分销渠道管理　第11章 不同行业和产品分销渠道的构建.ppt

分销渠道管理 第11章 不同行业和产品分销 渠道的构建 w 学习目标：理解和应用下列概念及理论 n快速消费品营销渠道结构模式和管理特点； n耐用消费品营销渠道结构模式和管理特点； n服务业营销渠道的结构特点； nIT和高科技产品渠道结构模式和管理特点。 11.1快速消费品分销渠道 w 11.1.1 快速消费品常见分销渠道模式 w 快速消费品是属于目前市场上竞争比较激烈的 产品。 w 由于快速消费品的购买行为强调“便利和便宜”， 因此对营销渠道的要求是短而宽，渠道的覆盖 面要广。 w 以快速消费品中的食品饮料类商品为例，常见 的有如下四种渠道模式。 1厂家直控模式 w 这是一种由生产厂家直接提供给零售终端进行 销售的渠道模式。渠道结构模式是：厂商 零 售商 消费者。 w 可口可乐公司就是采用这种模式的典型代表。 w 这种模式的优点是：渠道短、对市场反应迅速 、服务及时、价格稳定、促销到位且易于控制 。 w 这种模式的缺点是受交通因素的影响较大，仅 局限于交通便利和消费集中的城市地区；在渠 道构建过程中，容易出现销售盲区；由于采用 直供模式，要求投入大、费用高、管理难度大 。 2网络式渠道模式 w 这种渠道的结构模式是：厂商 经销商 批 发商 零售商 消费者。 w 娃哈哈和康师傅是采用这种渠道模式的代表。 w 网络式的渠道模式适用于大众产品，适用于农 村和中小城市市场。 w 这种模式的优点是渠道覆盖面广，市场渗透力 强，各级渠道成员之间的职责分明，通过共同 利益构筑起庞大的渠道网络。 w 其缺点是容易造成价格混乱和区域之间的窜货 ，对市场变动的反应可能比较迟缓，要求渠道 管理者具有高超的管理技术。 3平台式渠道模式 w 这种渠道的结构模式是：厂商 经销商 零 售商 消费者。 w 百事可乐是实行这种模式的代表。 w 这种销售模式适用于密集型消费的大城市。厂 家通过经销商平台构筑销售平台。 w 这种渠道模式优点是，责任区域明确而严格； 服务半径小；送货及时、服务周到；渠道网络 稳定、基础扎实；受低价窜货的影响小；精耕 细作、深度营销。 w 其缺点是：受区域市场的条件制约较多，必须 经由厂家直达送货，需要配备较多的人员。 4专业市场渠道模式 w 这种渠道模式的结构是：厂商 专业市场 批零兼营终端 消费者。 w 专业市场是改革开放后所出现的一种独特的流 通渠道。这种渠道具有灵活性，至今依然保持 一定活力。 w 这种渠道模式优点是自由流通；不受行政区域 的限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配 货方便；辐射力强。 w 其缺点是交易关系松散，没有固定的网络和客 户；以价格为主要手段来吸引顾客，容易导致 相互压价和低价窜货；经营者往往缺乏深层的 服务意识。 11.1.2 典型渠道剖析：娃哈哈 分销体系 w 娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。 n第一阶段是组建“联销体”，在二三级市场上建立起娃 哈哈的通路优势。 n第二阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也 笼络在娃哈哈的门下。 n第三阶段是最近的决胜终端和反攻一线市场。 w 娃哈哈现在正在努力实现它的梦想：在一个区 域内只选择一个批发商。该批发商只卖货给自 己的二批商，二批商只向划定区域内的三级批 发商和零售商销售。整个销售是在一个近乎全 封闭的规范化系统内进行的。 1通过“联销体”在二三级市 场上建立通路优势 w 目前，中国饮料企业的营销网络主要有四种典 型模式。 w 一是可口可乐和百事可乐的直销体系，主要做 终端，属于“绣花针”模式。虽然市场基础扎实， 控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目 标，难以辐射到广大农村地区。 w 二是统一和康师傅两家公司的兼顾了“直营+渠 道”的模式，但也是以终端为主。 w 三是早期健力宝的批发市场模式。 w 四是娃哈哈的联销体模式。 w 娃哈哈的联销体以借用独立经销商力量为 主，以二三级市场（城镇和农村市场）为 主要销售市场，更好地整合社会资源，企 业成本低，具有价格优势，同时市场推广 速度快，还较易实施“农村路线”。由于二 三级市场零售点分散，分布区域较大，通 过经销商的力量可以有效地实现渗透，形 成局部优势。 