1、财务案例研究典型案例及点评分析同学fh为了带助大对财务案例研九程的主IHHUa中。内容能很好地予以把,中央电大为大家提供了近几年B1.内外出现的一比收兵Shr关财务管超方面的案例，供H考.以下是这一案例It共瀛本分析同，IUHE自于2004年6月中旬中央电大在4*网站本IUUE例研究在外讨婚要求请运用所学原理对以下各案例进行点价案例一监,与制雷一探寻浦东金桥事件的根由案例资料：姆年的1月正是上海JQaIKJGQ开发股份有限公司内部审计与制作年报的时间。与过去不同的是,PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度时账的过程中发现了一件引起轰动的事俏，子公司上海JQCHKJGQ房
2、地产开展有限公M的1500万左右的银行存款不翼而飞.2003年1月30日，上海JKHKJg房地产开展有限公司某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘楠.该犯非嫌疑人从1999年前就开始通过更波会计住证等方式撷用公司资佥，至今数额己达150Q万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班,或许正是这引起了公司的疑心.涉案金额1500万元只是公司的初步估算，目前还不能判断具体的损失金额PDJQ及下属于公司JQ房地产开展有限公司对目前情况讳莫如深.案例二美国在I1.与时代华纳合并的财务思考案例资料：互联网巨头美国在城A01.与传媒巨人时代华纳（TimeWiIrZICr）在2000年1月IO日咬布了合
3、并方案.合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司（O1.TimeWarner）,被媒体称为全球第一家而向互联网世纪的综合性群众传播及通信公司.时代华纳是家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有规电视网、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、人物杂志、财富3杂志、娱乐周刊等著名报刊，它早在1994年就意识到网络的开展前景，将下的主要媒体打包放在网站中,这甚至要早于绝大多数网格公司的诞生.Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大求网上站点的门户.时代华纳这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家用多种谓吉提供电视效劳,包括著名的CNN有战电视新闻网及HBO（拥仃美国3500万用户）。拥有华
4、纳兄弟电影制作公司、全美第：大有践网络（购布全美3/5的基础有线网络,以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外，它拥有丰富的效劳对象资源，包括12000万杂志读者.32万互联网用户.10亿CNN观众、3500万HBo订户、1300万有线电视用户以及拥付32万多的“公路信使”用户.但在具体开展中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳，Ift然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上万美元的网站，竟成为传统媒体开展互联网战略的典型失败案例，时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERuNKh1.1.P：/,这是专营CD产品的电子商务网站.知名度很高
5、但经营状况同样不尽如人迓.美国在线作为世界最大的互联网效劳提供商，用7种语吉向全球15个国家提供效劳，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界G大的拨号窄带网络与全球下载数册最大的音乐播放潞。拥有2000万AO1.注册用户，220万CompuServe注册用户,340万国外用户，5000万A1.Y寻呼软件用户，5000万Ia）注册用户,2000万Netcenter注册用户.即使这样,时代华纳对Ao1.的吸引力也非常大RO1.就公开表示,并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视.IH纸等资产的使用权.AO1.不只满足于当现在最大的ISP,而是要抢着开拓未来的网络世界.未来的N络世界
6、是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界.要创造这个网络世界.宽频的传输最为重要.AO1.看中的正是时代华射拥有的宽带网.下衣是美国在戏与时代华熟的公司（右栏）盈利情况与股票市值的对照表：合并方式是采取换股方式的新设合并.根据双方旅事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公M的股票,美国在线的股东的换股比率为1:1.合并后原美国在线的股东将持有新公E55%的股票.原时代华纳公司的段东将拥有新公司45%的股票.美国在找当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元.而美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格己到达了15
7、00亿美元，远远超过其合并前的市值.AO1.和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案，两公司合并后将成为世界第七大公司,年营业额高达300亿美元,市值急额高达2860亿美元,加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元.案例三内部控制、业级号核与IUft制度一中国HN集团财务管理分析案例资料：HN集团是中国国有企业KK）强之一，成立于1988年8月.目前,HN集团由其核心企业中国IK集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还宜接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对
