1、前言2SAP简介2SAPR/3系统概述2第一章SAPR/3生产方案和控制5第二章SAPR/3物料管理12第三章SAPR/3销售与分销19第四章SAPR/3财务会计29第五章SAPR/3管理会计33第六章SAPR/3资产管理42第七章SAPR/3质量管理45第八章SAPR/3人力资源系统47SAP与其他各软件厂商的比较50成功案例52SAPR/3在联想ERP系统中的应用52SAPR/3系统在小天格股份有限公司成功实施55上海飞利浦实施SAPERP之路58浙江电力ERP实施SAPR/3情况评析62SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用68失败案例69千万元工程的陨落国企ERP实施亲历记69前言
2、SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System,App1.ications,andProductsinDataProcessing,救资处理的系统、应用和产品）。SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的柒II1.dOrf。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/效劳器环境的标准ERP软件,主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产方案、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、工程系统,资产管理、控制、财务会计。R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、地量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产.流程型.其用
3、户主要分布在抗空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，酸品饮料等行业。SAPR/3的功能涵盖了企也管理业务的各个方面，这些功能模块效劳于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如厨务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件.同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。目前，SAP在120多个国家和地区拥有17.500多家客户、44.500多个系统安装点、100O万名最终用户，世界500强80节以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在全球多家证券交
4、易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。SAP在八十年代开始同中国企业合作，于1995年正式成立中国分公司，井设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额到达30%,并逐年递增。SAP在中国巳有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO,长虹、一汽-祥众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦律龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天船,大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛婶王.先维晓通、杭州将放路百货等中小型企业。在消稳品行业有广东乐百氏集团、广东保洁有限公司、广东美展集总有跟公司
5、等。SAPR/3系统概述SAPR/3是一个基于客户/效劳机结构和开放系筑的、集成的企业资源方案系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和原量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。（如下图）R/3应用软体采模组化结构。它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。从流程导向的月度而言，各应用软体间的整合程度越高，它们带来的好处就越多。FI财务会计集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。TR财务管理是一个裔效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组
6、合,并限制风险。8*at是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，冰调公司内部处理业务的内容和过程。EC企业控制根据特制的管理资讯,连续监控公司的成功因素和业绩指标。IM投费管理提供投资手段和专案，从规划到结算的琮合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟PP生产方案提供各种制造类型的全面处理：从重5（性生产、订制生产、订装生产，加工制造、赳量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPRn的功能。另外还可以选择莅接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。皿物料管理以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最正确化,可自动评估供给商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储本钱，并与发票核