w 联销体初期的基本构架为：总部各省区分公司 特约一级经销商二级批发商三级批发商零 售终端。 w 与集团直接发生业务关系的为特约一级经销商，目前有 1000多家。做娃哈哈的一级经销商必须先给娃哈哈打进 年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补 足。娃哈哈向经销商支付银行利息，同时规定销售指标 ，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可使经销商 快速分销，回笼资金。 w 此外，还可以将经销商做其他品牌的资金无形中调配到 娃哈哈的品牌上来，而其他企业又无法模仿这一做法。 这是娃哈哈联销体的威力所在。 w 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级经销 商。同时，公司还常年派一到若干名销售经理 和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货或促 销工作。 w 这是一种十分独特的合作框架。从表面上看， 经销商帮助娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不 菲的预付款给娃哈哈，对于某些大经销商这笔 资金会高达数百，甚至数千万元。而在娃哈哈 方面则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助经 销商赚钱。 w 对经销商而言，无疑也十分喜欢娃哈哈这样的 厂家：一是企业大、品牌响，有强有力的广告 造势配合；二是系列产品多，综合经济效益大 ，可以把经营成本摊薄；三是有娃哈哈销售公 司派理货人员无偿地全力配合，还可以不折不 扣地享受到娃哈哈总部的各项优惠政策。 w 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费 者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。公司会 根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及 自身产品配备情况，推出各种各样的促销政策 ，常年不断。 w 尽管娃哈哈的联销体已经做得很透了，但娃哈 哈还想把市场做得更深更透。娃哈哈又开始了 对联销体网络的改造，建立了特约二批商营销 网络。所谓特约二批商就是由娃哈哈销售公司 亲自掌握的核心二批商。他们每年要向娃哈哈 特约一批商打预付款，由此获得更优惠的政策 。通过控制特约二批商，娃哈哈通路控制的重 心就可以下移了。 w 特约二批商制度的建立使娃哈哈联销体的网路 体系变得更细更密：特约一级批发商特约 二级批发商二级批发商三级批发商 零售终端。 2“蜘蛛战役”构筑全封闭的 营销网络 w 2001年后，娃哈哈集团又实施了推进渠道网络 建设的“蜘蛛战役”。目的是控制渠道终端，让渠 道网络往下渗透，把网络织得再细一点。计划 在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并 将重心下移，将最具有实力的县级饮料销售商 聚集到自己的旗下，变产品的自然性流向为控 制性流向。 w 娃哈哈的渠道战略永远坚持搞代理制。从联销 体网络构建到特约二批商网络建设、区域责任 制、封闭式销售，把二批商和零售商也发展成 为娃哈哈联销体的网络成员。这才是娃哈哈渠 道模式的最成功之处。 3决胜终端，反攻一线市场 w 娃哈哈正在两个方面与竞争对手展开通路 升级方面的竞争。 n首先是，加大渠道维护和终端建设的力度。 n其次是，全面反攻一线市场。 11.1.3 典型渠道剖析：宝洁与 纳爱斯的渠道竞争 w 1宝洁渠道体系的变革 w 宝洁一直想进军农村市场。1997年之后，宝洁整个产品 的销售进入了低谷，分销商疲于奔命。 w 1999年7月，宝洁中国推出了“分销商2005计划” ，希 望优化分销网络结构，但变革出现了问题。 w 2002年，宝洁的销售大为改观，原有的销售管理体系已 经不能适应。所以，宝洁又推出了分销管理新模式。采 用优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现。 w 通过一系列优胜劣汰的政策，宝洁分销商已经从1997年 的三四百家，削减到2004年的100多家，而销售量却有 了大幅增长。 2纳爱斯的渠道变革 w 随着雕牌产品销售量的上升，通路管理的混乱 逐渐成为阻碍其发展的绊脚石。