新时期医院人力资源管理初探.docx

第 1 页 新时期医院人力资源管理初探 特征码 hRQZTRhEWCmQUdjMwPby 关键词：人力资源 现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留 有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人 事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程 度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观 上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。 如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已 成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人 事干部面前的一个重要课题。 1 树立正确的人力资源观念 人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属 资源。宝洁公司前任董事长 Richard Deupree 说过“如果你把 我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司 会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我 们的人，10 年内我们将重建一切。 ”可见，人力资源是竞争取 胜的关键。 2 转变人事管理职能 第 2 页 人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主 转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特 点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知 识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、 职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。 3 营造良好的人才发展环境 医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工 提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足， 必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好 的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个 环节。 3.1 人文环境 人文环境是医院文化的具体体现。医院有长 期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的 良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心 力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标，让每位 员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。 3.2 事业环境 事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也 同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，有才 华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的 施展和价值的实现。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利 于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。 第 3 页 3.3 工作、生活环境 保证较好的工作、生活环境，是留住 人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人 才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境。 在医疗卫生系统，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。 因此，一定要为人才提供必须的物质保证（设备、资金、信息 等） ，切实解除生活的后顾之忧（薪金、住房、保险等） ，使他 们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才 的重要因素。 4 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度 选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公 开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实 施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如 薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。 （1）公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选 拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要 看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜 力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破 单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供 和创造发展机遇。 （2）平等就是不论内部选拔还是面向社会公 开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备 第 4 页 基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供 参与的机会。 （3）竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘， 通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、 平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、 制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要 严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样 才能够确保招聘到高素质的优秀人才。 5 建立职责明确、有效放权的岗位责任制 医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套 适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需 设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使 用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的 能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。 员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、 能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、 能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识 才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分 履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。 有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规 范充分放权，能过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充 分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效地放权 是以选好人为前提的，如果人选得不符合岗位的要求，即使放 第 5 页 权了，仍然达不到应有的管理效果。 6 建立科学、公正、公开的绩效考核制度 在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出 的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核 结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。 不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤 员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用 一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表 现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依 据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院 经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中 就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。 6.1 提高绩效考 核的准确性 必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室） 实绩的科学的考核标准。要针对医生、护士和管理人员等不同 类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行 业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程 度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任 要素一并纳入考核要素。 6.2 保证绩效考核的公正性 在确保 绩效考核准确性的同时，还应重视考核的公正、公平性，带有 偏见的、缺乏公正、公平性的考核，可能滋生员工中不良的思 想情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以 后绩效管理的活动产生严重的干扰。 第 6 页 6.3 考核结果的反馈 考核结果反馈的主要目的是为了改进 和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的 绩效面谈。通过面谈，使被考核者知道自己在过去的工作中取 得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工 作中加以提高，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考 核者公开，并及时做好反馈沟通工作。 7 建立公正、公平、合理的薪酬体系 薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪 酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积 极性，从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当，不 仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失， 工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存和发展。 因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系 显得尤为重要。 薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平 必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之 上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。 “平均绝不是公平” ， 在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力 和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于 少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通 过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的， 一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人 第 7 页 才的主要措施。 薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定 要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜 力等） 、医院因素（绩效、战略目标、文化） 、工作因素以及劳 动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素， 使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。 8 搞好员工职业生涯规划 职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为 自己主要生活并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专 门技能的工作。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段， 对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的 知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工 作。职业生涯是个人生命运行的空间，但一个人如果没有进入 特定的组织，选择特定的职位，职业生涯就无从谈起。医院作 为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提 供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为 员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满 足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明， 只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只有 为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑，这一点在医 院的人力资源管理中是应该明确的。