7、查相整合。PM工厂维护提供对定期维护、检查、耗损维护与效劳管理的规划、控制和处理.以确保各操作性系统的可用性。QK品质管理监控、输入和管理整个供给链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合。PS专案管理协调和控制专案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。SD销畲与分销积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产方案模殂连接。HR人力资源管理采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。开放式索讯仓储包括智
8、能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者劄门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。R/3一定制化策略费讯管理保持竞争领先地位端敕于公司建立有效并尽可能以客户为导向的企业流程结构的能力。这就需要具备可最有效支援今后企业流程的资讯处理系统。R/3系统并学只是软件.它是一种策*性解决方案.R/3系筑一企业流程的思维与行动.公司必须运用动杰战略对瞬息万变的挑战作出反应。迅速适应客户新需求和市场新商机的能力.是盛得竞争胜利的决定性因素。此种适应力需要一个罚能强大、开放式的基础结构，它可针时目前的企业流程提供最正确化支援,并能灵活适应变
9、化与开展。R/3系统就是应付这些挑战的最正确解答.它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件.SAPR/3系统具备以下功能和主要特点：功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理.集成化：R/3把逻辑上联的局部连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的畲要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。开放性：R/3的体
10、系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将笫三方软件产品有效地集成到R/3系统中东。用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作。模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的泡织结构体系。可靠：作为用户的商业伙伴SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。低本钱高效芝：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/
11、3正是这种软件的优秀典范。国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。效劳：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与效劳，包括组织结构方面与技术方面的咨询，工程方案与实施方面的协助，以及培训课程。第一章SAPR/3生产方案和控制装备R/3系觥的生产方案和控制应用模块之后，当你进行生产方案，执行和控制作业时你可以发挥你所有的潜力.由于不断*长的市场压力，高度国际化和持续加覆的客户化越势，今天许许多多的公司正不新把开传统的作业方式，更加向客户为中心和柔性生产方式过渡.PP应用模块可以满足业务流程在不断改变且开展的制造商们的运
12、营要求。对以下三个领域，它均能提供理想的解决方案，即生产方案、生产执行和生产控制。一、R/3生产方案系统主要朴任及模型1、主要种征：R/3PP生产方案系统是一个综合性的企业资源方案系统，包括制造执行系统的全新功能。它完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。可以用R/3业务模型的殂织实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持踏越多个公司的事务处理，以及同一企业各俎织实体之同的分销需求方案。2、制造夷源管理模型R/3PP生产方案系统是一个联机处理的制造资源方案系统，同所有R/3应用程序完全集成。R/3PP完全支持APICS的MRPII模型。R/3同传统的VRPI1.系统不同
13、它不仅集成了财务和后勤的方案和执行功能，而且将企业的利涧控制贯穿于整个供绐僮,完成了供给链到价值链的升华。此外.R/3PP还提供制造执行系统(MES)的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：R/3将销售订单的需求量特换至主方案。新的客户密求量立即显示在主方案员面前。这是保证按时发货的最快途径。所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。车间订单确认及例冲发科联机过怅到所有总帐的有关科目.生产本钱中心及时从生产作业活动再到贷方金额。分配到生产本钱采集点的本钱是同步发生的。任何叶候你都可以联机得到与
