信息系统项目管理师必背知识点.pdf

知识领域 管理过程组 启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 整体管理制定项目章程制定项目管理计划 指导与管理项目执 行 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 范围管理 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建 WBS 确认范围 控制范围 进度管理 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 成本管理 规划成本 估算成本 制定预算 控制成本 质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量 人力资源管理 规划项目人力资源 管理 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通 干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人控制干系人参与 风险管理 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 控制风险 采购管理规划采购实施采购控制采购结束采购 信息系统生命周期： 4 大 立项、开发、运维、消亡 5 小 系统规划（初步调查、可行性研究） 系统分析（详细调查、逻辑设计） 系统设计（总体/概要设计、详细设计） 系统实施（编程调试、系统转换） 系统运维（系统维护、系统评价） OSI 协议：应表会传网链物 安全保护能力等级：用系安结访（个人-企业 -地方 -国家 -国防） 网页防篡改：十千出驴（时间轮询、核心内嵌、事件触发、文件 过滤驱动） 工程监理： 四控（投资、 进度、质量、变更）三管（合同、 信息、 安全）一协调（沟通） 软件维护分类：就是鱼丸（纠错性、适应性、预防性、完善性） 敏捷项目管理：狗腿叹世界（构造、推测、探索、适应、结束） CMMI 阶段式表示法1-5 级：初管定量优（初始、已管理、已定 义、已量化管理、持续优化） CMMI 连续式表示法0-3 级：完形管定（不完整、已执行、已管 理、已定义） 质量特性： 533244、功能靠用小护翼 （功能性、 可靠性、 可用性、 效率、可维护性、可移植性） 质量子特性： 是准用一安（适用性、准确性、互用性、依从性、安全性） 错复成（容错性、可恢复性、成熟性） 学姐操（易学性、可理解性、可操作性） 石源（时间特性、资源特性） 试改定分（可测试性、可修改性、稳定性、可分析性） 应装一替（适应性、易安装性、一致性、可替换性） 1 直交 4 个女朋友10 分雷人（直流1、交流 4、防雷 10 ） 一、项目整体管理 1. 项目章程的内容： 项目目的或批准目的的原因 可测量的项目目标和相关成功标准 项目总体要求 概括的项目描述 项目主要风险 总体里程碑进度计划 总体预算 项目审批要求 （用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功 下结论，由谁来签署项目结束） 委派的项目经理及其职责和职权 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名与职权。 2. 项目管理计划的内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具和技术所做的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之 间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 项目干系人之间的沟通需要和技术 选定的项目生命周期和多个阶段项目的项目阶段 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的 决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。 3. 制定项目计划的问题： 项目计划不应该由一个人制定，应有项目组参与； 项目计划缺少相关分计划，如沟通计划、质量计划等； 项目计划缺少评审和审批环节； 没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应 对措施； 项目发生变更时没有及时更新项目计划； 4. 项目编写计划工作流程： 明确目标 成立初步的项目团队 工作准备和信息收集 依照模板、标准编写初步的概要的项目计划 把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡 项目经理负责编写项目计划 评审与批准项目计划 获得批准后项目计划就是项目的基准计划 二、项目范围管理 1. 项目范围说明书的内容： 产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、 制约因素、假设条件 2. WBS 分解步骤： 识别：识别和分析可交付成果及相关工作； 构造：确定WBS 的结构和编排方法； 分解：自上而下逐层细化分解； 分配代码：为WBS 组建制定和分配表示编码； 核实确认：核实可交付成果分解的程度是恰当的。 3. 定义： 规划范围管理：编制范围管理计划，书面描述如何定义、确认和 控制项目范围的过程，在整个项目中如何管理范围提供指南和方 向。 三、项目进度管理 1. 缩短活动的工期方法： 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的 工期； 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度； 使用高素质的资源或经验更丰富的人员； 减少活动范围或降低活动要求，前提是需要在甲方统一的基 础上； 改进方法或技术，提高生产效率； 加强质量管理，及时发现问题，减少反攻，缩短工期。 四、项目成本管理 1. 估算成本的步骤： 识别并分析成本的构成科目； 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小； 分析成本估算结果， 找出各种可以相互替代的成本，协调各 种成本之间的比例关系。 2. 成本预算的步骤： 分摊项目总成本到项目工作分解的各个工作包中，为每一个 工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加总时， 结果不能超过项目的总预算成本； 在每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含 的各项活动上； 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的 累计预算成本，制定出项目成本预算计划。 