1、财务案例分析形成性考核任务一一、单项案例分析题1.从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？答：（1）分层财务治理结构是针对出资者财务、经营者财务及财务经理财务的主体不同，其管理对象、目标、管理特征和权限也不同，从而使决策权、执行权和监督权三权别离，使公司财务内部约束机制有效形成。（2）平安保险集团作为控股方，不经营具体业务，而是履行好资本配置功能，并做好监督职能：结合平安集团说明董事会、经理层、财务总监等在财务分层治理结构中的职能。2、如何对企业价值评估的不同方法进行抉择？答：企业价值是通过企业在市场中保持较强的竞争力，实现持续开展来实现的。企业价值表达在企业未来的经济收
2、益能力。企业价值评估就是通过科学的评估方法，对企业的公平市场价值进行分析和衡量。与企业价值理论体系相比，实践中价值评估的方法多种多样，利用不同的评估程序及评估方法对同一企业进行评估，往往会得出不同的结果。目前，在实践的价值评估实务中，主要有三种评估方法：收益法、市场法、本钱法。（1）收益法师依据资产未来预期收益经折现或资本化处理来估测资产价值的方法。分段折现现金流量模型是最具理论意义的财务估价方法，也是在实务中应用较广的评估方法。其评估思路是：将企业的未来现金流量分为两段。从现在至未来若干年为前段，若干年后至无穷远为后段。前段和后段的划分是以现金流量由增长长期转为稳定期为界，对于前段企业的现金
3、流量呈不断地增长的趋势，需对其进行逐年折现计算。在后段，企业现金流量已经进入稳定的开展趋势，企业针对其具体情况假定按某一规律变化，并根据现金流量变化规律对企业持续营期的现金流量进行折现，将前后两段企业现金流量折现值加总即可得到企业评估价值。（2）市场法，乂称相对估价法。是将目标企业与可比企业比照，根据不同的企业特点，确定某项财务指标的为主要变量，用可比企业价值来衡量企业价值，即：企业价值=可比企业根本财务比率X目标企业相关指标。在实际使用中经常采用的根本财务比率有市盈率（市价/净价）、市净率（市价/净资产）、市价/销售额等。由计算公式可以看出，在用市场法评估企业价值时，最关键的问题是选择可比企
4、业和可比指标。对于可比企业的选着标准，首先要选择同行业的企业，同时还要求是生产同一产品的市场地位类似的企业。其次，要考虑企业的资产结构和财务指标。可比指标应选择与企业价值直接相关并且可观测的变量。销售收入、现金净流量、利润、净资产是选择的对象。因此，相关性的大小对目标企业的最终评估价值是有较大影响的，相关性越强，所得出的目标企业的评估价值越可靠、合理。在产权交易和证券市场相对标准的市场经济兴旺的国家，市场法是评估企业价值的重要方法。优点是可比企业确定后价值量较易量化确定，但在产权市场尚不发、企业交易案例难以收集的请款下，存在着可比企业选择上的难度，即便选择了相似的企业,由于市场的多样性，其开展
5、的背景、内在的质量也存在着相当大的差异。这种方法缺少实质的理论基础做支撑，这就是运用市场法确定目标企业最终评估值局限性所在。仅作为一种单纯的计算技术对其他两种方法起补充作用。（3）本钱法。乂称本钱加和法。采用这种方法，是将被评估企业视为一个生产要素的组合体，在对各项资产清查核实的基础上，逐一对各项可确指资产进行评估,并确认企业是否存在商誉或经济性损耗，将各项可确认资产评估值加总后在加上企-.进一步加强顶层设计。推进建设标准董事会工作，需要加强顶层设计和总体规划。湖北省国资委按照“一个全莅盖，四个标准的工作体系，加快推进建设标准董事会工作。“一个覆盖即董事会建设工作在省属国有企业实现全覆盖，“四
6、个标准”即建设标准董事会工作的主要内容，包括标准职责权限、标准董事结构、标准运行机制、标准评价考核。在指导出资企业建设标准董事会工作过程中，要坚持“因企制宜，分类指导”的原则，针对企业的实际，构建多种形式的标准董事会。如对于规模较小的国有独资公司，可不设董事会，只设一名执行董事：对于国有资本控股公司和规模较大的国有独资公司，工作重点在合理配备董事，清晰界定职责权限，加强对董事会运作的跟踪和评价等方面。同时，要加强制度顶层的设计，针对不同行业和不同开展阶段的企业，总结提炼出科学有效的董事会运作模式。二.进一步健全制度体系。进一步加强政策研窕，针对推动建设标准董事会工作过程中遇到的问题，深刻剖析省
7、屈国有企业的实际情况，借鉴国务院国资委及其他省市的经验，充分预测到将来很长一段时间内工作对象的变化，按照2012年建设标准董事会工作方案的要求，尽早出台董事会年度工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等标准性文件，指导董事会工作有序开展。三.进一步创新工作方式。建立董事会信息管理系统，全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况等，并派员旁听董事会会议，指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。四.进一步完善工作程序。一是要建立董事会年度工作报告全覆盖制度。为改善国资监管点
