争夺价值链.html.pdf

总序 比使命更重要的是行动 最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论 及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社 会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。 自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践 那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。 在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件 在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本 身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领 域“知”与“行”脱节的问题。 最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回 到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学 院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业 家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。 德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成 就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的 研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践 变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织 效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁 克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的 高速发展，并引领了世界管理的方向。 如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何 变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研 究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对 管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。 管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启 蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。 无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年 代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步， 更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有 的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的 根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。 管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理 的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决 的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使 组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率 最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效 率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有 组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。 选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰 勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了 一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现 实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本 理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。 做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管 理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己 融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。 中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，金刚经说“圣贤皆 以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。 儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环 境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。 孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化 了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固汉书·艺文志上说“六艺之 文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此， 孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。 但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负 担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭 让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。 孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下论语 就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾 矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却 没有意义和价值。 因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致 了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审 视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎 样理解的问题。 道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把 欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都 不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是 好的，但必须从扎实的规范做起。 佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理 一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。 因此，可以说规范是初步的必经之路，故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了，或对它认识不够而 废弃了戒律，从而导致了一些弊病。 正如班固所说“及刻者为之，则无教化，去仁爱，专任刑法而欲以致治，至于残害至亲，伤恩薄厚”，西方社会就有这种倾向。因此，“度”的 把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办，但这很难。正如释家所说，“因人施教”，首先要自己眼光正确，能指出别人或社会的弊 端，并能提出解决的办法。 在治世方面，儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”，也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下，社会安定也好，混乱也好，总希望 尽自己的心力拯救社会，“救世济人”，所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子，这是儒家的观点。道 家的思想则主要在乱世时方能显示，我们看历史也会发现，每当社会安定了，儒家思想必定被重新召起，因为这是社会安定治理的必由之路， 而到了乱世，道家思想则占上风。道家思想善于把握关键，能把时代的洪流疏导，在洪流的下游挖一些渠道，从而能比较容易地处治它，事半 功倍，“无为而无不为”，这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小，我们怎样判断呢？也就是我们怎样决断我们用什么方法呢？这不仅需要 多读历史书，因历史有重演的味道，孔子也说“温故而知新”，还要善于观察社会，从而达到“因人施教”，事半功倍。 知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是我们的先贤，还是近现代西方管理大师，他们的贡献可以引领我们去完成属于我们 的时代使命，而比使命更重要的是行动。 西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同 时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来 的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。 “每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时 代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中 国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新 理论，投身其中，让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属 于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。 