4. 成本控制活动： 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有变更请求都得到及时处理； 当变更实际发生时，管理这些变更； 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、 按 WBS 组件、按活动分配的限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效； 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。 5. 成本纠偏的措施： 关注成本超支严重的工作； 对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因； 针对不同原因， 采取相应措施， 如减少不必要的工作；优化 工作流程，提高效率；削减不必要的资源。 定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整； 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而节约成本； 必要时，调整成本基准。 6. 定义 规划成本管理：规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、 程序和文档的过程，为如何管理项目成本提供指南和方向。 成本估算：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 成本预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经 批准的成本基准，据此监督和控制项目绩效。 控制成本：监督项目状态，更新项目成本，管理成本基准变更。 发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。 成本估算的输出是成本预算的基础，成本预算是将已批准的项目 总估算成本进行分摊。 五、项目质量管理 1. 定义： 规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并 准备对策确保符合质量要求的过程，为整个项目中如何管理和确 认质量提供方向和指南。 实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合 理的质量标准和操作性定义的过程。贯穿于项目全生命周期，包 括一系列有计划的系统的保证项目能够满足相关质量标准而制 定的互动。对建立正在进行的工作在未来输出时满足特定的需求 和期望的信心，过程管理，用规划过程预防缺陷或者在执行过程 检查缺陷来保证质量的确定性。 质量控制：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推 荐必要的变更。目的在于识别过程抵消或产品质量低劣的原因， 建议并采取相应措施以消除这些原因；确保项目可交付成果满足 主要干系人的特定需求，足以进行最终验收。 2. 质量保证人员在项目中应完成的工作： 计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准； 按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意 项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将 质量管理相关情况予以记录； 依据检查的情况和记录，分析问题， 发现问题， 与当事人协 商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一 直，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决； 定期给项目干系人发质量报告； 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。 3. 老七工具：因果图、帕累托图、直方图、流程图、核对表、控 制图、散点图 新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩 阵、活动网络图、矩阵图 4. ISO9000 基本原则：以顾客为中心、与供方互利、领导作用、 全员参与；过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法； 持续改进 全面质量管理：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。 六西格玛： 六倍标准差， 采用 DMAIC（确定、测量、分析、改进、 控制）改进方法对组织的关键流程进行改进。优越之处在于从项 目实施中改进和保证质量，而非从结构中检验和控制质量。 DMAIC 的构成要素： 最高管理承诺、 有关各方参与、 培训方案、 测量体系。 5. 质量成本 一致性成本：预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确做 事时间）、评价成本（测试、检查、破坏性测试导致的损失） 非一致性成本： 内部失败成本 （返工、 废品） 、外部失败成本 （责 任、保修、业务流失） 6. 提升项目质量的基本步骤 建立项目质量目标； 建立工作中的质量保证和质量控制规范； 建立对质量（过程和产品）参数的度量体系；在项目中对过程和 产品进行测量 /检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质 量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；对质量问题的出 现次数和影响程度进行分析，找出原因和提出改进措施；不断循 环，检查不懈的提升项目质量。 六、项目人力资源管理 1. 冲突的特点： 冲突是自然的，要找出一个解决方法； 冲突是团队而非个人的问题； 公开处理冲突； 聚焦于问题而非人身攻击； 聚焦于现在而非过去。 2. 定义 规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报 告关系，并编制人员配备管理计划的过程，建立项目角色和职责、 项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计 划。 组建项目团队：确认人力资源的可用情况，为开展项目而组建团 队。指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。 建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整 体氛围，提升项目整体绩效。 