8、子公司实行有效控制、如何考核其业绩,以及选择什么样的鼓励机制.成立伊始,咱集团就在不断地进行探索.一、对于公司的控制中国HX集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位，第一层为母公司，第.层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经计单位）。在20世纪80年代的经济过热期,HN集Hi普经还有过第四层和第五层.但是,经过几年里空和改良.HN集团现在只有三个层次.以前，母公司对子公司只考核“两张财务报友”（资产负债表和利润表和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊然，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而旦这类损失常常是不可逆料的.“事后控制”的
9、风险相当大。目前中国小集团对其子公诃既给予一定的灵活性,又实行必要的监控.母公司对于公司的控制主要表达在一:个领域：1）人事控制.包括经埋人员的任命，全年报州确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等.（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准,如对一些大的子公司，自主投资限颤为3千万元人民币，小公司则为5百万元。3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际先菅成果.财芬业绩从三个方面来评价：利润、净资产报胱率和经营活动中产生的现金流量从结果看,几乎没有哪家子公司不能到达它们的目标.期生的净资产收益率（ROE）是15%,但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产
10、收益率可以稍低，为10%左右。二、HN集团的业绩考核制度HN集团业绩考核制度经历了三个开展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）.在这一阶段.考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出总位、完工百分比、利润、还贷和管埋费等.这个系统的主要缺陷是,没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统阶段（1992-1996）.该系统除了利涧指标外，还增加了一些反映经苜效率方向的指标,如净资产收益率、存资产增加值、归还母公司贷款和利润上交等指标.但是.这一系统的问遨是，不同子公司具有不同的投利水平，使用统一的标掂不能到达考核经营效率的目的.同时,该
11、系统也没有考虑对过程的监控，第三个阶段是“业绩考核制度,阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，心集团在1997年把以合同为基础的管理费任系统改为业绩考核制度.IIN篥团还调整了考核指标,以反映经营效率和过程控制，如采用了净费产收益率及其它比率同时,为了友达债务风险和偌债能力，以及改变HN集团存在的高负债现象.HN集团用总资产收益率代称净资产增加值.的若改革的深入，HN集闭的电力生产子公司成为自主羟营的企业.对于电力生产子公司，新系统强网对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款归还和平安措6直等指标。对于那些主要从W对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和
12、净资产收益率等指标，1、电力生产子公司（ID的业绩考核惊准从1997年开始,中国HN集团的母公M一出使用以下四个标准考核电力生产子公F每年的业绩：（1）实际电力生产单位与方案电力生产单位（干瓦时）：（2实际利润与方案利润：3实际月还款颔与方案月还款额：（4）工厂的平安措施。考核标准如下：电力产出根本分为40分。实际产出与方案产出旬相差1%,就增加或收少1分,直到加完或减完20分为止。利润标准根本分为IO分.实际利涧与方案利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的根本分。旬延期支付1%的款项，则减少1分，出到战完20分为止.工厂平安措施标准没有设定分数
13、但是如果发生平安事故HN集团则符扣减子一公E的总工资和薪水.如发生曳大事故，扣减人民币50万元：发生主要事故,如战人民币10万元等.满足所有四个标准的坦而分、标准分和最低分分别为150分、10。分和5。分。2,非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来心集团一宜使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际存资产收益率与方案净资产收益率：（2）实际总资产收益率与方案总费产收益率：3）实际与方案月还款额和利.&支付额；4实际资本性支出额与方案资本性支出额，计分方法如下：净资产收赫率（ROE的根本分是60分。如果实际净资产收益率高于方案数，则旬增加0.5%加1分，直到加完
14、20分为止.相反.如果实际净资产收益率低于方案数,则每下降0.5%,减1.5分.宜到减完20分为止，总资产收益率（ROA的根本分是40分。方案的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和HN第团的财务状况。如果实际总资产收益率比方案的总资产收益率高，则每增加0.5%加1分,兑到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于方案总资产收益率,则每下降0.5%,减1分.比到减完10分为止.财芬标准没有根本分，但是它取决于小集团的内部贷款合同.任何低于20%的延期付款额，椰扣减5分：如果延期付款的金额超过20%,那么会延付20%,在前述基础上再减少I分，口到减完1。分为止.资本性支出标准，每个子公司在每年7月1日
15、以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额.任何延期付款金额低千20%的子公司,都减少5分:如果延期付款额超过20札那么每延期付款20%,再减少1分,直到减完10分为止.满足所有四项标准的最海分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。三、豉励制度HN集团的鼓fi制度是建立在上述业绩考核基础上的.集团公司给予子公F的年度奖金额根据以下规划计算：如果某个子公司业绩考核为100分,延么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%如果业绩考核超过10。分，则每超出1分，总奖金额中增ti1.工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则将下降1分，总奖金额中扣去工资和就水总额的0.