纳爱斯在每个 县都有一二个经销商直接对口公司，地区和市 级也有总经销商。整个市场渠道格局异常复杂 ，于是相互杀价成了家常便饭，市场价格混乱 。最后是经销商没有赚到钱。 w 于是，纳爱斯开始警觉到，不提高经营纳爱斯 产品的经销商的门槛，限定条件，锁定网络， 就不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯势 必大业难成。于是从2003年下半年开始，纳爱 斯就对渠道进行了大规模的有效调整。 纳爱斯渠道变革总思路 w 首先，纳爱斯开始转变市场战略，从以前的农 村包围城市策略转为在全国各地实行分公司制 ，直接做超市、商场，形成城市辐射农村的格 局。 w 其次，继续推行经销商保证金制度。纳爱斯把 经销商保证金看作是对经销商品牌经营和品牌 忠诚度的“试金石”。 纳爱斯的经销商保证金制 度类似于娃哈哈的特约经销商预付款。 纳爱斯的渠道变革重点 w 首先是突出重点，抓好重点市场的渠道建设。 为了更好协调在全国各省市之间跨区域终端销 售，纳爱斯在上海设立了跨区域终端部。在广 州、浙江等设立了销售公司。 w 其次是畅通运输。纳爱斯在武汉、汕头和哈尔 宾等地成立了16个配货中心。在全国范围内形 成了一个庞大的配销与合作网络。 w 最后是加强终端维护。设立跨区域终端部就是 要逐步理顺各地间价格的差异，使价格体系更 加规范有序。 11.2 耐用消费品分销渠道 w 11.2.1 耐用消费品分销渠道特点 n在产品上市之初，耐用消费品与快速消费品一样都会采用较长 的销售渠道，以便迅速完成对市场的铺货，更有利于刺激市场 需求。 n在相对成熟的市场中，耐用消费品的渠道一般以长渠道为主， 同时辅之以短渠道。整个渠道中各种批发商、经销商和零售商 并存。 n零售终端既可能由厂家控制，也可能由一级批发商控制，有些 甚至是由特定经销商专供的。 n渠道管理方面，厂家对耐用消费品渠道的管理通常采用办事处 制，而快速消费品厂家大多采用分公司制。在办事处体制下， 办事处负责对所在区域内经销商、零售终端的业务及管理工作 。 11.2.2 典型耐用消费品分销渠 道分析 w 1国内空调厂家主要渠道模式 w （1）美的模式：批发商带动零售商 w 美的公司几乎在国内每个省都设立了自己 的分公司，在地市级城市设办事处。 w 这种模式的优点是可以从渠道融资，吸引 经销商淡季预付款，缓解厂家资金压力。 （2）海尔模式：零售商为主 导的渠道系统 w 海尔渠道模式的最大特点是几乎在全国每 个省都建立了自己的销售分公司海尔 工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供 货，并将很多零售商改造成了海尔专卖店 。 w 海尔分销网络的重点并不是批发商，而是 更希望和零售商直接做生意，构建一个属 于自己的零售分销体系。 （3）格力模式：厂商股份合作 制 w 格力渠道模式就是格力公司在每个省和当地经 销商合资成立销售分公司，使分销商之间化敌 为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则， 确保各级经销商合理利润”。 w 各地市级的经销商也成立由多方参股的销售分 公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工 作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货， 当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严 禁跨省市窜货。 （4）志高模式：区域总代理 制 w 志高模式的特点是倚重经销商。志高公司 一般是在各省寻找一个非常有实力的经销 商作为总代理，把全部销售工作转交给总 代理商。 w 这个总经销商可能是一家公司，也可能是 由二三家经销商联合组成的。和格力模式 不同的是，志高公司在其中没有权益，双 方只是客户关系。 2格力国美之争以及它的 影响和启示 w 2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没 有谈妥，导致双方矛盾激化，最终导致“分手 ”。这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨 大影响，也引起人们的广泛关注。 