14、生产有关的枭新本钱信息。如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的本钱。你甚至可以用R/3比照冻结本钱、实际/目标本钱和所有发生的本钱。当你向客户发货并开具发票时，你会立即知道你的利润有多少。由于R/3集或所有的业务流震，它是一个业务流程重组的极好工具。R/3将帮助你克服支离破碎的业务流程，并优化贯穿设计、销售、生产,分配和本钱核算的工作流理。集京的HXP相能力计划CTf蔽力需求划PF-P1.SSiT*史是生产B产计划SFC-生产”朱V图3-hR/3的IiRP1.1.模型二、系筑具备的主要功能:* 制定销售方案* 编制主生产方案* 生成物料需求方案* 市场预溯* 生产资源
15、方案* 能力方案* 生产活动控制* 工厂数据采集下面分别简要阐述各模块功能的实篇：1、SoP销鲁及运作方案模块销售和运作方案（SOP）是一个通用的方案和预测工具.你可以用它来使公司的经百现代化，优化公司的业务。SoP的集成功能使你财公司的各项活动一目了然。你可以汇总不同的内部和外部的数据，作为设置现实经营目标的依据。这提供了现实检查的时机：我的业务策略是否反应我的运营能力和市场雷求？这样，用SOP,就可以采取有针对性的方案。SOP的延展性使它适用于时任何逻转数据进行高级的或详细的方案。弹性方案层次使你可以从几乎所有组织单位（例如，销售组织，物料组，生产工厂，产品组）的角度甚至整个企业的角度创立
16、和查看你的数据。由于充分支持集中规划，SOP适用于销售、生产、采购，库存管理等的中长期方案。你使用的方案表是电子表格。因此你可以大范围地进行跟踪先前方案数据、顼测市场需求、行分析,条件模拟等各种操作。2、需求管理（DM）需求管理的功能是用来确定成品与重要部件的需求数量与交货日期。需求管理的结果就是所谓的需求大纲。为了创立需求大纲，你必须首先定义用于方案某一产品的方案黄略。该方案黄略代表了用于方案与制造或者采购产品的不同的生产方法。使用这些策珞，你可以决定是否仅由销售订单未触发生产（定制）或者不由销售订单来触发生产（为库存生产）。或者,你可能想使需求大纲中既有销售订单也有库存订单。如果生产时间比
17、标准的市场交货时间长，那么你可能想在任何销售订单存在之前生产成品或至少生产某些部件。在这种情况下，销售数量是预先方案好的（例如，在销售预测的指导下）.可以以方案的独立帑求形式创立帝求大纲。需求管理使用方案的独立需求而客户/求是在销售订单管理中创立的。方案策珞表示方案生产数量与日期的业务过程。在SAP系统中可以使用广泛的生产方案策略，范围从纯订货型生产到备货型生产。根裾所选择的策略，可以使用销售订单和/或销售预测值来创立需求大纲。你也可以选择把库存水平移至装配水平以便由新接销售订单来触发最终装配。否则，你也可以专门为装配执行需求管理。例如：你可以把方案俄略组合起来,这意味着你可以为成品选择策略带
18、最终装配的方案但是你仍然可以选择不同的策略，如在此成品的BoM中关于一个重要部件的在装配层的方案。在系统定制中列出了可用于一个物料的方案策略，并且通过策略组该方案策略被分配给物料主记录中的物料，可以为每一种策略定义包含重要控制参数的帑求类型。如上面所提到的,在SAP标准系统中可以使用完整范围的筑珞，在以下局部中对这些策珞给出了详细的描述：备货型生产(10/11) 按销售与库存订单以批量生产(30) 最终装配方案(40) 没有最终装配的方案(50) 带有方案物料的方案(60)在装配级方案(70)/在虚拟.装配级方案(59) 订货型生产(20) 具有配置的订货型生产(25) 物料变式的订货型生产0
19、C：可库存的类型)(26) 无最终装纪的方案物料变式(3.0C：可库存类型)(55) 使用方案物料方案物料变式(65) 特性方案(56/89) 方案变式(54)2、主生产方案(MPS)主方案和物料需求方案的目的是定制可用能力和收货以适合需求数量。为了确保物料的可用量，不同的慢冲时间和平安库存被输入，这不可防止导致了高库存水平。因此尤其对于有价值的物料会出现高仓储本钱。为了减少这些商仓储本钱并同时增加方案稳定性，成品方案和主部件应该很好地协调，因为这些产品的主方案对整个生产流程影响很大。相关零部件的方案依赖于成品的方案结果和主部件，尽管成品代表所有将祓方案物料的一小局部。在成品级的频繁更改可引起
20、完整方案运行的不稳定。记住这些事实，MRP控制者经常方案高平安库存水平和缓冲时间以保证物料可用量而不管方案的睢度O因而，使用附加注意来单独方案成品和重要的部件是有意义的。这些物料可以作为主方案工程在SAP系统中被标识，它可以被方案并通过使用一系列特殊工具最终被调整。对这些主方案工程的方案导致库存水平的减少并同叶提高交凭性能和使效劳水平更为可靠。综合而述，R3主方案模块的主要特征为：R/3主方案模块包括需求管理、生产方案管理及主生产方案(MBS)。需求管理与销售与运作方案（SOP）及销售与分销的方案功能完全集成。可以根据生产率或根据详细工艺路线进行集成的能力方案。MPS可以在任何方案层进行也可以
21、在多个层次进行。在最终产品或物料层可以选择不同的方案策珞，如按冲销加测或订货生产编制方案。订单报告（多层）在所有的生产层次显示作业方案问题。R/3支持多地区分销资源方案（DRP）e4、料需求方案（MRP）物料需求方案的主要功能是保证物料的可用量，即它被用于为内部目的以及销售和分销而采购或生产需求数量。这个过程包含库存监控，特别是用于采购和生产的订货浅议。在这个过程中，系统试图到达一方面效劳层次最优化但同时在另一方面本钱和资金占用最小化之间的平街。MRP控制者负责所有作业：指定类型，数量和需求时间，他也必须计算何时为订货建议创立多少数量以满足这些需求。为了计算数量他畲要知道库存，库存预留和库存订
