战略采购.pdf

精品文档 . 战略采购实施芮毅 随着近几年原材料 （包括零部件） 价格的大幅波动， 企业的采购职能从来没有如此受到重视， 国内企业纷纷引入招标比价（包括网上招标）、供应商管理库存（VMI）、长约采购等先进 采购方式。 这些采购技术的引进确实部分解决了以往采购过程中常见的暗箱操作问题，并在 一定程度上提高了采购的效率，但未从根本上利用采购的价值，供方与采购经办人员仍然经 常能够利用采购的漏洞，暗中操纵交易过程并从中谋取不当利益。 招标比价 （包括网上招标）体系最常见的问题是价格在中标条件上的绝对地位，导致供 应商先以低价中标，然后在交货期、 质量保证、技术服务方面与采购方搏弈，甚至降低质量 标准， 最终承担损失的还是采购方，严重的造成生产事故。我们在以往受企业委托进行供应 商调查时发现多起无法及时交货、产品以次充好、 使用回收原材料进行加工的案例。另一方 面，企业采购人员也可以通过与供应商串谋的方式使招标失去意义，例如某零部件的生产周 期为三个月， 企业技术人员事先与某供应商提前约定备货，但在使用前一个月才提交需求计 划，这样使其他企业无法参与竞标。 供应商管理库存与长约采购的关键在于核算成本收益，特别是使用周期难以确定、使用 数量无法准确预测的采购物资，在不清晰总成本驱动因素的情况下，很难与供应商达成互赢。 我们在为一家国内大型企业制定策略时发现，该公司曾经为实施零库存计划而采取的供应商 管理库存零部件， 在历史使用数量和周期的模拟条件下，其代价远远超过直接购买和保管成 本。有一家大型钢铁企业为降低库存水平，要求采购人员与供应商在长期合约中签定折价退 回条款， 结果在年终时采购部将多余的库存折价退回供应商，第二年又以合同价将大部分零 部件买回。 其实， 通过完整的战略采购实践，即使不能完全避免、也能够及时发现以上问题，使经 办人和供应商的串谋付出远高于获利，从而消除暗箱操作的动机。战略采购涉及物资类别管 理、供应商关系、 采购流程重组以及策略实施等过程，需要企业对采购价值进行重新的认识。 采购价值的产生 精品文档 . 最近今年， 我们先后考察了近百家独资、国有和民营先进制造企业，这些企业的原材料 和零部件成本占企业营业收入的比重分布于60-70%之间。如果以 60% 计算，则采购成本下降 5% ，将使企业税前利润提高35% ，见下表： 虽然大部分企业了解采购对企业的重要性，并实施了一些降低采购成本的技术和方法， 但能真正挖掘采购价值的企业还是少数。首先采购的价值是由总购置成本（总所有权成本） 决定的。总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税费、存货 成本（包括资金成本）、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购 置成本， 是经常被忽视却又很明显的事实。因为价格最容易比较，所以许多管理者以价格最 低代替总成本最优，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的 运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整 个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。 另一方面， 供应商的原材料、加工、 管理、销售、研发和服务成本最终要转嫁到产品价格中， 因此要实现采购价值，还必须分析供应商的成本驱动因素，寻求共同降低成本的途径，才能 实现长期的双赢采购。 在采购价值实现手段方面，采购管理技术 （包括物流技术、网上交易、支付流程改善和 采购外包等）只能实现5% 的节约机会；通过谈判采购（包括招标管理、长期合约以及采购 时机管理等）能实现20% 的成本节约机会，这两种采购策略已在国内企业获得比较普遍的应 用。