16、5M根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算.形成每个公司的奖励基金.各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级，饵个组织层面给予一定的分数，例如，海层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励班金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出用1分可以获得的奖金颤。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道他品质（20%）、努力程度（20%）,个人能力2和工作业绩（40%）.在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定站果占30%,下属的评
17、定结果占20%,在许算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额符是公E员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍：（2）如果公诃满足所有四个标准的方案数题或标准数额，加么公司总经埋的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍：（3）如果公司没存满足四个标准.但是仍有温利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.O倍：（4）如果公司没有利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数.徒个员工好年熠加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团
18、支付的川火一第奖金额足人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较酒意,因为这样的业绩考核制度对短个员工都是透明的、公正的.根掘HN集团一些高级管埋人员的反应意见,认为集团实施的上述系统产生了以下几点枳极作用：笫一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来,同时提高它们的风险意识.第二.能桃反映出各子公司之间不同的业绩水平.以1997年度业绩考核结果划分,非电力生产子公M可分为四类.第一类公司最岛分为106/分，最后一类公司最低分为50分，而电力生产子公司则可分为三类，最高分为IM分，最低分
19、为99分。分支机构和办步处也可分为三类，以裔分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对员工和经理人员产生了鼓励作用.按照这个鼓励体系,年度总奖励基金的数额取决于考核结果.而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源.同时,员工和经埋人员的报觥也取决于考核结果.这种鼓励体系对员工产生了一定的鼓励作用，从而推动子公司的业务不断向前开展，第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，HN集团有四项标准,即遒伤品质、努力程度.个人能力和工作业绩.其中,工作业绩标准所占权重最大.也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准.案例四母
20、子公司财务管理模式案例资料：按照地阵式控股公司现织模式构造的集团公司母子公司体制，强调管理总部对子公司的控制,协调和监杼.中国HTKJ集团公司财务部副部长张欣在接受采访时淡到，佻团财分部作为集出财务管理的职能部DJK要对子公司财务管理工作进行控制、协调和监督.IITKJ柒团作为大型的国有企业集团，采用集团价伯最大化的财务管理目标，结合HTKJ集团提出的“立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的字肮公司的开展目标,财务管理从四个环节即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的根本职能.（1）筹资管理：目前HTKJ集团的资本结构表现为旗一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适
21、度规模的负债所带来的财务杠杆效益,资本效率低，筹资笆理的根本任务是为实现集团公司资本结构的以优化，（2）投资管理：集团公司开展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映HTKJ集团建设“国际一流宇航公nJ战略目标要求的投资管理体制.（3）营运资金管理：针对目前集团公司所姐的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资佥的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证平安和生产需要的前提下，积极稔妥地运用好闲置资金。1）收益及分配管理：正确处理好集团、院（子公F）及下属单位、个人之间的经济利益关系.因此,在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职员一一羟营或点肮天产品、