w 撇开事件的具体细节，人们从中还是可以得到 两方面的启示： w （1）深刻认识和正确对待两种渠道模式之间的 冲突 w （2）需要积极构建一种新型的渠道合作关系 3不同空调渠道模式和业态 的优劣势分析 w （1）家电连锁卖场 w 家电连锁卖场具有如下一些优势。 n首先，这种渠道在一二级市场上占据了绝对优势，是高档产品 的最佳渠道选择； n其次，家电连锁卖场相对于专业经销商门店档次高、知名度高 ，可以提升品牌知名度和扩大影响力； n最后，家电连锁卖场握有大量的现金流，通过大单采购可以为 制造企业做大规模奠定基础。 w 家电连锁卖场也存在两个缺点。 n第一是家电连锁卖场做法上比较霸道，使得厂家无法得到合理 的利润空间。 n第二是家电连锁卖场对于开发三四级市场并不合适。 （2）专业经销商 w 专业经销商的优势在于： l第一是专业性强，多数是主营空调，且拥有专业安装和维修 人员； l第二是适应性宽，对空调品牌的选择性不强，只要产品能挣 钱，就有可能合作； l第三是覆盖面广，不仅大中城市，也能覆盖甚至农村乡镇； l第四是易于合作，因他们单个实力不强，就易与厂家进行平 等合作。 w 选择专业经销商的不利因素。 l首先是单个专业经销商实力有限，淘汰率高，合作风险也高 。 l其次，专业经销商的门槛比较低，素质良莠不齐。 （3）百货商场 w 百货商场作为渠道优势。 n首先，百货商场一般在当地都有着很大的知名度和美誉度。 n其次，百货商场覆盖面比较广，尤其在家电连锁卖场并不强势 的中小城市，百货商场更是空调产品进入市场的绝佳渠道之一 。 n此外，百货商场在经营家电产品上不是强项，与之合作相对比 较容易。 n最后，百货商场规模大、资金实力强，合作上相对比较安全。 w 百货商场作为渠道不利因素。 n其一是专业性不够强。与专业经营商相比，百货商场在空调的 安装、维修和售后服务上专业性要差一些。 n其二是多数百货商场还停留在坐商的定位上，出货量相对比较 小。 （4）专卖店 w 专卖店作为空调渠道终端优势： n一是品牌专卖店的形式对专卖品牌的忠诚度相对比较高，一般 不会退出或转营其他品牌； n二是厂家直营的专卖店只要销量达到一定规模，双方利润可以 得到保证； n三是专卖店对市场反应敏感，是厂家直接了解市场动态的触角 。 w 专卖店的劣势： n一是多数专卖店自身的实力并不强，厂方扶持需要投入大量资 源； n二是专卖店销量达不到一定规模，不但没有利润，生存也会受 到威胁； n三是凡是加盟的专卖店在利益受损时就随时有退出的危险。 11.3 服务业分销渠道 w 11.3.1 服务特征对渠道管理的影响 n1无形性与渠道管理 n2不可分离性与渠道管理 n3变异性与渠道管理 n4服务能力易消失性与渠道管理 11.3.2 服务业渠道的其他特点 w 1渠道较短 n服务渠道一般较短，甚至采用直接渠道。服务业渠道越长，就 越有可能导致服务质量的下降。 w 2特许经营渠道 n特许经营是服务业一种比较重要的渠道形式。特许经营能最大 限度地保证服务的标准化。 n但特许经营真正要达到标准化也是非常困难的，需要加强对受 许方的员工进行定期和不定期的培训。 w 3定制化服务 n许多服务的顾客都会要求获得高度定制化的服务。为此，服务 提供者要能够根据顾客的独特需求来提供定制化服务。 11.3.3 服务业常用的渠道模式 w 1直销渠道 w 直销渠道的形式具有如下一些优势： w （1）直接渠道能够较好地控制服务的质量。 w （2）直接渠道也能更好地为顾客提供定制化、个性化的服务。 w （3）直接渠道也可以了解消费者需求和竞争对手动向等。 w 2经由中介机构的分销渠道 w （1）代理商。在旅游、旅馆、运输、保险、信用和雇用等服务中 常采用代理的形式。 w （2）代销。如彩票的销售。 w （3）经纪人。 w （4）批发商。 w （5）零售商。 11.4 IT和高科技产品分销渠道 w 11.4.1 IT和高科技产品对渠道的要求 w 1IT和高科技产品对传统渠道的挑战 w （1）渠道末端经销商积极性不高 w （2）厂家对渠道的掌控力太弱，渠道对 市场的反应太慢 w （3）渠道的低效率无法适应市场开发的 需要 2IT和高科技产品渠道模式 w （1）直销模式 w （2）直销与代理制相结合的模式 w （3）多种分销渠道复合模式 w （4）现代直复营销与多种形式短渠道相 结合的模式 11.4.2 典型IT产业渠道分析： 联想渠道体系的演变 w 最初联想公司销售电脑，采用的是代理与直销相结合的 渠道模式，有一部分电脑走直销。但随着市场扩大，联 想与其代理商之间的矛盾就越来越明显了。为了建立与 代理商之间的信任关系，联想最终决定彻底放弃直销， 而全部采用代理制。 