22、单的所有信息，为了计算日期他也需要知道提前期和采购时何的信息。为了计算订货建议，NRP控制者必须为每个物料定义适当的VRP过程和批量过程。供绐链开始于销售.分销和需求管理。在销售和分销中,包含实际客户需求的销售订单宜接从市场获得。在需求管理中，通过销售侦测销售被提前方案。用此信息创立的方案独立需求（即对成品、部件、可贸易的货物和替代零部件的富求）触发物料需求方案。为了满足这些需求，你必须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在方案运行中该采购元素是方案订单,或对于外部采购，是请购单。这两个采购元素是内部方案元素，它可以在任何时侯被更改、堂方案或删除。如果一个物料是自制的，系统通过展开BoM来
23、计算相关需求，或生产成品或部件所需的组件数量。如果存在物料姮缺，在每个BoM层创立方案订单以满足需求。一旦系统完成计算数量和日期，这些方案元素、采购元素就被转换成准确的采购元素：它们被转揍成自制的生产订单和外部采购的采购订单。自制物料的订单处理通过生产订单控制。生产订单包含它自己的排产过程，能力方案和状态管理O通过单个生产订单来执行本钱会计O外部采购的物料触发采购过程。在这种情况下，你必须选择适宜的供给商，或必须提出草案协议。通过生产或外部采购而可用的数量被放置在库存中并通过库存管理进行管理。物料将求方案的目的是确保正确的物料能及时和在所需的数量上是可用的。在R/3系统中方案运行有两个主要目的
24、保证物料的可用量并同时防止过量的库存。为了确定物料短缺的情况并在方案运行中创立适宜的采购元素-这意味MRP控制者必须在物料的例程监控中花较少的时间。为此,系统创立注意以通知MRP控制者关键局部和例外情况，以便他能迅速地再处理自动方案运行的结果。以下功能对物料需求方案是可用的：总方案和单项方案净改变方案和再生方案物料方案过程(MRP和基于消耗的方案)批量确定过程处理订货珑议的易使用功能具有方案订单的装配订单覆盖范围(日供给)不连续的零部件使用替代和代用零寄件直接采购和直接生产(汇总订单)评估方案结果的易使用功能例外消息和方案调整检查能力方案可用量检查和拖欠订单处理单层和多层溯源销售订单的单项方
25、案方案可圮套产品基于事件的MRP多工厂/地点方案5、生产方案及生产活动控制SAP系统中的生产订单生产订单是PP生产方案系统的重要局部。PP系统是SAP后勤系统的完全集成的组件。它由以下组件集成而成：销售和分销(SD)物料管理(MM)本钱控制(CO)R/3生产本钱管理会计支持以下本钱会计核算程序：一般附加费统计标准本钱核算基于边际本钱的灵活的标准本钱核算此外,该系统也为无形产品和效劳生产中的生产本钱管理会计提供一个简单的本钱评估程序。R/3系统管理会计模块的生产本钱核算程序考虑不同的企业类型和本钱会计核算程序.在R/3系统中.生产本钱管理会计与其后勤模块紧密地连接。例如，在销售订单相关的生产中，
26、SD模块中的销售订单也用做本钱对象，在本钱对象中，本钱和销售收入进行比较。物料单和源于数量结构的PP模块中的工作程序用于生产本钱核算。基于包含在MM物料主记录中的价格评估物料构成。基于本钱中心会计核算中的加计作业价格评估效劳。数量及价值流也被桀成以便后勤模块中的每次数量移动也能通过实时的成本核算影响相关本钱对象中的实际本钱。5、利润中心会计（EC-PCA）利酒中心会计支持面向销售的辆售本钱会计方法和基于期间会计方法的分析。利润中心会计的主要目的是确定利润中心的经营利润.R/3可使您按期间会计方法和销售本钱会计方法反映利润。此外，通过把资产负债表行项转入利润中心会计，您还可以按利润中心显示其它关
27、钺指标（投资收拉率、流动资产、现金流量等）。这可以为管理层提供重要的、战略性的方案信息，并提供可靠的数据以支持对公司未来至关重要的投资决策过程。三、定立产品本钱方案管理体系1) SAP根本槎念本钱核算是方案产品本钱及为原材料设定价格的工具。它用于计算每个单位产品制迨货物的本钱及产品所销售货物本钱。通常.在会计年度或新季度启始期,根据一年一度的制造厂本钱中心预算，及相应的生产方案和制造件的BOM来计算来核算成品的标准本钱.SAP系统提供了以下本钱核算变式：*标准本钱估算在会计年度或新季度启始期，创立一个标准本钱估算。该标准本钱估算将对整个会计年度或季度都有效。它通过价格控制标识S（标准）为制造件
28、在本期间内确定一个标准价格。在方案期内本钱估算的结果将一直保存，并不受价格波动或更改的影响。*巳修改的标准本钱估算在方案期间，如果根本本钱核算数据已经更改，例BoM或ROUT1.NG数据有变化,那么创立一个2) P1.anActMIyCOmmnW1.tiOnatPfodUCUCoMCEe-Secotdryewteence1.Dt生产成本中4-SotyteMb1.Dt生产需三中心-Seeordxytntt1.Cj管理灰本中心-Pnmarvcortmnt4) PerformActM1.yPvkeCAkuMionfIfNtit0（估业相关成事作业无关畿本，1姑绯业相就*=作如格3、标准本钱核算可以确
