在集团公司首届员工代表大会第一次会议上的讲话.docx

第 1 页 在集团公司首届员工代表大会第一次会议上的讲话 特征码 QMzVcAqimrfKkyWIdgAO 适应转变 更新观念 全力打造企 业发展新动力 同志们、各位代表： 一年之计在于春，在这春意盎然的日子里，我们成功召开了集 团公司首届员工代表大会。会议气氛团结、热烈，代表们围绕 总经理的工作报告展开了热烈的讨论。讨论中，大家普遍感到： 报告对公司过去 24 年的回顾客观、深刻，引人反思；对 03 年 的成绩与不足评价中肯，实事求是；对当前面临的形势分析深 入、透彻，对 04 年的工作思路把握准确、高瞻远瞩，既催人振 奋、增添信心，又让人倍感任务艰巨，责任重大。能不能全面 完成 04 年的各项生产经营任务，打好改制后的生存发展第一仗， 第 2 页 成为了本次大会最热门的话题。总之，一天半的大会隆重而简 朴，开出了新意，开出了新的精神面貌。我相信，有这么一种 好的精神状态，我们就一定能够克难制胜，赢得 04 年的全面胜 利。 由于时间关系，在总经理对 04 年的工作进行全面部署的基础上， 我对全体干部员工就在新的形势下如何进一步适应转变，更新 观念，全力打造企业发展新动力简要地谈几点意见。 一、适应集团体制的根本性转变，正确处理好“新三会”与 “老三会”的关系。 去年，集团进行了改制，实现了完全的公司制改造，并按公 司法的规定，建立了股东会、董事会和监事会三权制衡的法 人治理结构，这是历史性的，也是根本性的，但同时也带来了 一个需要很好思考和处理的问题，具体说就是“新三会” （即股 第 3 页 东会、董事会、监事会）与“老三会” （即党委会、职代会、工 会）的关系问题，实际上则涉及到社会主义市场经济既是市场 经济、又是社会主义属性这个关系怎么处理的问题。因此，我 们在处理其关系时要有一个正确的认识，要有一个总的指导思 想：就是既要借鉴资本主义国家搞市场经济的有益经验，用股 东会、董事会、监事会这一套办法来实施对企业的管理，又要 坚持社会主义性质，坚持党的政治领导，坚持落实员工的参政 议政权、民主管理权和民主监督权，这是建立有中国特色的现 代企业制度中企业组织制度建设的重要任务之一，任何时候我 们都要有清醒认识，都要正确把握。 具体地讲， “新三会”的职能在公司法和公司章程中都 有了准确的描述，时间关系在这里不再说明，主要我想谈谈 “老三会”在新企业中的定位问题。 （一）关于党组织。一是企业党组织的机构设置和人员配备， 总的原则要精干、高效、兼职化和扁平化，即集团公司级要设 置党建、纪检、宣传、精神文明、企业文化、品牌传播等一体 第 4 页 化的综合性部门，使党的专业机构与经营管理职能有机结合， 充分发挥优势，实现资源共享；子公司分公司级必须建立健全 党的基层支部，支部书记兼职化，既要努力确保基层党建工作 不松懈，又要直接参与生产经营管理，将党的要求落实到具体 的经营管理工作中，为企业生产经营保驾护航。二是党组织的 主要任务是：（1）保证党和国家的方针政策在企业内贯彻执行； （2）抓好企业党的建设和精神文明建设；（3）调动企业党员 和员工的生产积极性，协调企业内部各方面的关系；（4）在一 定程度上对企业的经营决策和生产管理进行监督。 （二）关于工会组织。工会组织作为员工利益的代表团体，受 中华人民共和国工会法的保护，无论企业体制如何改变， 都必须落实工会法中的有关规定，本着精干、高效的原则， 保证人、财、物三落实，支持工会组织独立自主地开展工作。 第 5 页 （三）关于员工代表大会。员工代表大会是企业加强民主管理 的基本形式，是社会主义民主政治的具体体现，也是员工参政、 议政，落实员工民主权利，维护员工合法权益的组织保证。在 公司制企业里，股东会是最高权力机构，企业里的重大决策和 重要规章制度由股东会通过和决定，员工代表大会不再行使决 策权。但是，两者并不是相对立的，他们的目标是一致的，都 是使企业发展壮大，只是员工代表大会更侧重员工的权益，而 股东会则侧重于股东利益最大化而已。同时，在中国办企业， 我们还必须坚持社会主义的性质。坚持社会主义性质，就必须 坚持贯彻全心全意依靠工人阶级的方针。这个方针不是一句简 单的口号。