浅谈企业销售人员的绩效考核.docx

第 1 页 浅谈企业销售人员的绩效考核 特征码 wGtCHhmqgZZJGgVhFeMK 浅谈企业销售人员的绩效考核 摘要：由于散布面广、开放性强、流动性大，销售人力资源管 理一直是销售管理的重点，是企业管理的难点。相当数量的企 业在这方面处于混乱、无序、管理粗放的状态，对企业管理者 和销售员本身豆带来成长与利益的双重伤害。而绩效管理作为 销售人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性 已得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究 和实验。但是，只有少数企业通过绩效管理达到了预期目标。 因此如何对销售人员进行有效的绩效管理，已成为企业管理的 重要内容。本文将从目前销售人员绩效管理的现状和存在的问 题入手，探讨如何对销售人员的绩效考核管理更完善，达到真 正意义的提升作用。 关键词：销售人员 绩效考核 企业 管理 第 2 页 一、引言 随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核 心地位日渐明显，销售人员作为企业经济效益的直接创造者和 实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人才目前已 成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善，没有合理的 人力资源系统支撑，企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才 纷纷跳槽，同时带走了自己的客户，过于频繁的人才流失，给 企业造成巨大损失，导致企业最终失去的竞争力，因此留住核 心销售人才成为企业关注的重点问题。 要想留住招聘来的人才，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加 强销售人员的绩效考核管理。资料显示，销售人员跳槽主要原 因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价，希望通 过不断跳槽找到更适合自己的工作，以便更好规划自己的职业 生涯。在市场竞争激烈的今天，销售人才成为竞争主要力量， 公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效 考核制度是预防销售人才流失的重要措施，也是人力资源管理 的手段、前提和依据。 许多企业都在实施绩效考核，并已为其做了大量的工作，却并 未取得预期的理想的效果，归根结底原因如下： 第 3 页 1、能缺乏完善的管理体系 2、缺乏科学合理的管理方法 3、未考虑其销售人员的独特性，使其的选拔和培训不尽完善 4、销售人员的绩效考核只按其国外形式，而未体现其绩效考核 的真正价值 ，基于以上原因销售人员的管理一直是企业管理中 的一个难点。 二、销售人员特点 销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是， 工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由， 工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。 正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法 直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳 动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来 约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导 销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发 第 4 页 地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果。 三、销售人员绩效管理充在的一个问题 销售在企业中的地位是不言而喻的，销售的好坏直接决定了企 业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视， 但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题： 第一，考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不 合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。致使绩效 管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具， 销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节。会导致销售绩效不 能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩 效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量“的 导向，让企业的精力没法集中在长运的战略目标上。另一方面， 许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标 稍加整合，这种自下而上的目标，往往于部门利益本位主义和 职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会 出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战 略目标实现的不具有太大价值的情形，从而忽略定性的。并且 考核指标设计上偏重销售指标的定量化，如考核销售人员的销 售量、市场占有率等指标，从而忽略定性的考核指标，导致销 第 5 页 售人员的目标是使自己的销售量最大化，仅注重于短期的销量， 忽视长期的企业效益。 第二，绩效中缺乏沟通。多数企业采用上级考核下级的形式， 主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效 考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被 考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令 人难以信服，更甚至会影响上下级关系。一个完整的绩效管理 流程包括了绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效 改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被 管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是大多数 企业中，无论是最初绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反 馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。 第三，考绩效管理的考核指标不科学。设置科学合理的考核指 标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的 考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分 关注一些短期指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使 销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。 另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果 而轻视过程。绩效考核是一个持续沟通的过程，很多企业往往 不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效 第 6 页 沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果，而且能够掌 握销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销 售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核 的准确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题， 进而执行相应的改进策略。所以科学合理的绩效指标应当兼顾 结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事 后考核。 