22、柬大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的开展故略的需要：其次，要满足院（子公司）通过自我枳累实现持续开展的需要；垃后,要满足在集团内部建立恰当的内部鼓励机制的需要.为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制，统一管理和分级负费张欣副部长说，11K1第团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：统分结合、组织合埋、权责对称、制J度标准，按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的根本模式采用“统分结合”型.“统分结合是指财芬管理上的统一管理和分级负贲相结合.统一管理是指将对集团公司的会计核尊、财务活动和经济活动产生里大影晌的权力统一起来.统一管理的内容包括：名大财经政策（囿定资产、无形
23、资产、权益、公枳金等），会计制度和核算方法,预算编制方法、程序与审批,财务报表和财芬信息化体系军品价格管理方法,筹眼资政策（举做、担保），投资决谊和投资管理制度（包括投资失误的说任），绩效考评程序和方法.分级负说是指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括；11常财务收支管理，口常财务监督，向集团公司蚓期信贷，权限范国内的技改、投资和投资退出,利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职费.实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制.将集团、院（子公司）及下桃广（所）依次划分为投资中心、利润中心和本钱快用中心，投资中心
24、的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利涧中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。本钱中心的决策内容包括对影响利润上下因素的分析和对产品经营决策方案的选择.集团公M等资、投资、营运过程、收益及分险的财务决策.先由业务部门作出，然后上报总般理：建立资本授权制度，对于在总熙理授权范围内财务决策方案，由总腔理决定并报函下会在案；对于Hi大的财务决策方案，由总经理报策M会批准。会计核.算和财务管理财务管理组织机构按会计核算和财务管理两大根本职能设置.设置会计核律部门负责组织和领导全集团及集团本部的会计核算工作：财务管理部门按照电要性原则并结合HTKJ集团特点，设置预算管理部门、价
25、格管理部门、资金与投资管理部门、资产管理部门等。会计管理部门优贵会计核算和会计基础工作管理,合并会iHR去和对外财务信息披露，领导和指导全集团及集团本部的会计核算工作.全面、系统、连续和其实地反映集团的会计信息,以满足内部管理及外部需要.管埋部门编制年度和中长期财务方案，组织编制资本支出预券和年度全面预算,检衣、监珞和分析预算执行情况，组织时子公司的绩效评价，价格管理部门负责集团公司的本钱控制和价格管理，包括：制定世大制大产品和工程价格，制定和审定集团公司内各子公司之间的转移价格.对子公司间价格纠纷进行仲裁,根据市场价格的变动调整集团公司的产品和劳务价格。资金与投资管理部n负出资金筹措、集团内
26、资金和对集团外投资的管理，包括：研究与制定筹资策略和如织资金，集团公司对内对外和成员企业之间的往来结算、资金调剂和监督控制，管理生产经营性工程投资管理和对外金融投资管理,对于公司的管理和指导.资产管理部门负贡国有资产管理，包括：国有资产产权管埋，集团内资产评估：清产核资，实现国有资产的保值增值。案例五让贵金从一个“斗”进出一内蒙古ERDS羊皴集团公司的财务管理体系案例资料：内蒙古ERDS羊绒集团公司的财芬改革经历了一个循序渐进的过程.但是.随着集团事业的迅猛开展和快速扩张，原有的管理手段已经显褥不适应开展的需要.局部下橄企业出现了常指标、轻监管、烟化财务管理，H至指挥不力、调度不灵、有令不行、
27、有禁不止的倾向，具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，无视了销冉市场的开拓，片面追求利润指标，费用撞提不实，本钱控制不力，存货超储严重，造成资金因置浪费周转不畅.效率低下.全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象.有的企业存款闲置浪费而不能实施四剂使用,财务人员单方面听命于企业领导的指挥,甚至出现欺上鹤下、违纪违规、描害集团大同利益的现象.所有这些问题的产生，加说明缺乏一套严漾、高效的财务管理机制。从1999开始，ERDS臾团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主要内容的财务管理新机制.根据“统一管理.分级实施的原则,确立了以内部银行为中心的资金管理体制.其内涌是在“四统一
28、分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢,以资金统管理和集中运作为核心，各全资、控股企业炭行的银行账户统典财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆,实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金鼠大效能.“四统：即机构、人员、制度、资金的统一.机内统一一一集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机岗.财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员.人员统一一一集忸的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管埋，实行垂直领导.财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、同位调配、职称评聘、人M任免统1财务公司进