正如黄总对集团新班子的工作定位一样：“我们是 在为全体员工打工” ，为广大员工打工，就要依靠员工办企业， 就必须让员工在企业里有更多的发言权，就要实行民主决策、 民主管理、民主监督，这个原则，无论企业怎么改都不能改变。 因此，我认为员工代表大会在公司制企业里的作用至少有三个 方面： 第 6 页 一是对生产经营的促进作用。二是职工利益的维护作用。 三是完善管理作用。具体的，员工代表大会应具有三大职权： 1、讨论建议权。在公司制企业里，股东大会是最高权力 机构，董事会是企业的决策机构。企业里的重大决策和重要规 章制度应由股东大会和董事会通过和决定。员工代表大会是民 主管理机构，对企业重大经营决策主要通过讨论和建议等形式 进行参与。但员工代表大会可以组织员工代表听取公司总经理 的工作报告和重大经营决策的方案，并组织员工代表认真进行 讨论，提出意见和建议，使经营决策和重大规章制度更完善合 理，更符合企业的实际。 2 、审议决定权。股东大会是代表股东利益的，员工代表大 会是代表企业员工利益的。在公司制企业里，凡涉及员工切身 利益的工资分配方案、员工奖惩办法、劳动保护、员工生活福 利等方面的重大事项，都应由员工代表大会审议和决定，因为 第 7 页 受代表利益的局限，股东大会往往不能正确决定员工切身利益 方面的问题，员工代表大会才能反映员工的意愿和要求，更能 代表员工的合法权益。 3、评议推荐权。员工代表大会通过员工代表身份的董事 和监事来反映员工代表大会和员工的意愿和建议，使企业的决 策更加科学和民主。对于董事会和监事会中不称职的员工代表， 员工代表大会有权取消其代表资格，并选举产生新的员工代表 推荐给董事会和监事会。 根据员工代表大会与“新三会”各自的性质和职权，要处理好 它们之间的关系，应坚持三条原则： 为了使企业重大的经营决策正确、科学，首先应当召开员工代 表大会，组织员工代表讨论决策方案，听取他们的意见和建议， 并积极采纳合理部分，对方案进行修改完善，然后再召开股东 第 8 页 大会。 在员工利益问题上，应先召开员工代表大会，再召开董事会。 对于涉及员工切身利益方面的工资分配、劳动保护、福利待遇 等方面的方案，应先交员工代表大会讨论，征求员工代表或员 工代表大会专门委员会成员的意见，并对方案修改完善后，再 提交董事会通过。如遇到员工代表大会通不过的方案，公司董 事会应慎重考虑员工代表大会的意见，不要强行通过。 此外，员工代表大会也需要适应新的形势发展，不断调整和 充实新的内容，处理好与“新三会”的关系，以便更好地发挥 应有的作用。 第 9 页 二、适应集团管理创新的要求，正确处理好继承与摈弃的关系。 昨天，总经理在工作报告中回顾了集团 24 年的创业历程，风风 雨雨，几经沉浮，这其中既有许多宝贵经验，也有不少沉痛教 训，非常值得我们认真继承和吸取。回顾历史是为了更好地面 向未来。我认为这 24 年中，尤其是近三年的经营实践中得出的 并应继续的基本经验有： 1、经营理念。 “人才是企业生存发展的基石” 、 “团结就有力量” 、 “资源就是财富” 、 “关系就是生产力”以及“以效益论英雄” 等经营理念是 XX 人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。 2、品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌 倾斜，打造出“XX” 、 “XX”等知名品牌，形成一定的无形资产。 第 10 页 3、社会资源整合能力。在具有中国特色的社会主义市场经济环 境中，在经济体制转轨和地方经济发展宏观背景下，充分利用 各种资源并有效整合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会， 使企业获得生存发展。 4、不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，产业结构调整 和资产结构调整的有机结合，是集团生存发展的重要手段。尤 其是对不良资产的清理，为保证企业肌体的健康和集团经济总 体质量的提高奠定了基础。 5、文化力量。在艰苦创业的实践中，孕育产生了充满创造力和 活力的企业文化，拼搏意识，变革勇气，创新精神，是集团之 魂。 第 11 页 这些基本经验是公司成功的基石，继承和发扬这些历久弥新的 好经验好传统，有利于集团固本强基，有利于企业超越自我、 后发先至。