但更大的机会在于采购杠杆和价值工程的策略应用，包括集中采购、供应商整合、数量 与批次重整、产品标准化、规格重组和供应商参与等。战略采购实践表明，通过分阶段的策 略实施，能够最大程度地挖掘采购的价值，甚至可以成为企业市场策略的关键支撑。 精品文档 . 采购价值的实现方法 1、采购战略规划 采购战略规划的第一步是采购类别分析。一般可以按照采购原材料和物资的属性（名 称）、规格、供应商、或数量来建立不同的采购类别，同一采购类别内的各种物资应具有类 似的供应商、类似的生产流程、类似的内部使用、类似的规格等。 通过采购类别分析可以发 现价值实现的机会， 例如，同一类别的物资供应商是否过于分散，是否存在集中采购的机会。 在采购类别的基础上进行供应市场分析以及物资类别影响程度分析。供应市场分析包括 市场竞争程度、 可替代性、技术复杂性和垄断性分析，影响程度分析关注物资支出总量、占 总支出的比重、对核心业务的重要性以及对采购时间敏感性。例如物资的采购周期、批量、 使用方法等会对采购策略产生重要影响。通过以上两个维度的分析，导出不同物资类别的采 购战略矩阵，并据此制定相应的采购策略。 对于战略型物资，例如紧缺原材料和生产备件，一般的采购策略为确保长期供应， 与供应商建立长期关系并尝试流程整合；对于限制型物资，采取确保现有供应来源、寻找替 代品、 减少价格上涨与供应不稳定的风险等策略；对于优势型物资，主要策略是利用采购量 优势减少整体成本；而对于竞价型物资，顾名思义，在供应尚选择的基础上进行招标采购， 并简化交易流程，以获得最大利益。 2、采购职能与流程重组 根据我们对制造业企业的调查，采购人员90% 以上的时间用于处理订单跟踪等事务性工 作，导致对供应市场的状况和走势缺乏清晰的了解和判断，难以发挥战略采购的职能。因此 实行采购职能和流程重组成为采购价值发现的必要条件。对不同的物资类别实行不同的采购 策略， 并分别优化操作流程，将使采购事务性工作量减少，工作效率大大提高，采购人员将 有更多的时间关注价值驱动因素。 组建由采购、 技术、生产等部门相关人员组成的跨职能的战略采购小组是实施采购策略 的有效方式。 一方面采购策略变革本身是比较复杂的系统过程，企业中不同的角色对采购价 精品文档 . 值的定位不同， 例如采购部门关注价格、交货及时性以及商务便利性，而技术部门希望产品 质量、方便使用、技术支持等。另一方面，采购价值的发掘需要进行总成本建模，关注供应 市场分析、 策略调整、 交易质量跟踪以及综合绩效评估，而采购策略的实施过程也经常涉及 规格、材质、加工过程等技术细节。 最后，跨职能小组还承担供应商选择和评价的责任，可以有效防止暗箱操作。 3、供应商管理 采购问题的产生很多情况下与供应商基础有关，没有供应商的合作也无法实现战略采购 的目标，可以说战略采购的核心是企业和供应商之间的双赢。 企业与供应商之间的关系一般可氛围三种，第一种是买卖关系，也称做达尔文式的竞争 关系， 供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。目前大部分企业实行分散采购策略，就是 这种关系的体现， 企业与供应商的关系好坏常常取决于双方相关人员的个人交情，暗箱操作 由此产生。 第二种是长期合作关系，双方基于信任签定长期合同，并在技术、服务等方面进 行比较深入的合作。这种关系使供需双方的交易成本降低，并减少了经营风险，因此很多企 业将长期合作关系作为采购管理工作的重心，并取得一定的成效。但长期合作关系有时是很 脆弱的， 其前提是假定双方的目标一致，一旦市场条件发生变化，或某方的关键利益点转移， 将导致合作关系的终止或大幅调整。例如近几年电力基础建设投资猛增，使很多电力公司与 设备制造商的长期合同无法执行。第三种是双赢关系，企业能够充分利用供应商的能力，双 方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展，从而结成战略联盟的稳定关系。