感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐 先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年 的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、 星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国 林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做 下去；感谢我所遇到的所有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量；感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了 我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。 感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但 是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国企业的成长，继续我的成长与追求。 在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。 商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅 是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开 拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。 陈春花 2016年8月9日于北京 前言 “达摩克利斯之剑”来源于希腊的一个神话故事，达摩克利斯是中叙拉古暴君迪奥尼修斯的廷臣，他讨好国王狄奥尼修斯一世，说国王财势双 全，洪福齐天。狄奥尼修斯想让达摩克利斯领略一下当国王的滋味，于是举行盛宴，让达摩克利斯坐在国王的宝座上，用一根马鬃拴住一把锋 利的宝剑悬挂在他的头顶，使他知道帝王的忧患。此后人们以“达摩克利斯之剑”形容非常具备威胁力的危险。 中国经济体制改革继续深入，开放经济特征越发明显的宏观背景下，越来越多的跨国零售集团的到来和发展引发了中国消费群体无限的向往期 待和激动兴奋之情。人们看到的是这些“外资大卖场”带来的各种各样的好处，却没有看到这个国家将要为此付出的代价：跨国零售集团对中 国分销零售领域的侵蚀正如一把“达摩克利斯之剑”悬在了中国制造商、分销零售商和消费群体的头顶，给他们带来看得见的利益和触不到的 风险。 毫无疑问，每家公司都在追求盈利，都希望自己的产品和服务能带来更多的市场份额。随着中国经济的迅猛发展，每家公司的成长都折射出中 国的改革发展与民族振兴。与此同时我们也知道，处在价值链上的各个成员，从制造商到分销零售商到最终消费群体，都义不容辞地承担着各 自的利益和风险。 然而，我们所发现的中国中小型制造企业和分销零售商的现实情况令人诧异：大多数公司徘徊在边缘处求生存和成长，以完成利润微薄的订单 来实现公司的运营；越来越多的制造商很难维持盈利空间，去打造自己的产品品牌或是致力于技术开发和质量改进既然中国市场前景乐 观，中国也以明日之星跻身世界制造业，为什么制造商仍然一筹莫展？是谁带走了制造商的利润？ 回顾我们的发现，我们看到这样一个现象：扮演着“折扣巨人”这一角色的跨国零售集团无处不在地缠绕在我们的分销领域，而且正以无法想 象的速度锈蚀着中国制造业赖以生存的价值链；它们所带来的威胁并不仅局限于中国制造业，由于各种各样形式的跨国零售集团在分销零售行 业有着各自长期的经验和经营方式以吸引消费群体，这对刚刚起步的中国分销零售群体而言，与跨国零售集团共争分销零售领域注定是一场艰 难的竞争。 我们以跨国分销零售商与中国消费群体在价值链下游部分的现象作为本书的第一部分，希望读者能通过了解跨国零售集团吸引消费群体的经营 手段和方式明白跨国零售集团“挟天子以令诸侯”的缘由：既然跨国零售集团通过它们的经营方式把握住中国消费群体，它们就更可以掌握中 国制造商和供货商。 由此，本书的第二部分主要深入探讨跨国零售集团为维护自身发展的利益与中国制造商之间产生的矛盾与所追求的共同利益。由于跨国零售集 团给中国制造商带来跨国采购的可能，加之跨国零售集团已逐渐成为分销领域最重要的成员，中国制造商和供货商只能面对这一“别无选择的 分销模式”。 我们看到中国分销零售领域的成长非常迅速，中国分销零售商和中国制造商共同经营价值链是化解跨国零售集团“达摩克利斯之剑”的战略。 在本书的第三部分，首先试图通过中国分销零售商与跨国零售集团的比较，帮助中国分销零售商学习借鉴跨国零售集团的经营方式以尽可能把 握中国自己的消费群体和制造商；其次试图通过对中国制造业现状和中国制造业成功案例的分析，使中国的中小型制造商既能服务好中国国内 市场也能尽可能地获取跨国零售集团带来的国外市场，令制造商自身得以最大可能地发展，把握好制造商应有的利润。 我们希望读者可以将书中提供的想法和案例当作一面透镜，从中看到各种利益和威胁、挑战与竞争、机会与风险。鉴于此，本书特别选择了几 个有代表性的制造业及分销零售渠道方面的案例以飨读者，比如格兰仕给中国制造业的启示、中小型供货商进入分销领域的“渠道倒立法”、 家乐福的“因地制宜”战略。我们希望这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，给读者思索的空间和灵感。 第一部分 “销售的商品总是最低的价格”价值链上游之争：跨国 零售集团和中国消费群体 最初讨论这个课题，我们只是想在中国作为明日世界制造业中心这个概念上做些对应的分析和研究。促使我们把关注放在“分销领域”的动机 恰恰是源于对中国目前制造业的分析和透视，很明显，分销领域已经成为中国制造业成功发展的生存方式，成为企业竞争和抗衡的基本语言， 不懂得这种语言的企业注定要被淘汰。 