但同时，我们也必须十分警惕：旧的惯性思维、落 后的思想观念，甚至封建的小农习气仍然存在于我们的队伍中， 尤其是存在于我们的两级骨干队伍中，这是十分有害的，如果 任其漫延下去，必将损害企业的机体，最终摧毁我们共同的事 业。因此，我们务必给予高度重视，努力消除这种思想、观念、 理念上的陋习。这个问题，我想谈三方面内容： （一）关于企业文化。企业文化反映了一个企业的精神风貌， 决定着企业内在凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的 作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非 技术的因素导致了许多杰出企业的成功。海尔集团 CEO 张瑞敏 曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住 脚，就必须做强做大，而使企业强大的核心问题之一是企业文 化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是 企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期 经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样 第 12 页 一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是文化，第二是法 规，第三是资本。这三个要素的比重是，文化占 50%，法规占 40%，资本占 10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素 才是最重要的。因此，高度重视企业文化的建设与创新，要成 为集团当前求生存谋发展的必修课。事实上，在集团成长的 24 年历程中，受多方面因素的相互影响，公司也自觉不自觉地形 成了自己一系列的文化氛围。其中正如前面所总结到的“拼搏 意织、变革勇气、创新精神” ，是集团的宝贵精神财富，必须持 之以恒和发扬光大。但是，另外一些文化糟柏，如“照顾哲学” 、 “裙带关系” 、 “面子政策” 、 “依赖思想” 、 “投机之道”等至今 仍有市场，这些小农习气、封建思想仍不同程度地污染着企业 的精神家园，离散着企业的凝聚力，化解着企业的士气。这是 十分可怕的现实，对此我们必须有足够清醒的认识。那么如何 创新企业文化，让其洗去糟柏、彰显时代气息和生命力呢？黄 总为企业的文化定位做了很好的阐述：“我们一切工作的出发 点和落脚点都必须围绕三个有利于（有利于企业的生存、有利 于企业的发展、有利于企业员工的切身利益） ，各级领导要明确 责任，摆正位置，清醒意识到自己是在为企业员工打工” 。这就 是公司文化定位的基本原则：“为员工打工” ， “有利于员工切 身利益” 。有了这样的定位原则和判断标准，我们就能十分清楚 哪些东西我们应该继承，哪些东西我们应摒弃，哪些东西必须 与时俱进和不断创新发展，只有这样，XX 精神才能屹立不倒、 第 13 页 长盛不衰，XX 集团生存发展才有希望。 （二）关于效益观和分配观。办企业的首要目的就是追求经济 效益，企业没有效益，一切都是空谈。近三年，集团以改革的 精神，旗帜鲜明地提出“以效益论英雄”的经营理念，彻底改 变了过去“没有功劳也有苦劳”的平均主义和吃大锅饭的落后 思想观念，人的积极性和创造性被空前地缴发，极大地推动了 集团连续三年扭亏为盈目标的实现。实践证明“以效益论英雄” 是企业经营的取胜之道，我们必须坚持下去。但同时，我们又 必须认识到追求经济效益并不是企业生产活动的全部，企业还 肩负着培养员工、造福社会等其他使命，因此，我们必须实事 求是，根据企业的具体状况，正确处理好效益观与分配观的关 系。我认为“以效益论英雄”是效益观，而分配观应该是“效 率优先、兼顾公平” ，在实践中我们不应将效益观等同于分配观， 不应将“以效益定薪酬”做为分配规则的标准。黄总在对企业 的效益结构进行分析时指出：“企业的利润主要来自于两大块： 一是资源利润，二是资本利润，谁占有资源多谁就该多创效益， 谁占有的资本多谁就该多创效益，这是天经地义的事情” 。