29、行安排各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在效劳企业签订人事合同，确定效劳内容、悔位职责工作标准、考核方法.所有财务会计实行岗位轮换制,原则上两年轮换一次.制度统一一一各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订木企业实施细则，但需上报审批前方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况诳行检杳，资金统财务公司设立内部银行，作为内部结算中心,模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹.企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出,按预算实施赛收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款
30、乱担.保、乱投资、乱开支的现以，直正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业.“一分就是核算别两，各公司的生产本钱和经营成果按原有体制进行独立核算,自负盈亏.“两级管理就是财务公司对各全资.控股企业进行一级管理.而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实族二级皆理.一级管理的核心是管好用活资金：二级管埋的核心是进行本钱控制。内部银行资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后,内部银行接管了成员企业原有的银行帐户,银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行,并对应开设内部帐户.统管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作
31、为记账凭证，内部银行可根据企业业务信大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存变为,统存”，以大限哎发挥费金“蓄水池作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元.而银行帐户存款为9395万元,调剂使用9000多万元,苜约财务费H1.1653万元.企业因生产经营资金周转困雄,可向内部银行申请流动资金借款.内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比正、销仰回款、首业利润、信用程度进行严格审杳，确认申贷合理、资信可毒、具备归还能力的情况下,给予知:期周转借款，倡款完全由内部银行进行监W使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差.19
32、99年内部银行为企业询剂资金总量1亿元、2000年增加到1.4亿元.真正实现了财尽其力和管好用活资金.内部银行作为集团公司资金的流转结售中心，承音蓿资佥统一运营和有效调剂的职能,受羊绒行业资金季节性交错制约.年年的原料收购旺季的资金瓶颈”较为突出,从1月份开始,原料收购进入旺季,需要郑家大埴的资金确保原料收储.而羊城杉销售市场却因气候因素在48月根本上处于销害淡季.销传回软难以满足原料资金需求.在每年原料收明资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还再货低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金本钱，防止了逾期贷款产生的高额罚息。强化资金管理职能，确立全方位，多层次灵活而效的
33、资金管理机制*资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与拄制,也就是对生产、营的、采购.工程投资等过程的现金流采用预算管埋和定额考核，实行动态施控，统筹使用资金，量化开支标准.优化资金妁束机制，抓好资金结构管理针对资金使用的轻取媛念，将营运资金区分为生产经营资金和北生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金,按照各个生产地位年度、月度方案.这局部资金必须满足供给,不得挤占或挪用.非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金,这局部资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支,同时，结合决用的厉行节妁和有效管理，杜绝企业之间携比开支、大手花钱，严格控制费用支出，防止资金分配的畸轻
34、崎匾建立资金循环机制,狠抓资金流程管理为保证资金满负荷、而效益运营，发挥内部银行的蕃水池功能，谢节资金余执，重点支持成员总位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，FE格监控，专款专用。在首铜环节中，费金的监控实行分级管理，内部银行只对内铺总部一一工贸中心,随时监控其销售货款回笼及帐面存款.工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式.资金实行收支两条线管理,即开设销存贷款和费用提用两个帐户，每天的销售款,先必须打入指定箱代货款专用帐户，户根据核定的费用开支标准,提留一局部划转到费用账户中.第件货歆不得在各器件机构滞留.必须按H汇划至工贸中心帐户内.工贸中心按照同样的方法，及时集中
35、至财务公司内剖银行有关帐户中.这样，减少了资金的在途时间.在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制，内部银行严格按照中标单位、勃品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应,手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的.一律给予拒付.这样,就在资金支出环节中堵塞了漏洞.工程投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一果取招（投）标方式进行，集团所周建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均梦与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工（安装）合同等资料监控付款。生产环节中,主要是对本钱费用的控制.内部银行膝紧抓住本钱费用开支这条主