8、多、面广的局面，依法合规履行好出资人职责，从明年起正式开展董事会年度工作报告工作，根据需要召开专题会议听取汇报，做好出资企业董事会年经营或必要的投资增长对现金需求后的余额。其中“经营性现金流量”屈于经营问题”，而“预计资本性支出”应该是列作“战略问题”，所以企业的自由现金流量由经营和战略共同决定。如果企业的自由现金流量为负则说明企业过度投资造成对融资“供血”的依赖：正则说明企业的自由现金流量才是超过有效投资需求后的现金结余，是最高质量的战略储藏。从案例来看，公司只有2005年的H由现金流量为负数，但是2004年和2006年正的自由现金流量也多是当年营运资本的负增加带来的，公司的经营善依旧没有得
9、到改善，经营活动的现金流量依旧是满足不了投资活动的需求。二、综合案例分析题大连万达的管控资金与管理风险商业地产只是万达的五大产业之一。目前，万达已经形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假的五大产业。创立于1988年的万达，从50万元注册资本起家，经过23年的努力，开展成为年销售额超过1000亿元的大型企业，可谓是以加速度开展。开展迅速的万达，2011年上半年实现收入618.2亿元,同比增长69.7（然而,快速扩张也给万达带来了两个根本问题：资金的风险、管理的风险。总结万达20多年始终保持“匀速抛物线”开展轨迹，根本没有摔过大跟头的原因，王健林认为,“重要就在于把风险控制放到首位。
10、建立风险控制制度，是万达从其外方合作伙伴一一世界著名的麦瑞房地产基金学到的本领。在学习借鉴麦瑞工程评估体系的基础上，万达形成了具有自身特色的万达开展工程问题清单。在万达所有的工程中，都必须执行的一项风险控制程序，就是对当地政府和企业提出100多个问题的清单，并要求必须用数据支持答复，然后通过规划模型，本钱控制系统进行专业核算，经过决策委员会审核，最后由董事答：万达学习借鉴麦瑞工程评估体系的基础上，形成了具有自身特色的万达开展工程问题清单，建立了键全的风险控制管理制度，在房地产行业取得了快速开展。万达已经连续4年成为中国文化领域投资最大的企业之一。王健林认为，首先，文化行业是没有天花板的行业，有
11、若无限的想象空间：其次，文化必社会和企业经济开展的最高形态，所有的产品最后都要通过文化来表现；再次，文化产品最具有穿透力和影响力，一部好的文化作品，可以影响几十年、上百年。他认为，人生追求的最高境界是精神追求，企业羟营的最高层次是经营文化。“很多人觉得文化投资不一定赚钱，其实只要运营得当，创新经营模式，盈利一定可观。万达希望成为中国企业，特别是中国民营企业中，在世界文化品牌上最强有力的创造者。”王健林说。现在，万达集团现代效劳业的开展速度，已经超过了房地产业务，预计5年内，现代效劳业将成为万达集团的核心支柱产业。对于未来规划，王健林希望万达能够开展成为世界一流企业，2012年进入世界500强。
12、他说：“万达的定位和参照系数就是世界第一。案例：广西河池化工股份有限公司关于附属公司“广西南开天河科技开展有限公司”出售资产的情况公告根据中华人民共和国证券法、股票发行与交易管理暂行条例和深圳证券交易所股票交易规则有关信息披露的规定，现将有关附属公司广西南开天河科技开展有限公司向洋浦鸿天华电子有限公司出售资产的情况公告如下：一、交易概述与协议签订日期及生效条件：“广西南开天河科技开展有限公司”与“洋浦鸿天华电子有限公司”于2000年12月27口在广西南宁市签署了关于海南洋浦鸿天华电子有限公司购置广西南开天河科技开展有限公司“微生物采油技术协议书，本协议经董事会同意后生效实施。二、协议各方的根本
13、情况1 .广西南开天河科技开展有限公司工商登记类型：有限责任公司。注册地址：广西南宁市高新技术开发区。主营业务：技术开发、咨询、效劳、转让生物、环保技术、新材料、机电、电子与新型建筑材料的技术产品开发等。法定代表人：何元军2。浦鸿天华电子有限公司工商登记类型：有限贡任公司；注册地址：洋浦温州商业城：主营业务：微生物技术开发、电子产品及配件的销售。注册资本：600万元人民币。法定代表人：张愚夫。三、出售资产的根本状况。广西南开天河科技开展有限公司此次出售的“微生物采油技术”是一九九八年卜月经过天津市科学技术委员会组织鉴定（科学技术成果鉴定证书9820号），荣获天津市科学技术进步一等奖。本技术属高
14、科技实用技术。海南资产评估事务所对“微生物采油技术”进行了评估，评估值为734.02万元，出具了“海资评报字（2000）第064号广西南开天河科技开展有限公司资产评估报告书”。评估的基准口为2000年12月8口。四、此次出售资产对上市公司未来经营的影响。公司董事会认为，广西南开天河科技开展有限公司此次出售“微生物采油技术”将为公司带来约450万元的利润，更有利于公司未来的生产经营和拓展各方面的业务。五、交易金额及支付方式。广西南开天河科技开展有限公司此次出售的资产评估值为734.02万元，经交易双方协商，以590万元进行交易。协议生效后，由洋浦鸿天华电子有限公司以现金支付。六、出售资产所得款项