总经 理在多个场合也提出了“谁用的人越多也应该多创效益”的观 点。这些观点都充分说明了效益的多少不是决定薪酬多少的唯 第 14 页 一指标，我们应该全面衡量各单位、各部门在企业整个盘子中， 对资源的占用率、对资本的占用率和对人力的占用率。占用多 的，理应贡献大一些，占用少的，就应该要求低一些，同时对 各单位辅以其他指标的考核，如：安全、环保、企业文化建设、 社会贡献率等，将综合的绩效反映在分配制度上，只有这样才 能真正营造一个公正、公平的内部人文环境，才不会挫伤占用 资源或资本少的单位、部门的积极性，广大员工才能真正心情 舒畅、同心同德，把企业的事业当作自己的事业，与企业荣辱 与共、共谋发展。 （三）关于团队建设。总经理在 04 年工作的指导思想中明确提 出的“三个打造”之一就是打造企业团队。那么什么是“团队” ？现代管理理论对团队的定义为：团队是一种为了实现某一目 标而由相互协作的个体所组织的正式群体。我直观地描述为： 团队就是一支团结的队伍。应该说，集团 24 年的奋斗历程尤其 是近三年艰苦创业的实践，营造了形成团队的条件，造就了这 样一支队伍。如果没有这样一支团结的队伍，我们根本无法想 象 XX 会有今天的成果。因此，我们务必加倍珍惜这来之不易的 团结局面，加倍珍惜这种相互尊重、相互信任的、同志式的团 结协作关系，坚决制止破坏这种团结气氛的事情发生。那么我 第 15 页 们当前的团队状况是否已经完善了呢？有哪些地方还需进一步 改进和提高呢？我认为在团队建设中我们必须高度重视以下三 种危险信号： 一是精神离职。其特征为：工作不在状态，对本职工作不够深 入，在团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到 30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态 下结束一天的工作；但是也有积极一面，就是上下班非常准时， 几乎没有迟到、早退、事假、病假等现象的发生，团队领导指 派的任务通常能够迅速而有效地完成。 二是超级队员。团队需要的是整体的行动力、目标完成率等等。 逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个 体能力较大。正是因为个体差导致了超级队员的出现，其表现 特征为：个人能力强，能独当一面，在团队中常常以优异的业 绩领先于团队其它成员，但是由于自我感觉良好或因为某种优 势的缘故，造成组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又 经常定位于团队功臣之列。 第 16 页 三是非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织，而非正式 组织往往是管理者为强化自身管理职能的需要，培养个别成员， 以增强管理能力，客观上形成了非正式组织。虽然表面上能够 很好进行日常动作，容易调合人际关系，实施假想的人性化管 理，但长期以往，则会造成公私不分，降低管理的有效性，导 致工作效率低下，优秀团队成员流失。 这三种情况在团队建设中都十分有害，都会严重破坏团队的组 织文化，破坏团队精神，离散团队凝聚力，最终造成团队土崩 瓦解、团队建设前功尽弃。因此，建设怎样的团队，怎样建设 团队，怎样建设一个优秀的团队是摆在我们每个管理者面前的 一道重要而严肃的课题。 三、适应集团可持续发展的需要，正确处理好眼前利益和长远 利益的关系。 第 17 页 众所周知，集团是从劳动力密集型的劳服企业起家的，先天不 足造成了当前技术装备总体水平不高、盈利能力低等的被动局 面，虽然近几年公司大力推进了经营创新、管理创新和技术创 新，加大了技术改造和升级换代的力度，加大投入新上了一批 “短、平、快”项目，但由于受资金匮乏、高级经营管理和技 术人才短缺等因素的影响，企业未能形成核心竞争力，企业的 竞争实力未得到根本性提高，在激烈的市场竞争中往往处于劣 势。因此，近几年我们把主要精力放在了追求短期利润最大化、 实现企业的生存上面，事实证明：我们的决策是完全正确的。 但是，在当今全面开放的市场经济大环境中，我们仅靠几十万、 几百万的利润来维系生存是不可想象的，我们必须用发展来解 决生存的问题，用发展去推进企业发展。