w 1998年，联想集团为了适应市场竞争和规模化经营的需 要，及时提出了“大联想”的渠道策略，强调作为厂家的 联想集团要与代理商及其他合作伙伴共同发展和共同成 长。大联想的渠道模式既保证了渠道的扩张力，也保证 了渠道的通畅性。 w 同时，联想也开始进行了特许经营模式“1+1”特 许专卖店体系的建设。联想“1+1”专卖店强调针 对家庭提供PC及相关产品的个性化配置和服务 的理念。联想“1+1”电脑就是在PC上加一些功能 成为家用电脑。联想认为，无论是采用委托代 理制，或通过大型百货商场零售代销的家用电 脑其实并不一定能真正适合家庭用户的需要。 联想“1+1”专卖店则能很好满足家庭用户的需求 。 w 2001年，联想正式提出了渠道转型的思想。其背景是， 随着联想的商用和家用电脑渠道的划分日益成熟，商用 电脑市场已经基本覆盖了一级至四级的城市，联想 “1+1”专卖店也越来越被市场认同，数量越来越多，因 此，联想希望对渠道进行进一步的分工和整合。 w 同时，大联想销售人员队伍也迅速发展。到2001年商用 渠道的销售人员达到3200多名，主要负责商用台式电脑 、笔记本电脑、服务器和外设产品的销售。当年，销售 商用电脑的代理商达到1880多家，比上一年增长一倍多 ，并且为了适应全国各区域客户的特点，达到更加广泛 、有效的覆盖，首次设立了16家地区分销商。 w 2002年，联想又召集了500名商用机核心渠道代理商开 会，推出了渠道转型政策和新的渠道模式。将原有的“ 分销商代理商经销商”的三级结构进行整合， 从原来的分销商当中筛选出大的增值服务商，负责物流 ，下辖经销商；其他的分销商、代理商转成代理商，主 要开拓行业客户；原有的经销商转化为地区代理商。此 外，还强化了系统集成商和商用营销服务中心的建设。 以上五种渠道都结合了自身的特点，分别承担了物流运 作、渠道支持、客户关系、零售体验、系统集成和运营 维护中的各类功能。 w 对传统分销渠道的过分依赖导致了联想在 大客户市场上的乏力。面对戴尔在大客户 市场上的步步进逼，2005年5月，联想在“ 联想2005中国合作伙伴大会”上推出了渠 道合作伙伴的集成分销计划。目的是要争 取更多合作伙伴的支持，实现新的一年内 重点抢占大客户市场、城乡市场和笔记本 电脑市场的梦想。 w 联想集成分销的核心思想是：将联想渠道伙伴 看作一个整体，面向客户做一体化设计，清晰 角色定位和分工。根据联想的解释，集成分销 主要有四个特点：一体化设置、客户指导、专 业分工和协同合作。联想通过连锁零售商、分 销商和加盟商等三种方式服务中小客户；通过 客户经理加服务商，以及客户代理商两种方式 服务大型客户。 11.4.3 典型IT产业渠道分析： 我国手机分销渠道体系的演 变 w 1洋手机品牌借“总代理制”进入国内市场 w 在总代理体制下，总代理商从厂家拿到货后，批发给区 域代理（区域代理一般负责一个省，较大的区域代理会 管几个省，较小的区域代理只管几个城市），区域代理 再批发给市级代理，最后，再由市级代理批发给零售商 。 w 从厂家到最终零售商，要经过三个批发层次，即：总代 理、区域代理和市级代理。每层批发大约需要沉淀5%左 右的利润，有时还会更多，三层代理总共至少需要支付 约15%的成本。渠道成本很高。但由于当时手机利润非 常高，所以厂家也愿意接受总代理制下的高额成本。 w 总代理制的好处是渠道范围广，可以迅速把货铺到全国 大多数地区的大中城市。非常适合于刚进入中国市场、 没有渠道基础的国外厂家。 w 总代理制的缺陷也非常明显：渠道成本高；销售终端主 要局限在大城市和主要二级城市；当时的经销商仅仅利 用已有的销售渠道，新渠道开拓能力差。 w 2000年后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众消费 时代”，总代理制的上述缺陷才变成了致命的因素。 2国产手机以自建渠道 实现市场突破 w 2000年前后，国产手机刚刚出现时，苦于找不到有实力 的经销商，最终促使他们决定自建渠道。 w 厂家一般在省设立分公司，在城市设立办事处，在县设 立工作站。通常还会在每几个省设立一个大型周转仓库 ，每几个市设立一个小仓库，并建立售后服务中心。厂 家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导 公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司 、300多个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000 人，波导依靠这支庞大的销售队伍把销售网一直延伸到 部分乡镇。 