15、的用途。此次出售资产所得款项用于补充公司流动资金。七、上海东华会计师事务所认为此次交易公平、合法，并出具了“东会财字（2000）001号关于广西河池化工股份有限公司附屈公司广西南开天河科技开展有限公司出售资产的独立财务参谋报告。八、本次交易经公司董事会同意后生效实施。九、本次交易各方不存在关联关系。广西河池化工股份有限公司董事会二OoO年十二月二十八日答案：1、本次交易是纯粹的产品出售行为，双方不存在关联交易的行为。从出售方广西南天河科技开发有限公司来看，该项技术是该企业开发的一项技术产品。从购置方浦鸿天华电子有限公司来看，购置该技术符合公司的主营方向。2、此次交易对双方带来的好处是浦鸿公司获
16、得了符合公司开展方向的高新技术。而广西南开天河科技开展有限公司此次出售“微生物采油技术”将为公司带来约450万元的利润，更有利于公司未来的生产经营和拓展各方面的业务，均符合双方的战略开展要求。3、此次交易符合相应的法律法规要求。2 .该利润分配方案采取了何种程序？（1）由公司董事会审议并表决公司本年度利润分配预案（公司四届十二次董事会于2001年1月10日，在四川省投资集团有限贡任公司会议室召开。董事长主持了会议,主要审议和通过了2000年度利润分配及资本公积金转增股本预案）；2）报经股东大会批准（提交2000年度股东大会审议）：（3）审议并表决公司下年度预计利润分配议案（2001年2月15日
17、上午公司召开第13次股东大会，会议由董事长主持，以记名投票方式逐一表决通过了利润分配及资本公积金转增股本的决定。根据以卜.案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。“中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等10大系列500多个品种及规格，产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司，资产总额50亿元，员工11万余人。为了更有效管理企业集团本身和卜.属的参股、控股子公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。要点包括：1.确定母公司在企业集团中的主导作用作为企业集团的管理
18、主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母公司职能部门负贲完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母公司的职能主要包括：（1）制定企业集团的开展战略和开展规划；（2）决定集团重大投资、融资、技术改造工程,对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发工程；（3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系：（4）编制集团合并会计、统计报表：（5）推进集团结构调整；（6）统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。2、统一企业集团开
19、展战略规划功能中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面：（1）完善集团战略管理体制。集团母公司设立开展部，在母公司董事会的领导下，对集团开展战略及开展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团开展战略及开展规划的各项工作进行指导、检查和监督。各子公司分别建立相应的领导体系，按照集团母公司的统一部署，从各自分担的职贡及任务入手，负责抓好集团开展战略和开展规划的落实工作。（2）建立集团战略规划实施监督体系。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反应、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解
20、到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。（3）健全集团战略规划实施考核制度。在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层分解的基础上，按照责权利相结合的原则，对母公司各有关职能部门贯彻落实集团战略规划的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚，对各子公司贯彻落实集团战略规划的各项工作与资产经营责任制挂钩，对其法人代表或领导进行考核及奖罚。总体战略可以分为以下八个方面：（1）集团上下进一步树立信心，转变观念，增强市场意识和竞争意识，树立危机感，使思想和行动适应变化了的经济体制和市场形势。（2）产业选择以稳定、强化化工和化纤为主导产业，并向关联产业延伸，
21、拓展视野，综合配置资源，适度开展多角经营，逐渐完善集团内部的产业体系；选择市场前景好，技术含量高的产品进行市点研究开发，优化集团产品组合，提高集团产品质量和档次。（3）以产业、产品战略和集团开展为目标，以资本为纽带，在企业集团内部实行资产和机构重组。（4）积极组织研究生存空间，不断研究完善集团战略目标。强化集团产品、技术开发力度，加强与国外先进企业技术交流和与科研单位的联系，跟踪并掌握国内外新产品、新技术的开展动态，保持主业在国内的领导地位并与国际水平同步开展。（5）深化企业内部改革，强化企业内部管理，提高集团决策的科学性，向改革和管理要效益，建立有效的鼓励和约束机制，完善按劳分配制度，充分调