36、线.全面实躺目标本钱管理工程，模拟市场核归，实行本钱否决.通过制定目标本饯（方案价格）模拟市场买断，划小核尊单位，层层分好细化本钱指标到好一个生产环节，制就本钱逐序逐级进行控制，并将降木节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏,奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与货任人。企业费用推行包干耕，即将日常的用（如办公费、电话费、低值品等）分解核定为“人头”费用,人人心中都有一本帐.年终集中兑现奖惩.建立资金补偿积累机制,强化资金后续管埋按照国家制定的企业利润分配方法，企业按照既定的比例提取公积金和公益佥后，集团公司应收取的投资收益全额上域，不用余地,内部垠行根据财务公司测定的结果，H按从企业内部帐
37、户中划收。.集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式.按照投资总额及企业固定资产总值.确定一定的上瞰比例.集团收取当年折旧的8%,留给企业20%,集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨,如出现资金缺乏以划收,可办理内部借款手续，计收贷款利息同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿第团也用开支所需资金，企业管理费按销伸收入的1%计提交纳，管理费的划收上激方法与上缴折旧域金的方法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素.集团公司对困难企业适当给予扶持.通过发放一定数额的内部借款,重点支持企业进行技术改造和产品升级换代.这局部借款采取挂帐停总的方式，待企业完全能够实现自收自支后归还.实施
38、资金预算管理，提高整体运营效果以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预律控制贯穿于整个财务收支全过程,通过分级管理和过程控制,坚持预算的刚性作用,消除赤字预算,谋求挖潜增效.1 .分级编制.归I编报国绕集团公司年度综合经营方案和内部经营目标员任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范例，各经济核算单位自上而卜部为资金预算的管理对象。资金预尊来取分级辨制、集中汇总、逐税审批的方法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出欣算.在规定的时限内报送所在企业财务部门.财芬部门按照销伊网款方案及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部
39、银行，由内剖银行负成监督、平的、控制，2 .集中审核,跟踪监控财务公司根据“以收抵支,先收后支.自求平衡.略有盘氽”的原则.权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金.日方案不籽突破月方案，月方案不得突破年方案，年方案不番突破总方案.采取刚性按亢与弹性预算相结合的方法，消除赤字预算。对于11常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施：财于固定资产和根本建设投资，一律枭取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短跳、事项不符等情况.给予拒付.企业因资金方案缺乏，每月只允许在限定的范围内迫加两次支出预算,追加预算为突发性支出或应急性支出，对于11常开支因预算考虑不
40、周，-概不予追加。通过财务收支预算管珅!,坚持以收抵支、自求平衡、的原则,遵循分级审批，层层把关,做到了按方案用款，按进度拨款加强资金眼踪检查,营造了自上而下管好用活资金的良好气丸,形成事前预算、事中控制事后反应的管埋控制体系，促使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清也“有多少钱办多少少”，“钱从哪里来，花到哪里去”,出现了人人心中一本限，个个都是理财手的新同面，集团所属企业内部之间的结算埴占资金总支出额的85%以上。以内部垠行为中心的资金管理解决了不管企业内外不管金额多少,均需通过商业银行的做法,既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大麻票抵、手级费用
41、通过比用一个混“进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的脩况下.反而大幅度减少利息支出.同时.产品的生产本钱也大福便下降.案例六分配及1制度的创新一上海B1.股份有限公司解制度改革方案分析案例资料：B1.股份有限公司新附制度改革方窠介绍上海B1.股份有限公司是由上海YD控股(集团)公司(占60%股份和中比合资上海BR有限公司共同投资祖建，井于1998年改制上市.B1.公司主要从犷通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、精生与技术效劳，公司现有员工中约有50%以上为各类技术人员。为了提高公司凝磨力，迸一步吸引和稳定公司急需的人才，公司早从1996年开始,就进行一系列的新册