但将“分销领域”的概念往深推进时，我们发现了一个更富挑战性的现象：扮演着“折扣巨人”这一角色的跨国零售集团无处不在地缠绕在我们 的分销领域，而且正以我们无法想象的速度锈蚀着中国制造业赖以生存的价值链。 第1章 中国分销领域的主宰者 2005年，家乐福和沃尔玛各自都在中国开50多家超市。主要跨国零售集团的大型零售店铺数从2000年的68家增加到2005年 的170家。像药品分销零售业的ZOEELLIG，建材分销零售业翠丰集团旗下的百安居（B&Q），家具分销零售业的宜家（IKEA） 都已经开始建立自己的分销零售网络。1 越来越多“折扣巨人”的到来和发展引发了人们无限的向往期待和激动兴奋之情，这个国家的许多城市居民都希望拥有一堆 这样的“折扣巨人”，他们看到的是这些“折扣巨人”带来的各种各样的好处，却没有看到这个国家将要为此付出的代价，也不 知道他们那早已熟悉的生活将要发生的改变。 情景 如果某天下午你在家乐福特价商品的货架上看到一支1.80元的铅笔而它的实际进价是2元时，你恐怕在欣喜的同时会有些疑惑了。家乐福究竟 赚不赚钱呀？稍具经济学常识的你，会马上想到商品的价格由商品的价值决定，商业利润来源于价格差额和产业工人创造的剩余价值。但是， 事实好像并不如此。天下有没有免费的午餐？你那凭空少付的0.2元，难道被家乐福“无私奉献”了？ 1 中国经济时报2002/6/5中国流通企业如何迎接跨国公司挑战社论。 跨国零售集团目前的发展情况 政策松口，跨国零售集团大举抢滩中国 1.自20世纪90代中期至2000年年底 世界上50家最大的零售企业已经有70%进入了中国，但除了家乐福开设的26家店实现盈利外，其他跨国零售企业大多战果 平平，门店数不到10家，守着一两个城市苦心经营。其主要原因是中国政府对跨国零售集团的重重限制，以及这些跨国零售集 团对中国市场还不是十分了解。 2.2001年风云突变 中国对“入世”后商业服务业的市场开放进程列出了明确的时间表。在批发业方面，2001年1月前，允许跨国零售集团在合 资企业占大多数股权，同时取消地域或数量限制。2003年以前，取消企业股权及形式限制。外资服务供应商可为其分销产品提 供全面性相关服务，包括售后服务。在零售业方面，入世后允许在5个经济特区以及北京、上海、天津、广州、大连、青岛、郑 州及武汉成立合资企业。在北京及上海，允许设立4家合资零售企业，其他地方可最多成立两家。北京可允许两家合资企业在市 内开设分公司。在2002年1月前，允许外资拥有控股权。同时，允许在所有省会城市、重庆及宁波成立合资零售企业。 3.2003年1月前 取消所有地域、数量、外资持股比例的限制。20000平方米以上的百货商店、分店在30家以上的连锁店，仍只允许外资持有 50%以下股权的合资企业经营。至此，将基本取消对跨国零售集团零售企业的一切限制，除了极个别商品外（如粮食），跨国零 售集团可以从事各种商品的零售、批发、代理和特许经营，可以合资合作，也可以独资经营。 4.2001年起不断发展壮大 跨国零售商为抢占入世后的竞争制高点，扩张突然加快。以稳健著称的沃尔玛，其触角开始从华南地区向华北、华东、东北 和西南同步展开；以上海为基地的麦德龙，除加快原有已确定的沿长江向内地渗透的发展战略外，对东南、东北和华北地区的布 点也在进行；原先开店速度最快的家乐福，虽遇重重障碍，但并没有影响其继续抢占零售市场份额的计划。 跨国零售集团的进入速度之快正逐步抬高整个行业进入的壁垒。目前，世界排名前50位的零售商，80%已经进入中国。另 外，跨国零售集团的竞争力和盈利能力非常强。以家乐福为例，根据2002年年报，其在中国18个城市开设的网点数已达到了32 家，实现的销售额约10.2亿欧元（相当于80多亿元），息税前利润（EBIT）为4400万欧元（相当于3.6亿元），息税前利润率为 4.3%，如此的盈利能力足以让国内零售集团望而生畏。1 背景材料 19982000年，家乐福在中国的销售额年平均增长速度为77%，单店销售收入增幅高达28%。 家乐福在不少国家的消费群体中耳熟能详，但它的发展历史并不长。1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了 第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，在本土扩张不尽如人意，于是在1973年，家乐 福走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年，推出家乐福“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务。 1985年，家乐福推出了自己的品牌产品。在短短的40多年间，家乐福正是坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能物美价廉的商品”为宗 旨，才得以不断扩张壮大，2001年的全球销售额达到780亿欧元。目前，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。 1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。2001年，家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元，继续保持全球第 二大零售商的地位。 资料来源：www.runsky.com，2002/11/12家乐福的“变色龙”战略，作者：陈梓。 跨国零售集团在深圳：遥遥领先 深圳虽然仅有2000多平方千米，不足北京市的1/9，100多万的常住人口不足上海市的1/10，加上平均消费能力有限的流动 人口，总人口约700万。但2000年国内生产总值居全国大中城市第四位，社会消费品零售总额居全国大中城市第九位，人均可支 配收入及消费支出居全国第一位，是国内居民平均购买力最强的群体。深圳是中国零售业最先开放的城市，沃尔玛在深圳有六家 分店。家乐福在香港全面撤出，在深圳的分店却越开越多，还有百佳、好又多、华润等合资企业。