w 这种模式的好处是：厂家根据需要延伸渠道终端，可以 直达县甚至农村市场；基本上可以实现对终端的直供， 实施对终端有效的价格控制；避免了代理制下的窜货、 价格战等弊端；厂家完全掌控渠道，不受经销商行为的 制约。 w 这种渠道也有缺点：需要较多的销售人员，费用比较高 ；成本高，必须有较大的销售额和利润来支撑；由于销 售人员数量众多，要求厂家有较高的销售组织和管理能 力。 3两种渠道的融合 w 随着手机市场成熟，利润率急剧下降，无论是总代理制，还是厂家 自建渠道，渠道成本过高的弊端日益显露。于是，国外厂家和国内 厂家都着手开始对原有渠道进行改革。 w （1）国外厂家强化区域分销 w 国外厂家渠道变革的总体思路是改变总代理制，减少渠道中间层次 ，加大对三级市场开发力度，增加对销售终端的直供。 w （2）国内厂家坚持自建渠道与代理相结合 w 依靠自建渠道获得长足发展的国产手机也一直在为销售队伍过于庞 大、渠道成本居高不下而苦恼。所以，国产手机在进军一级市场时 ，都试图寻找经销商。即使在原有的二三级市场上，也需要对渠道 进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担 。 w 国内外手机厂家同时进行渠道变革的结果 ，导致手机渠道发展的两种趋势：从市场 分布看，国外厂家从一级市场向二三级市 场扩张，而国内厂家从三级市场向一二级 市场扩张；从渠道结构看，国外厂家从总 代理制向区域代理制转变，国内厂家则从 自建渠道向自建渠道与代理制相结合的方 向转变。 4家电连锁大卖场的兴起 及对手机渠道的影响 w 2003年后，苏宁和国美等家电连锁大卖场的迅速发展， 为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向 苏宁们直供，既可以迅速进入一级市场，而且分销成本 也低于原有渠道。双方合作真是一拍即合。 w 在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售 商必须降价。但分销的高昂成本使得降价空间远远小于 直供的降价空间。如果实行“直供”，又要极大地损害经 销商的利益。经销商们肯定要抵制手机厂家向苏宁们直 供，他们也有实力这么做，显然，对家电连锁大卖场的 直供也存在潜伏的危机。 w 国外手机厂家同样也进退两难。他们不敢不用直供，怕 因此而失去一级市场，但又怕为了对总体市场份额较低 的苏宁们直供而得罪实力雄厚的经销商。 w 最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者 合作建设零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由 手机厂家向这些连锁卖场直供；经销商的批发业务主要 集中在二三级市场。国外厂家向以前的经销商直供时， 一般会有一个限制条件：直供的手机只能在一级市场中 经销商终端里销售，不能拿去到二三级市场批发。结果 是：一级市场直供，二三级市场分销。 5进一步强化渠道终端建设 w 康佳在强化渠道终端建设方面是最具有代表性的。2004 年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化 、千县千店”工程，计划投入1亿元资金，全面普及二级 县城市场，重点覆盖经济发达城镇。 w 康佳希望通过强化二级县和乡镇市场的渠道建设，来提 升自己手机的整体竞争力。 与此同时，越来越多的厂商也开始加强零售终端建设， 而压缩渠道中间环节。 w 从2004年5月份开始，迪比特也调整渠道，强化零售终 端。 6总结和启示 w 从手机渠道的变革过程中，我们发现手机渠道的发展变 化具有如下规律： w （1）渠道的发展变化与产品生命周期有密切关系。 w （2）一个行业利润率的变化，也会推动渠道变革。渠 道变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。 w （3）不同厂家进入市场的条件和时机不同，初期的渠 道结构差别很大，但最终无论是国产手机厂家和国外手 机厂家，渠道结构相互融合。 w （4）新的零售业态的出现会触发并影响渠道的变化。 大型专业连锁卖场扩张到哪里，哪里的分销渠道就会萎 缩，直供的比例就会加大。