42、制度的改革.并于19的年7月正式推出虚拟股票期权方案.I、面层管理人员.控股公司对由其推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理、党祖织书记等公司主要负直人实俺年收入方法,年收入主要由基薪和加薪奖励两局部组成，堪薪是以年度为单位，根据企业的资产规模、管理更杂程度及其它参考因素确定的根本报酬。加薪是属于风险收入。与经昔者的经营成果、工作业绩及奉献挂钩,具体有两种形式.一种是经考核后视经营业绩增发1-5个月的基薪：另一种则是上市公司的经营者可以获得和特别奖励等值的股票，但在一定的时间内不得兑现.不得漉通，只享有分红、转增股本等权利.当骗奖者任职期邮过2年，期股累计超过5万元时，可以兑现出过局部的20%。
43、经营者在任期湎，正常离职满1年后可以按5先约定的时间表兑现股票，2.管理人员和技术骨干.公司薪酬制度改革的重白在F对关键管理人员和技术骨干的分配制衣1：.对于这一层面的员工，公司提出的根本框架是“收入市场化.住房货币化，鼓励期权化”.公司从上市起就结合国情和市场情况相继推出了系列鼓励制度.其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权利.虚拟股票期权的主要操作方法为：(D确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金.(2)分配期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术什干的鼓励作用重点向这类人员进行倾斜.在获得模拟股票期权的人员中,占总数20%的科技人员扶得了总额度的80%,其余人员则扶
44、得轲余的20%.(3)期权授予时，通过一定程序的考核，最终确定姆一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额,(4)公司与f一位参与者卷订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。(5)模拟股票期权以上海B1.股票的股数计出并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格：期权兑现时也以股数计量,并以兑现时的实际市场价格结算,差价局都为员工实际所得.公司代为缴纳所得税，这种方法的实脩,促使公司员工将个人奋斗目标和公司开展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的鼓励制度和薪卅体系，案例七FP1.公司：在版利与成长中作取舍案例资料：长期
45、以来,美国大电力公司往往是同时控制发电和黝电网,并且不能聆州经营，因此,处于电力供给和羟首的垄断地位.只是电力作为一项重要的公共效劳，经营受联邦和州管制价格和利洞受政府控制.70-80年代，美国政府针对电力行业茶断造成的低效率，连续公布了3个放松管制的法案，以促进竞争，电力行业由此经历了暖慢的解除管制的过程，垄断权一步步消失。例如,1978弟公用事业管制法窠(Pub1.icUtiIitiesRegu1.atoryPo1.iciesAet),鼓励发电厂用可再生的或非传统能源发电.如果这些发电厂符合一定的规模和标准，举断羟营的大电力公司必须阙过其全部发电R1.这项法案给新兴的小发电厂提供了一个与大
46、电力公司竞争的时机，但这还缺乏以威胁传统的大电力公司的垄断地位。90年代初期的美国处于历史上的一个黄金时期，GDP和人口的增长墙加了对电力的需求，为电力公司提供了一个良好的开展契机.但由于美国政府和各州放松管制,打破了电力公M的垄断地位加剧了电力公司之间的竞争-例如,1992年通过的全美能源政第法案(NatiOnaIEnergyPo1.icyAct),要求电力公司与其它电力公司享用同等质量和本钱的电力运输系统.即电力公司可以涔州经营.由于这些抬电系统原来主要属于一些大的电力公司，无形中削弱了他们的垄断地位和竟争能力,增加了竞争本钱.特别是1卯4年开始,局部州开始尝试对电力输送解除管制，赋予用户
47、选择电力供给商的权力，而不是像以前那样必须通过固定的电力输送系统享受某一个大的电力公司的供电，这一措施解除了以往地区电力公司独享电力输送系统的垄断权，真正威胁了电力公司垄断地位.给了一些私人投资者拥有的电力公M与一些独立发电厂进入市场的时机,地区电力市场竞争趋向全国化.市场竞争不断加剧,很多原本对公司构不成威胁的嶷争对手浮出水面，增加了电力公司经营风险.FP1.公司概况FP1.为佛罗理达电力和照明公司(F1.oridaPowerA1.ightCOaPnny)的简称.是怫州最大、全美第四大电力公司.在羟历了近七十年的开展后，成为规模庞大和伯誉良好的大型企业.公司成立初期主要得益于垄断的巨大优势，
48、在没有超有力的竞争对手的情况下，公司开展顺利，构建了发电、输电等完整的电力羟营系统，建立了一套严格的质量控制程序。公司一直是全美管理最好的电力公司之一，1989年还获得了日本唯一授给外国企业的“假明质量奖”.针对电力管制放松和比争加剧，I.公司采取加大投资强健的扩张战略，以提高电力运营效率，降低本钱，改善效劳，增强竞争优势，犷大用户和增加盈利。19901994年，公司在电力她础设施方面投资了58亿美元，融资来源包括：发行长期债券37亿美元,增发新股19亿美元，内部刷存收益2亿美元,扩张战略取得预期成效.例如,公司原子能发电厂的有效性升至83%,火力发电厂的有效性升至89%,均高于行业标准.另外,公司用户增加,到达340万,扬羡28000平方英里.在用户构成中，个人用户占56%,商业用户达36%,工业和公用行业用户占8%,与其他同行公司相比，FP1.个人用户比Hifii大.FP1.公司经营利涧一直稳定增长，但由于1989年以来开始加大投资和竞争加剧，利涧率、总资产收益率、净资产收益率等财务收益率指标有不同程度的下降.FP1.公司羟营现金流稳定,负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率一直在75%以上，集股现金红利(DPS)粒中有开