29、定在运用某一核算变式核算本钱时应为本钱核算选择什么数据。本钱核算按下述进行：a）创立数量结构当创立一产品本钱估算时，系统通过选取并扩展物料单BOM以及工作程序ROmNG来创立一数量结构。该数量结构包含以下信息：* 为生产该种物料要执行何种操作和子掾作* 当执行这些掾作时采用什么作业* 执行这些操作需要什么物料成份* 何柠操作是外部处理的除了伴演货品交运到客户的发货单相之外，你可以同时提交一份质量证书以证实交运产品的质量0除了打印初质量证书的硬含贝方法之外，你也可以通过传真直接从系统发送质量证书，或者客户还可以通过因特网来检索到交运货品的质量证书。总之，R/3系统中的QM值量管理软件形成了1.种
30、计算机集成旗量管理系统(C1.Q),并为全面质量管理(TQV)的实现打下了一个坚实的基础。第八章SAPR/3人力资源系统一通向现代企业管理的阶梯在企业间的商业竞争越来越剧烈的今天，如何吸引优秀人才、合理安捧人力资源、降低人员本钱、提高企业竞争力？SAPR/3的人力资源管理系统为企业的人力资源决策提供全方位的解决方案。这些领域包括人力资源规划、时间管理、招聘管理.员工薪资核算、培训方案、差旅管理等，并同SAPR/3的财务、物流等系统组成了高效的、具有高度集成性的企业资源系统。目前R/3的人力资源系统在全球已超过2000个客户。它的高度灵活性不但能适应大型企业的要求，对中小型的企业也具有广泛的适应
31、性。针对各国法律的差异性，SAP研究了各国的人事改策法规，并且参考了当地企业的通行做法，为每一个主要国家推出了适合本地国情的人力资源版本。人事管理人力资源系统的雇员主数裾具有广泛的适应性，无论是几万员工的跨国公司还是只有几百人的小企业，SAPR/3都可以将满足各个国家和地区特殊要求的展员主数据集中存储在一个系统中.用户还可以根据臼己的需要增加信息类型。一些重要文件和照片可以通过SAP的文档连接扫描进入系统。强大的报表功能，可以按照用户的各种需要，选择不同的报表格式输出。人力黄源规划的辅助决策现代企业管理中,为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用SAPR/3的人力资源系统，方便地
32、端制本企叱的组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较的模拟评估，产生各种方案的转果数据,并通过宜观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持,使企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。除此之外.人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训方案，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议,一旦机构改组或职位变动,系统会提出一系列的职位变动和升迂建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。“薪资管理”组件是人力资源系统中力求帮助您制定适当的，灵活的薪资政策得的主要局部。采用SAPR/3系统中先进的Condition管理就念，让系统具有最大的
33、灵活性，可轻易地完成对全体或个人薪资的变动，可以适合于公司灵活，多样的繇资系统。大大简化了会计部门的工作。各种薪资发放的交易（如调薪,发放年终奖等）都提供试算,和最后结算的功能.方便您制定相关的可使公司和员工双赢的繇资政策。又保证了历史数摒的准确性。各种薪资类型的数据都加有适用人群和有效时间的限制，使数据更具准确性，可靠性。严密，灵活的权限控制使薪资数据更具保密性,又防止了因工作人员的变动引是的权限的混乱。基于I1.fIERNETZINTRANET的人力与解决方案通讯领域的革命,为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的INTERNET/INTRANET技术使殍每一位雇员甚至求职者可以参加
34、到SAPR/3系统中来。在人员招聘方面，企业可以通过Intermet向外界发布招酹信息，应照者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立，申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况，查询应聘的处理过程.在内部管理方面，INTRANET更加方便了员工交流,他们能够查找其它员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和INTRANET地址。员工可以通过INTRANET随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。逋过这种自助式效劳，居员甚至可以修改本人的数据，这就意味着人事韶门从繁重的、耗时的工作中解放出来.可以把精力集中到更高层的政策性工作中
35、去。成功的故事MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司，她的23.Ooo名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。该公司原先使用自行开发的人力资源系统，由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性，从1995年开始，被SAPR/3的人力资源系统取代。仅仅用了两个月，MARS就在它的荷兰Veghe1.分部成功实施了第一个R/3人力资源系统。R/3的时间管理为行政主管节省了许多时间。在原来的系筑中，考勤统计与工资系统不连接。每月，主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。有了R/3以后，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去。此外，R/3的医疗效劳