例 如汽车制造商与零部件供应商的战略联盟，以及优秀咨询公司与客户的合作关系。 战略采购的实现途径就是通过供应商选择与评估手段，与供应商建立稳固的长期合作关 系，并不断深化，向双赢发展。 采购价值的实现手段 根据不同物资类别的四个采购策略，可以分别制定相应的实现措施。 1、采购量集中：主要方式包括多业务单元的采购量整合、减少供应商数量、重新分配 向各供应商采购的数量、联合同类企业的采购数量、将原材料或零部件的规格标准化等。 单纯的采购量集中未必能实现采购价值，关键是寻求双方的利益共同点。我们曾经咨询 的一家公司对某进口材料的采购由各下属单位分别进行，采用招标方式， 供应商分布全国各 地达 10 家之多，即使是同一个时间段的成交价格也相差很大，技术服务的成本也很高。虽 然该公司将采购量集中起来，并与国外厂家直接协商，但厂家以各种理由拒绝达成期望的协 议。经过研究我们发现，该厂家在国内的主要目标是拓展市场份额，并雇佣大批销售人员进 行点对点销售， 销售成本居高不下。因此在新一轮谈判中，我们强调达成长期合作对其拓展 同行业市场的示范作用，并承诺简化交易和结算流程，展示的测算结果显示，这样的合作为 其带来的收益和成本节约远远超出其付出的代价，最终一举达成降价12%的采购目标，并 获得厂家提供技术解决方案的承诺。2、价格结构分析：主要手段包括基准价格比较、将价 格拆解并分析供应商的成本模型、招投标、与各潜在供应商比较总体成本、依供应商获利 精品文档 . 能力定价格、建立长期合约等。这种方法在操作上比较复杂，需要对多家同类供应商的成 本驱动因素进行比较分析，并寻找最佳平衡点。 3、扩大供应商范围：主要手段包括全球采购、寻找并尝试新型供应商、利用汇率波动、 利用贸易政策优惠、研究互补贸易等。 4、联合改进产品规格或流程：方法包括零部件标准化、寻找替代品、运用产品价值分 析、审核生命周期成本、业务流程重组、整合物流管理、联合进行产品开发、利益共享、建 立长期合约等。 某著名企业准备推出一项新的产品，并根据目标市场定价分解确定产品成本。该企业将 产品分成若干个部件子系统，并与产品功能进行匹配。经过细致的市场调查和客户价值分析， 将成本目标分解到产品功能以及相应的部件子系统，从而确定零部件的目标采购价格。这时 候企业发现， 除个别零部件外， 大部分零部件的市场价格远远高于企业设定的目标采购价格， 有些甚至相差一倍。面对可能严重影响企业产品策略的供应市场，战略采购小组开始应用联 合改进产品规格的手段。他们邀请全球范围内的供应商进行设计竞赛，也包括一些非传统的 新供应商。对供应商设计的每一项功能进行客户价值对比，并要求删除客户不太需要的功能， 从而降低成本。 同时，战略采购小组还与供应商一起重新选择生产原料，客户并不看重的功 能或材质可以选用更便宜的材料，相应地还简化加工工艺和精度。通过全球采购、 流程重组 和联合开发等战略采购措施的组合运用，最终实现了企业的成本目标，新产品以准确的客户 价值定位引起了市场的轰动，而供应商也在这一产品市场获得了不可替代的竞争力，实现了 供需双赢。 5、合作关系重组：可能的手段包括重新定位采用自主生产或采购的战略决策、前向一 体化整合、与领先的专业供应商建立合资企业、运用战略联盟/伙伴关系等。大型集团企业 比较倾向于采用这一采购手段，例如电力集团建立自己的环保设备生产企业、参股或合资数 字化仪表制造企业等。 战略采购是时代的发展要求。传统交易型采购的目标是保证企业生产的连续性，并降低 生产成本， 战略采购的目标是创造并保持企业的长期竞争力，所谓现代企业的竞争不是发生 在单个企业之间， 而是企业供应链的整体竞争。跨职能小组的运作方式以及供应商管理手段 的应用能够解决大多数交易型采购的管理问题，并促进采购策略的不断深入。同时， 战略采 购要求企业高层参与进来，创造变革的环境，从易到难， 逐步建立与供应商的双赢关系，获 得供应链竞争优势。