管理项目团队：跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理 团队变更，以优化项目绩效的过程。 3. 虚拟团队的优点： 在项目内部地处不同地理未知的员工之间组 建团队；为项目团队增加特殊技能；将在家办公的员工纳入团队； 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；将行 动不便者或残疾人纳入团队；执行那些原本因差旅费用而被否决 的项目。 4. 团队发展阶段：形成、震荡、规范、发挥、解散。 5. 冲突解决方法： 撤退 /回避、缓和 /包容、妥协 /调解、强迫 /命令、 合作 /解决问题。 七、项目沟通管理 1. 定义 规划沟通管理：根据干系人信息需要和组织可用资产情况，制定 合适的项目沟通方式和计划的过程，目的在于识别和记录与干系 人最有效率且最有效果的沟通方式。有效率的沟通是指以正确的 形式、在正确的时间把正确的信息提供了正确的受众，并使信息 产生正确的影响。 管理沟通：根据沟通管理计划生成、收集、分发、储存、检索以 及最终处置项目信息的过程，目的在于促进项目干系人之间实现 有效率有效果的沟通。 控制沟通：在项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以 确保满足项目干系人对信息的需求，目的在于随时确保所有沟通 者之间的信息流动的最优化。重新开展规划沟通管理。 2. 重要性 与 IT 项目成功相关最重要的四个相关因素是用户参与、高 层主管支持、有经验的项目经理和清晰的业务目标，与团队沟通 有关。 八、项目干系人管理 1. 干系人管理计划的内容： 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度； 干系人变更的范围和影响； 干系人之间相互关系和潜在关系； 项目现阶段的干系人沟通需求； 需要分发给干系人的信息； 分发相关信息的理由及可能产生的影响； 向干系人发送信息的频率和时段； 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 2. 干系人分析的步骤： 识别干系人及其相关信息； 分析干系人可能的影响并把他们分类和排序； 评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略 对他们施加正面影响。 九、项目风险管理 十、项目采购管理 1. 采购步骤 需求确定与采购计划的制定； 供应商的搜寻与分析； 定价（竞争性报价、谈判）； 拟定并发出订单； 订单的跟踪和跟催； 验货和收货； 开票和支付货款； 记录管理。 2. 建立供应商战略合伙伴关系的意义： 缩短供应商供应周期，提高供应灵活性； 共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度， 缩短产品 开发周期； 加强与供应商沟通，提高设备需求的准确度； 降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用， 加快资金周 转； 提高采购设备的质量； 共享管理经验，推动整体管理水平提高。 3. 合作伙伴的选择标准： 总成本最小化、 敏捷性强、风险最小化。 4. 战略合作伙伴关系的管理： 建立信任监督机制： 考察供应商过去的业绩和商誉；供应商 通过第三方认证；建立长期战略合作伙伴关系；转变企业经营理 念；政府参与并创造良好经济环境。 合作伙伴激励机制： 合作伙伴评价机制： 其他章节 1.配置管理的6 个主要活动： 制定配置管理计划； 配置标识； 配置控制； 配置状态报告； 配置审计； 发布管理和交付。 2.变更步骤 提出与接受变更申请； 变更初审； 变更方案论证； 项目管理委员会审查； 发出变更通知并组织实施； 变更实施的监控； 变更效果的评估； 判断发生变更的项目是否已纳入正常轨道。 3.项目、项目集、项目组合 项目集管理：在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项 目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控 制，包括对多个组件进行组合调整，以便于优化或整合的成本、 进度和工作来实现项目集目标。 项目组和管理：对一组或多组项目组合进行管理，以达成组织的 战略目标。组织为了实现自身的愿景、使命和价值目标，遵循一 系列相互关联的过程，对项目组和中的模块进行评价、选择和设 计优先级，以便将内部有限的资源以最佳方式分配给项目组合。 4.项目组合管理过程实施 评估项目组合管理过程的当前状态； 定义项目组合管理的远景和计划； 实施项目组合管理过程； 改进项目组合管理过程。 5.项目组合治理管理子过程： 制定项目组合管理计划； 定义项目组合； 优化项目组合； 批准项目组合； 执行项目组合监督。 属性项目项目集项目组合 范围 根据特定的交付 物而限定范围 需 满 足 组 织 目 标而范围较宽 组织战略目标 而定业务范围 变更 项目经理尽量让 变更最小化 项 目 集 经 理 要 预 测 并 拥 抱 变 化 需在更广的环 境中持续监督 变化 成功 的衡 量 约定时间、预算以 及项目交付物满 足程度 投资回报、 能力 提升、 利益的交 付 组合部件的整 体绩效 领导 风格 满足成功标准的 面向任务指令性 领导 集 中 管 理 项 目 集 团 队 冲 突 和 关系问题 集中为组合决 策增加价值 管理 对象 项目团队项目经理 协调组合管理 人员 关键 技能 激励团队成员使 用知识和技能 提 供 远 景 的 能 力 和 组 织 领 导 的才能 对业务的洞见 和对资源的综 合协同 计划 为交付物提供详 细的项目计划 为 详 细 的 项 目 计 划 提 供 高 层 指导 针对真题组合 建立必要的流 程和通信 监控 监控产生项目交 付物任务和工作 在 治 理 框 架 下 监控项目工作 计算题 前导图 PDM precedence diagramming method，单代号网络图 /活动 节点图 AON active on node ：分 S-S、S-F、F-S、F-F. 双代号网络图 /箭线图 AOA Active on the arrow ：虚活动 时标网络图：波浪线为自由时差 总浮动时间 =最迟完成时间 -最早完成时间 自由浮动时间 =紧后的最早开始 -本活动的最早完成 投资收益率 =（总收益 /总投资） /年数 内部报酬率IRR：净现值为0 时的贴现率 净现值：现金流入现值与现金流出现值的差额 挣值分析： 挣值 EV 实际成本 AC 完工预算 BAC 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV 典型偏差计算ETC=(BAC-EV)/CPI（按当前情况） 非典型偏差计算ETC=BAC-EV 完工估算 EAC=AC+ETC 完工偏差 VAC=BAC-EAC 项目资源利用率DIPP=EMV/ETC （期望货币值 /完工尚需成本估 算）