36、培训方案等都大大提高了工作效率。MARS的工程经理FranSdeKOk这样评价道：“运用SAP,我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能。事实证明，在我们涉及到的所有国家中使用SAPR/3产品.是非常适宜的。如果哪个国家的相关法律有所改变，SAP会迅速作出反应，并为用户提供相关的更新效劳.”MARS方案在1998润中心和本钱中心管理、多预算版本管理、工程快算管理、费用预算控制以及资产和负债方案；现金流管理：包括现金状况报告、经管性业务现金流量预测；财务分析：包括集团公司实时财务信息分析、各单位劄门财务状况比较分析、按本钱中心或利润中心进行财务分析和比较。其中，将就算纳入财务管理系统具有特别重
37、要的意义。在方案经济模式下，预算是为了向上级申请线费而编制的.真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业.预算是合理使用资金和降低本钱费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有子贡算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标.对于节省本钱和费用具有非常重要的意义.SAPR/3是一个嫁合性的企业管里信息系统，目前浙江电力公司的应用只是初步的,而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰（见图3）。他们的下一个目标是推广已开发财务管理模块的应用范圉.扩大管理会计模块的应用深度,同时着手设备维护、物料管理、工程管理、生产方案、投融资管理和全面预算管理等模块的应用开
38、发。其中，投融兖管理和全面预算管理的功能开发工作已经启动,方案在2000年5月完成。有攫的是，先锋FM1.S系统投入运行之后,有的友邻单位曾经提出：你们有这么好的软件,能不能给我们拷贝一套?浙江电力公司财务处褚处长答复说:这哪里是一套软件啊!就算我们把软件拷贝给你,其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置.不懂怎么配置参数,不调整工作流程.光有软件又有什么用呢？从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差！这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步，先在几个试点单位投入运行.然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平,表达出远近结
39、合、着眼全局的战珞眼光。中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路,采取了三个引入的开展战略，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先迸管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手,把管理信息系统的应用速立在扎实的基础上,并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步腺非常标准.即先确认业务需求.根据需求拟定软件招标书,按照第求对系统功能进行适应性评价,在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估,最后选择硬件平台.在选择软件和咨询公司方面.注意到今后开展及长期合作的需要.这是十分重要的。在实施过程中,明确这个工程必乡页得到各级一把手
40、的支持才能成功.开了屡次会议，统一思想,弄清楚究竟为什么上这个工程，使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识.能积板主动地参与和配合.团队精神在这里得到发挥。这里各级1.把手,的提法很好.包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业,没有他们的理解和支持,系统是运行不好的。经过两个多月的运行，亚星一奔驰的领导对于工程的实施给予了充分的肯定。他们认为，SAP工程的实施为企业练好内功，提高公司的管理水平，为今后参与国际竞争打下了良好的基础，取得了艮好的预期收益。公司内劄业务流程更趋标准化，管理更加科学标准，管理的量化树立了以财务为中心的管理模式，强化了本钱考核。其中比较突出的例子是：原来在
41、采购与其它部门共同采购物料的过程中普出现的价格差异的何题祓发现并得到了解决，降低了采购本钱：同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成，大大节省了时间，提高了效率。这样的例子在实施SAP工程后的亚星一奔驰不胜枚举。更值得一提的是，原来亚星一奔驰投资100O万建设的立体仓库，正在寻找良好的管理系统，而实施后的SAP工程正好在物流模块中有这方面的功能，而且与其它功能模块之间集成，这就象雪中送炭一样便立体仓库的物流管理更加顺畅、高效。更加可喜的是，SAP工程的实施不仅为亚星一奔驰带来了良好的管理系烧，使公司管理更上一层楼，也更为蒸蒸日上的亚星一奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信