第四，绩效考核方式不科学，科学的绩效考核涉及多方面的评 论，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核 结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销 售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的 考核应兼顾主管评价和客户评价，但很多企业对销售的考核主 要是主管层面的评价，忽略了客户层面，这种主管审查式的考 核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见，所以使考核结 果产生偏差，达不到有效管理的目的。 第五，考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产 生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员 的工作效率；低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能 最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。 第 7 页 第六，考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效 考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了 大量人力物力后却不了了之。 四、导致销售人员考核现状的主要原因 第一，绩效考核在我国处于起步阶段，发展历史较短，很多企 业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系，还需要较长 时间去将理论与实际结合。 第二，管理者对考核的重视不够，并且存在认识上的偏差。有 的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段，不能利用考核不断纠 正员工的行为偏差，使员工更称职，团队更优秀；有的管理者 考核较为平庸，考核仅走形式，考核成绩平均主义，使绩效考 核很难真正的贯彻落实。 第三，由于竞争激烈，很多企业为了经济效益从而忽略企业内 部管理，将精力专注于市场开拓和产品研发上，不能着眼于未 来，待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。 第四，考核过程不能做到公平公正公开，很多企业由于受传统 的封闭式管理制度影响，缺少企业与员工的沟通，由考核者个 第 8 页 人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核 过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。 五、体验销售人员绩效考核管理的发展对策 基于上述问题及原因分析，要想建立科学的销售人员绩效考核 体系，我认为需从以下几方面着手： 第一，制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向，将公 司级的关键绩效指标分解至各部门，再由部门细化分解至销售 人员，从众多考核指标中选取最主要的考核指标，确保考核指 标具有明显的营销导向，使考核指标的设计与营销战略相一致。 如企业战略目标为扩大市场，则设计指标时应以销售量、回款 速度、销售利润等为重点；企业战略目标为维持现有市场，则 设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习 与成长等方面指标为补充，可以有效地鼓励销售人员的成长。 第二，指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的 定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等；定 性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力 等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地控制住销售人员 的绩效过程和结果，以期更客观地评价员工的表现，从而提升 第 9 页 公司的效益。 第三，合理设置指标权重。考核指标的权重一般在 5%30%之间。 权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则不能员 工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况，因 此需根据企业战略目标导向来设置指标权重，与公司级战略目 标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012 法“对指标的重要 程度进行排序来确定指标相对权重，再通过“特尔菲法“征询专 家意见确定绝对权重。 第四，适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的， 销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变， 因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。 如淡季的销售目标应相应减少，旺季的销售目标应相对增加； 经济环境低靡时销售目标应相应减少，经济环境良好时销售目 标应相对增加。 第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队 的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度 竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。因此绩效 考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销售人员之间主动 学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个 第 10 页 人绩效提升的目标。 第六，建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点 导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺 失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例 会。每周进行销售工作的总结和计划，每月进行书面总结汇报， 可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并 及时进行客观地监控和指导；同时收集客户对销售人员的满意 度调查，建立全面的考核信息收集系统。 第七，建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正 公开性，一切以公开为基础，确保考核过程及结果真实客观； 其次建立考核前中后的沟通机制，对销售人员及时进行过程沟 通，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核，都要保 持持续不断的沟通，听取销售人员反映的问题，说明改进方法 及建议；再次考核主体应多样化，考核者不能仅限于被考核者 直接上级，可实行 360 度多角度全面考核，全面收集考核信息； 然后建立考核申诉制度，销售人员认为绩效考核成绩不符合工 作实际情况的可提出申诉，确保考核工作合理化；最后绩效考 核结果应用到实际，与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合， 无论考核结果应用到哪里，其最终目的都是希望通过这种方式 不断纠正销售人员的行为偏差，激发其工作热情，提高个人和 第 11 页 团队的绩效，从而实现企业经营目标。 销售工作作为企业经济效益的，其工作态度及结果与企业目标 有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调 动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。 综上，绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业 战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法， 随着内外部环境的变化，现有的考核方法会不能适应企业现状， 我们必须与时俱进，经常进行内部协调与沟通，根据需要对考 核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核 体系，提高销售人员的积极性。 参考文献 1李扬洋，孙永明，销观念与营销人员激励机制的研究J， 商场现代化，20XX(6)2 王荣，中小企业销售人员绩效考核 管理办法探讨J今日科苑，20XX(20) 3张建国、徐伟，绩效体系设计mdash;mdash 战略 导向设计方法m北京工业大学出版社，20XX 第 12 页 4 刘兵、张静、陈晓洁，企业绩效管理终合模型的构建J， 商业研究，20XX(11) 5温静宜，从传统文化看中国企业的绩效考核J，科技纵横， 20XX(4)。