2 跨国零售集团进入时，深圳当地的大型零售企业主要还是国有和国有控股企业占垄断地位，落后于深圳经济总体发展水平， 没有一家零售企业能进入全国100强。沃尔玛进入后，凭借其先进的电脑订货系统、结算系统、营销策略和商品管理在深圳取得 极大的发展。 数据参考 深圳零售业发展中的国有商业出现的状况：在大型商业资本中，国有商业资本在政策引导和竞争力低下的双重影响下，出现了快速退出的迹 象。 首先，1998年大型国有资本所占的比例为89%，1999年大型国有资本所占的比例下降到48%。 其次，在市场份额方面也可以看出国有商业淡出的迹象，1999年国有商业企业的销售额占同行业的比重为27%，比1996年下降20个百分点。 再从细分的商品市场来看，1999年在食品、烟酒类商品中，国有企业的市场份额只有28%，比1996年下降了18个百分点，在服装类、家电类 商品的市场份额中，也分别从27.3%下降到11.5%、从26.3%下降到7.8%。 资料来源：入世后的中国：两岸四地经济合作展望2001年年度研究报告之十五，作者：刘鲁鱼，以及光大投资月刊2002年3月。 跨国零售集团在上海：各路巨头分食市场集聚竞争 上海是中国的贸易中心，规模1600万的消费群体吸引着跨国零售企业集聚，有各种形式的跨国零售企业百余家，在世界零 售商业20强中，已有8家在上海投资开店，如家乐福、麦德龙、大荣、欧尚、易初莲花、阿霍德、佳士客；继2002年年底沃尔玛 在五角场和万达集团结盟，开出其在上海首家店铺后，2003年2月初，刘永好的新希望集团也宣布斥资两亿元，与银泰集团共同 投资成立乐客多商业发展集团，正式宣布进军零售业。乐客多在七宝、大华和浦东张杨路的三家分店已获得政府批准，并全部于 2003年年底前开业。 在如此短的时间内，有这么多商界“大腕”在本已非常“拥挤”的零售业一掷千金，不得不让人对上海零售业空间产生不少 想象。无论怎样，跨国零售集团在上海经营得还是比较成功，2000年上海市大卖场销售总额为120亿元，其中跨国零售集团就达 到了80亿元的规模。 情景 在浦东，由于乐客多的加盟，大卖场的数量将增至12家，这12家多在地铁2号线附近，家得利大卖场与易初莲花仅相距200米。上海超市和便 利店分布的密度更高。一项调查显示，92%的上海家庭购物者步行10分钟就可以找到便利店，居全国首位，而市区的一些门店更是相距只有几 步之遥。 在上海市区，超市的面积都在三五百平方米，和居民生活、工作地点靠得很近，提供的是类似油盐酱醋等日常用品；大卖场面积则都在5000 平方米以上，由于租金昂贵，大多分布在市区边缘，虽然门店位置较偏，提供的却是吃穿住用的“一站式”消费，每周只要去一趟，一周的日 常家用就都可以解决了。 资料来源：上海市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要，光大投资月刊2002年3月。 上海市场难道还没有饱和？内环线以内，除了出现的一些新建小区形成了零售业投资的空白点外，大卖场和超市已经没有多 少空间。然而上海商业区的外延在扩大，大量居民在环线以外置房，特别是在城乡结合部新建了许多新的居民生活小区，而这些 地方的大卖场远没达到饱和状态。 1 新财富2003/4为什么中同零售业的富人不如美同多，作者：袁建军。 2 入世后的中国：两岸四地经济合作展望2001年年度研究报告之十五，作者：刘鲁鱼，以及光大投资月刊2002年3月。 何谓分销渠道战争 跨国零售集团在市场流通领域起到什么作用呢？什么样的分销零售模式受到最终客户群的青睐？什么样的分销渠道能占据市 场份额同时获得企业有赖发展的利润区？什么样的分销形式的设计和管理是有效的销售手段？ 我们知道销售管理活动中都贯穿着一条红线，这就是产品从新开发到进入市场实现其利润的价值链，而销售管理活动的成功 和失败都折射出价值链的平衡与失衡。销售管理通过各种类型的分销渠道来实现，由分销渠道的资源来驾驭各种利润要素进而驱 动销售目标的达成。 事实上，分销渠道之战就是制造商/供货商占据和影响消费者之战。因此在销售目标（市场份额和产品利润区）达成的过程 中，掌控分销渠道就等于拿到开启市场之门的钥匙。 名词解释 为了更好地了解分销模式，我们首先对分销管理中常用的一些名词，主要是销售组织方面的名词做一个说明。 分支机构：企业在各地建立的销售及管理机构，可以是独立核算的经营实体，也可以是非独立核算的外派销售部门。 分公司：公司在各地区设置的地区经营单位，包含有库存管理及财务核算或无财务管理和商品核算的经营实体。分公司与总部之间是销售结 算的关系。分公司作为利润中心向自身的客户销售产品并开具发票。 办事处：公司在各地区设立的销售机构，负责管理当地的仓库、维护客户关系、拓展销售渠道、开展市场推广活动等。办事处不是独立的经 营实体，客户采购后直接与总部结算。总部往往需要对办事处进行实时的费用管理。 经销商：不是由公司自设或控股的经营实体，但与企业合作，代理企业产品在当地的销售。经销商与总部是结算关系。经销商可以代理多家 企业的产品。 连锁专卖：公司在各地建立连锁专卖店，由总部负责统一采购，连锁专卖店负责商品在当地的零售业务，管理专卖店的库存。总部可能会在 某一地区建立配送中心，负责附近若干地区的商品配送。 如何策划部署商业战争 企业应该对自己的分销渠道形势进行敏锐的观察，重要的是，要发现是什么分销形式使得利润和市场份额获得成功，竞争对 手采取了怎样的手段，然后制定一个策略以不同的方式做成同样的事情或是将这一事情做得更好。 1.分销范畴策略 独家经销策略：对某一市场区隔的特定零售商（或经销商）授予独一的商品专卖权利。其优点是可以获得经销商的高忠诚 度、较大的销售力支持、对零售市场的有效控制、较准确的商情预测以及较佳的存量管制等。 密集经销策略：在某一市场区隔上，让其产品尽可能通过不同的甚至相互竞争的销售点贩卖。便利性商品的销售最适用这种 密集经销策略。换言之，假如产品的性质是属于消费者不愿意花时间或心神寻找或等待的，而是目力所及就愿当场购买的，那么 厂商就必须采取密集经销策略，让其产品在各零售点的曝光度越高越佳。