42、亚星奔驰这籁中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉展！失败案例千万元工程的陨落国企ERP实茏亲历记柳松九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863C1.MS工程,ERP被列为其中的一局部，另外还有CAD、CAPP、PDM系统,整个C1.MS系统投入近千万。本人作为ERP的实施参谋，参与了该工程的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述
43、要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西施的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自己的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制迨业实施ERP的故中，把自己在实践中获得的第一手资料奉献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。一、工程背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业新、十七於、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、
44、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成本钱节节里高，产值虽大，效芨却很一股。这是企业准备上ERP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来.仿照一家著名的外国软件开发出了自己的ERP软件，而这个工程则是开发商的第三个大型工程。该工程经国家立项，列入863C1.MS方案（据说列入该方案的将会得到国家一定金额无馋拨款），由此确定了工程资金来源为囱筹+上级主管拨+国家拨款。二、过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道
45、理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1 .领导培训ERP系统祓视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一工程十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了.这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此工程居然不进行招标,这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，1.时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只
46、是请了一位机械制造专家作了C1.MS原理的专能讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。造成这种情况有双方面的原因：一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经盼和管理经历的实施参谋,既有从事开发工作，又要主持多个工程的实施,困难是很大的。毕竟.国内的ERp软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制迨业管理又具备较高计算机水平的两栖人才.另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入大大的人力、物力，尽可能成少本钱开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。另一方面，企业领
47、导上ERP工程的动机复杂.当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下梆对ERP工程缺乏应有的信心和工作热情。2 .需求分析开发商的希求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证工程成功（这里开发商理解的成功就是收到工程款），开发商尽可能地喊少本钱开支，前期的密求分析工作根本是为了应付立项报批而做的，对二次开发根本没有什么意义。3 .BPR在这个工程的实施过程中,无论是开发商汪是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改良都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能,作为实施参谋，笔者曾提出过时企业工作流程进行改良的建议，但却呢牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整,似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了.其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构,我们就是在这样的管理环境下,开展ERP的实施工作的。4 .工程组织工程组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级工程殂织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部