22、动全体职工的积极性和创造性：加强企业民主建设，增强凝聚力，使“全心全意依靠全体职工办好企业”成为集团开展的根本原则。（6）完善市场机制，组织强大力量研究、制定竞争策略。对集团的市场实行统筹安排，运用综合高效的营销手段，在国内外建立比较完善的营销网络，扩大集团产品的市场占有率。（7）集团建立科学的融投资体制，提高内部效益转化为投资的力度；外部充分发挥集团母公司及上市子公司的融资优势，提高集团的融投资功能。（8）全面树立“以人为本”的管理思想，加大教育投入，加强员工培训力度，全面提高员工素质,使内部人才资源得到最大限度的开发，为企业经营与开展提供人力资源保证。3、统一企业集团的技术研究和开发（R&
23、D）功能企业集团建立以母公司为集团的技术开发中心，建立以技术委员会为领导机构，以专家委员会为咨询机构，技术中心为实施机构的技术开发体制，对集团的技术研究和开发实行集中统一管理。4、统一企业集团融投资功能。（1实行一体化的融资和投资管理体制。集团母公司作为集团的融资中心和投资中心对融投资实行集中统一管理。各子公司的融资和投资工程必须报经母公司董事会讨论决定前方可实施。（2）集团公司中母公司设立了结算中心，模拟财务公司建立了内部结算体系。（3）加快推行“财务总监制”。建立集团母公司向各子公司派出财务总监制度，对各子公司的财务管理工作实行直接监管。（4）进一步加大对投资工程的监管力度。在标准投资工程
24、的可行性研究、立项报批和监督实施的基础上，进一步完善投资工程的监管制度，对工程建设投资工程和对外投资工程的实施过程，由集团母公司运营部会同有关部门进行跟踪监督，对投资效果进行评价和考核，根据投资工程的实施效果及运营收益情况，对责任单位或责任人进行奖罚，进一步强化对投资工程的监管力度。5、统一企业集团的资本运营功能集团母公司作为集团的资本运营中心，设立了资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。（1）实行集中统一的资本运营体制。集团母公司作为集团的资本运营中心，由母公司资产运营委员会对集团的资本运营实行集中统一管理。（2）进一步优化资产配置。为更好地盘活
25、存量资产、不断提高存量资产的运营效率和盈利能力，按照集团既定的开展战略，在继续抓紧抓好产业结构和产品结构调整的基础上，剥离不良资产和低效资产，进一步对存量资产进行结构优化、合理重组和有效配置。（3）加大知识产权的运营力度。中国神马企业集团拥有专利、技术、商业信誉等价值巨大的知识产权。因此，运用通过转让商标使用权、技术输出、技术入股等途径，不断提高知识产权的运营效率。6、加强市场营销功能集团母公司设有代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负贡。母公司建立了集团内部优先交易机制，并设有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业
26、之间的内部交易。（1）完善国内市场营销管理体系。集团母公司对国内市场营销实行统筹管理，统一制定并实施国内市场营销战略，对国内市场营销网络的建立实行统筹规划和集中管理。（2）全面实施名牌战略。坚持从进一步强化全面质量管理和完善质量保护体系、不断以提高各类产品质量和档次入手，制定并实施企业名牌战略，充分发挥企业品牌的市场营销。（3）进一步强化市场开拓能力。为不断增强市场竞争能力，提高国内市场占有率，公司重点抓好营销队伍建设和市场营销网络建设，培养和造就一支素质高、能征善战的销售队伍。答案：企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理上必须克服“一收就死，一放就乱”的体制陷讲。有的企业
27、集团提出管理体制的目标是“集权有道，分权有序，授权有堂，有权有度。应该说这是一种特别理想的状态，之所以这样说，原因是集团管理探求的就是其中的四个字。“道”是什么？序”怎样维护？章”如何提出？度”如何把握？这不可能给出一个具有普遍适用性的、唯答案。但是我们不能由此否认集团管理在一定条件尤其是特定经营环境下有一定共性、规律性的分析。集权与分权的体制选择是个十分复杂的问题，点多面广。结合本案例我们仅仅分析集团总部的功能定位问题。对此神马集团的探索和实践的启示是多方面的：1 .要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。2 .实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。3 .推行“委员会”制度，实现集权体制卜的民主管理。4 .集团总部必须协调资本经营和商品经营的关系。5 .集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。我们必须从理论上清晰设立子公司形式的体制收益、体制本钱与风险，从而作出是否设立于公司和设立哪种类型的r公司的理性抉择。