这就要求我们在制订 企业战略的过程中，在体制、机制创新的过程中，务必将发展 问题摆在首位，尤其要追求可持续的发展，换句话说：也就是 要正确处理好眼前利益和长远利益的关系。就这个问题，我想 谈四方面内容： 第 18 页 （一）企业发展观的要转变。胡锦涛同志指出，要坚持经济与 社会、资源、环境“协调发展、全面发展、可持续发展”的新 型发展观。这些话是对全局、全社会讲的，当然对企业也适用。 因此，作为一个想实现可持续发展的企业在努力追求利润的同 时，不应再将追求利润最大化作为奋斗目标，而应将追求整体 价值最大化作为战略性目标。因为追求短期利润最大化往往会 使企业透支资源、设施、人力、财力甚至企业信誉，变成“拔 苗助长” 、 “杀鸡取卵” ，最终缩短企业的生命周期，使企业得不 偿失。而追求整体价值最大化则要求企业不仅承认资本和劳动 力创造的价值，还要承认知识和智力资本的价值；不仅考虑企 业创造的价值，还要考虑因社会、环境及后代受到影响的而产 生的价值损耗；不仅考虑顾客得到的价值，还要考虑企业的利 益相关人员和团体（比如员工、投资者、供应商、销售商、媒 体等）所应占有的价值。只有树立追求整体价值最大化的全面 的价值观，企业才能在未来的竞争中立于不败之地，才能实现 真正的可持续发展。 （二）企业管理中激励方式要转变。应从短期激励转向长期激 励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精 神归属激励。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期 第 19 页 效应的激发上。但随着社会经济的发展，人们由物质的需求逐 渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我价 值的实现时，激励的方式就要适应这种转变，努力通过文化、 环境、制度等因素为员工提供能实现精神情感满足的契机，提 供能实现人生价值的平台，从而实现激励的有效性和持久性， 创造出可持续发展的、充满活力和凝聚力的企业生态化境，企 业的长远利益才有了坚实的落脚点。 （三）企业组织结构要转变。应从金字塔式的权力型组织结构 转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。传统的金字塔 式的权力型组织结构是适应硬性管理重点以及监控型管理方式 而形成的。制度型、监控型的管理方式要求领导阶层必须具有 一种绝对的权力，一种可以有效发挥其监督功能的组织体系， 因此，传统的金字塔式的军事化管理组织结构便顺应了时代的 发展，充分发挥了其独特的管理功效。然而，随着软性管理、 授权型管理模式的发展，员工的积极性的发挥将更多地取决于 第 20 页 其被授予的权力的大小，或者说是其自由决策权力的大小，以 及接受多少人的监督等。被授予的权力越大，决策的自由度越 高，接受的监督越少，员工的积极性就越高，管理的效率也就 越好。因此，具有更少的管理梯度、更大的管理幅度的扁平化 的、团队式的组织结构便也应运而生。许多企业的实践证明： 这种管理模式能更为有效地激发员工的工作积极性和忠诚度， 发挥其更大的工作潜能，从而长久地服务于企业，为企业创造 更大的价值。 （四）企业管理机制要转变。应由严格、完备的规章制度管理 转向以共同的愿望和文化环境来集聚企业的向心力、战斗力。 因为在传统的企业中，企业与人之间更多的是一种纯粹的物质 经济利益关系。所以，在这种前提条件下，人的积极性、主动 性很难得到有效的发挥，企业必须依靠严格的、完备的规章制 度来对人进行约束，使其行为符合企业运行的目的。然而，伴 随生产力的提高，人力资本的形成，企业繁多的、严格的规章 制度却成为了其在现实资本价值增值目标进程中的障碍。因此， 企业的管理机制要进行一次变革，取而代之以共同的理想、追 求和信念，共同的文化取向，以此获得员工的信赖与忠诚，激 发其无穷的创造力。 第 21 页 除了这四方面的问题外，追求集团的可持续发展，我们还有许 许多多问题要研究、要探索，这些都将是我们马上就要着手办 的事情。 总之，正如我们前面所说，04 年的任务十分艰巨，我们在座的 每个同志都肩负着使命、责任重大。希望同志们携起手来，振 奋精神，以饱满的革命热情投身火热的创业实践中，创造出企 业腾飞的新奇迹。