 利润贡献 风险损失 成本 忠诚度 从客户关系管理角度出发，我们需要找到一个变量，尽可能的把所有因素考虑进去。 净现值（Net Present Value，NPV）,(四)利用现代市场营销技术提高客户价值,净现值（Net Present Value，NPV）,客户的价值取决于银行对客户将来净收入的现值（Net Present Value，NPV）估价，即把客户将来所有的净收入折算到现在： NPV = NIt/(1+R)t = NI1/（1+ R) + NI2/（1+ R)2 + NIn/（1+ R)n NIt是客户在将来时间t时的净收入，R是银行对将来收入的折扣因子 R = 市场利率 + 风险补偿 客户风险高，风险补偿高，R高，NPV低; 客户风险低，风险补偿低，R低，NPV高。,客户价值的衡量,折扣因子或风险水平对NPV影响很大： 不考虑折扣因子，净收入总和 = 6,000； R = 5%，NPV总和 = 5,153； R = 10%，NPV总和 = 4,477； R = 15%，NPV总和 = 3,930。,客户终生价值例子,从现在起，我们给出一个例子，说明如何利用现代市场营销技术，逐步提高客户的终生价值： 某家银行，希望通过发信的方式吸收信用卡客户。在开始时，整个管理过程是非常粗放的，结果是客户5年内平均终生价值是$76.47。 现在，通过将整个管理过程分解细化，一步步改善，客户5年内平均终生价值达到$320.77。,客户终生价值例子,2.改善客户终生价值精细化措施,为了增加客户终生价值，银行管理者必须： 增加客户数，即市场份额 =抵消固定成本； 增加客户贷款量和利润贡献率； 增加保留率，尤其是高端客户的保留率； 控制利息成本； 降低其它成本； 降低客户获得费； 降低贷款损失,3.识别和获得有潜在价值的客户,银行要发展，必须时时刻刻拓展新的市场，即不断获取新的客户。 获得有潜在价值的客户是银行业务的成功关键。 在获取新客户时，银行管理者要利用商业智能技术和各种客户资料对潜在客户的价值和需求进行评估。 设计满足客户需求的市场促销项目发展客户。 只有这样，潜在客户才能响应促销。,识别和获得有潜在价值的客户,银行一般用直接的市场促销方式获取新的客户。 利用数据挖掘技术筛选潜在客户名单 利用发信、电话、网络等渠道邀请客户接受促销 利用信息化技术追踪反应 分析结果 改进 商业智能技术可以改进下述保证市场促销成功的指标： 响应率 利润水平 贷款损失或风险,识别和获得有潜在价值的客户,在该促销活动中，总的市场促销费$3,750,000是不变的，平均每个潜在客户花费$0.75。 如果响应率为0.5%，可以吸收25,000个客户，每个客户的平均市场促销花费是$150，这是很高的数字。 如果保持其它因素不变，把响应率由0.5%提高到0.75%： 吸收37,500个客户 每个客户的平均市场促销花费是$100 每个客