例如口香糖、签字笔，可以在超级市场、零售店甚至西 药房铺货。 数家经销策略（选择式经销）：制造商就某一特定市场区隔选择数家经销商（或零售商）授予贩售权。通常，选购性的商品 较适宜采用选择式的数家经销策略。 2.分销控制策略 厂商型垂直行销系统：从生产到配销的各连续性阶层，均由单一企业拥有。 管理型垂直行销系统：由分销管理系统中某一强势厂商借由其市场权力的公信力协调整个产品的分销管理流程，即运用其影 响力获得整个系统运输、仓储、广告、订单处理及商品作业的经济性。 契约型垂直行销系统：分销管理系统中的各个独立成员，以契约为基础进行分销管理规划的整合，实现作业的经济性与市场 影响力。基本上又可分为三种形式：批发商主导的志愿性群体、零售商主导的合作性群体，以及连锁加盟制度。 3.分销调整策略 所谓分销调整策略，即是在审慎评估的基础上，对现有分销管理进行调整。其有以下四个先决条件： ·进行内外部的环境变动分析，例如，消费者市场与购买习惯是否已变动？零售的生命周期是否已变动？制造厂商的财务能力是否已变动？产 品的生命周期是否已变动？ ·对现有分销管理进行持续性的评估。 ·进行分销管理调整前后的成本效益分析。 ·虑及分销管理调整后对行销组合中其他部门的影响。例如，对顾客的服务、产品、定价与销售推广策略的协调，以及尽早知会其他部门的经 理人，以免突然调整扭曲整个分销管理系统。 分销管理知识 分销管理系统的种类如下。 传统分销管理：生产者、批发商与零售商之间关系松散，各谋其利。 垂直分销系统： 集团式产品的生产与配销功能，由同一公司同一集团企业之分、子公司所执行。 契约式产品分销成员以契约为基础，结合成行动一致、快速有效的分销管理系统。可分两类：向前整合式由分销管理前面的成员出面整 合分销系统（forward integration）；向后整合式由分销管理后面的成员出面整合分销系统（backward integration）。 管理式某一分销成员规模与影响力较大，运用管理策略，使整个分销管理紧密结合。 水平分销系统：两家或两家以上的公司彼此结合，共同开拓市场。 多重分销系统：供应商（生产者或批发商）同时采用两种或两种以上的分销管理，以供应同一市场或不同市场。 4.分销冲突的管理策略 讨价还价策略：由冲突双方中的任何一方采取主动让步进行协商，以换取对方的对应让步来解决。 外交范畴策略：以外交圆融手法摆平争议，即委由一熟悉事件始末的资深销售主管出面与对方圆滑疏通解释，促其就另一层 次或视野进行考量谅解。 相互贯通策略：经由双方经常非正式的互动来增进彼此的了解，以增加认知、减少沟通的障碍。 超组织性策略：运用中立的第三组织来和解、调解以及仲裁以便解决冲突。和解即由第三者将前两者以亲和力整合在一 起。1 分销渠道、跨国零售集团、中间商 与特立独行的直销模式相比，分销最大的特点是分销商相对固定，分销商往往具有重复购买的行为，并且往往需要事先进行 资格认证。因此，对绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的营销型企业而言，固定的分销商群体占其销售总额的绝大部 分，是企业的重要资源之一。 由于竞争激烈的商场上往往欲速则不达；要加快速度，首先必须理顺和分销渠道中的各中间商的关系，明确中间商承担的角 色和任务，通过合理的筛选把他们的服务价值与任务充分调动起来。 在制造商/供货商眼中，中间商的服务价值与任务： ·为产品设计当地的需求。 ·对产品种类适当分配，顾客需要时即可得，又便宜。 ·通过服务行为来调节产品（装设、建议、运输）。 ·通过推销、陈列、建议、广告宣传来培育市场需求。 ·使顾客便于购买（同一地点能买到全部所需商品）。 ·承担分内风险。 ·直接为顾客服务（修理、保证、商誉、赊欠）。 评估中间商的标准： ·销售配额的达成率。 ·平均存货水平。 ·顾客送货服务时间。 ·对损坏品和遗失物的处理。 ·对公司促销与训练计划的合作情况。 ·对顾客应有的服务。 背景材料 价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供超值的服务，具体表现在以下三个方面。 提高服务质量：当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务 必须超出顾客的期望值。 经营方式多样：沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这 些业态分别适合不同层次的消费者。 努力使品种齐全：科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。 基于以上各点，很多制造商/供货商在设计他们的分销渠道的时候很容易想到各大跨国零售集团，正是因为跨国零售集团在 消费者中树立的规模效应和其独到的经营特色，可以完全满足制造商/供货商对分销渠道的期望。 我们知道，现在市场上好产品应有尽有，并且还会层出不穷，既然消费者有了更多更好的可选产品，制造商树立品牌或零售 商销售这些好产品也就不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，竞争日益加剧，越来越多的零售商开始针对消费者、针对需求的 变化做出反应，寄希望于对多样化需求建立迅速的反应体系，尤其是货源补给方面要具备实质性的竞争优势。 1 新加坡同立大学李秉萱编写的行销管理课程讲义版。 中国分销零售渠道的现状 生产过剩，渠道稀缺 在经历了连续的经济高涨和通货膨胀之后，随之出现了通货紧缩。到“八五”期间的投资项目陆续在1996年和1997年投产 后，中国不仅告别了几十年的短缺，而且，突然出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形，许多产业生产能力过剩的幅度超过 30%。投资与消费需求不足，市场疲软，物价下降。财税金融政策用遍之后，政府依然回天乏力。 或许用新制度学的观点来看待这一问题，可以迎刃而解。新制度学派认为一切社会经济问题的根源在于稀缺，那么过去是商 品稀缺、产业资本扩张，现在是生