1、危机管理-华为面临的危机Crisis management-The crisis facing HuaWei小组分工材料收集：杨艳、项绍琴审查：税光艳PPT制作：邓锦瑞讲演人：赵利锋公司选择、材料分析、总结讨论：全员参加目目 录录 CONTENTSCONTENTS01华为的实力 Huaweis strength03任正非的危机管理经验Ren zhengfeis experience in crisis management02华为遇到的四次危机Huawei has faced four crises04危机管理总结Summary of crisis management01华为的实力 Huaw
2、eis strength华为的实力2018年的营收超过1000亿美元，折合人民币7000多亿。华为的许可专利达到了923件。产品研发经费为896亿。全球最大的通讯设备供应商，即将领跑5G时代每年纳税337亿。华为的实力相当于两个万达、三个阿里巴巴、四个格力、九个小米。7000多亿人民币是什么概念？华为的实力中国中国500500家上市公司研发经费的家上市公司研发经费的总和总和国内包括清北的排名前国内包括清北的排名前3030所大所大学的研发经费的总和学的研发经费的总和国内国内2525个省的研发经费个省的研发经费923923件件许可专利许可专利华为华为研研发经费896亿华为的实力805件件专利使用利
3、使用许可可25件外件外观专利使用利使用许可可外观会随着产品更新换代而淘汰，但技术却不同，生外观会随着产品更新换代而淘汰，但技术却不同，生存寿命可以达到存寿命可以达到1515年以上并且无法绕开这些专利。年以上并且无法绕开这些专利。华为的实力5G技术是一个系统工程支撑着20多亿人上网、通话全球23个国家的5G订单全球最大的通讯设备供应商华为百度腾讯阿里巴巴华为的实力NO.1华为不搞金融、不搞地产不搞金融、不搞地产，却比这些公司都更赚钱，甚至是赚了许多外国人的钱。在纳税方面，腾讯腾讯70多亿，多亿，阿里巴巴阿里巴巴109亿，百度亿，百度22亿亿，华为超过了他们的总和，纳税纳税337亿亿。三巨头的利润
4、中，阿里巴巴阿里巴巴234亿亿，腾讯腾讯242亿亿，百度百度105亿亿，加在一起是580亿，但其中70落入外国人的腰包落入外国人的腰包。而华为从2000年开始，从国外赚回中国的钱就高达1.39万亿万亿！02华为遇到的四次危机Huawei has faced four crises华为遇到的四次危机012002年“华为的冬天”0220082009舆论压力与人心危机032013-2014互联网冲击下的行业危机042018-2019孟晚舟事件与国咸休华为遇到的四次危机01020304华为华为的的冬天冬天互联网冲击互联网冲击人心人心危机危机孟晚舟事件孟晚舟事件华华为为的的业业绩绩出出现现史史无无前前例
5、例的的负负增增长长。业业绩绩没没完完成成，但但预预算算是是扩扩张张的。的。新新劳劳动动法法的的出出台台对对华华为为的的冲冲击击，规规定定在在公公司司工工作作满满十十年年的的员员工工，可可以以与与公公司司签签订订无无固固定定期期限限劳劳动合同。动合同。在在互互联联网网冲冲击击下下，其其他他各各行行业业都都觉觉得得过过两两天天自自己己就就要要被被淘淘汰汰，传传统企业仿佛摇摇欲坠，危机四伏。统企业仿佛摇摇欲坠，危机四伏。此此次次华华为为面面临临的的是是超超级级大大国国国国家家力力量量的的合合围围，一一个个企企业业是是很很难难对对抗国家的力量的。抗国家的力量的。03任正非的危机管理经验Ren zhen
6、gfeis experience in crisis management任正非的危机管理经验1234员工盲目员工盲目乐观乐观缺乏缺乏危机感危机感管理缺乏管理缺乏权威权威执行执行混乱混乱团队团队僵化僵化抵触抵触创新创新流程流程冗杂冗杂效率效率低低5缺乏价值缺乏价值评价评价发展发展失衡失衡7个体户个体户思维思维人心人心不齐不齐6难以挖掘难以挖掘出出真正真正的人才的人才04危机管理总结Summary of crisis management危 机 管 理 总 结 通过这几次危机事件的回顾，我们可以看到华为拥有成熟的风险理念。前几年，华为官方授权田涛老师和吴春波老师写了下下一一个个倒倒下下的的是是不
7、不是是华华为为这本书，其中谈到华为的风险理念。书里引用了一个植物学家的话：动物跟植物的最大区别是，动物能移动而植物不能移动。动物遇到紧急情况可以跑，比如羚羊和猪遇到老虎，都会逃跑，不同的只是速度而已。而植物一旦长出来，敌人来了也无法躲避。但是，植物的战略最厉害之处恰恰就是扎根，根越深，植物越强大。很多人认为企业是动物，可实际上企业是植物。哪里有水，植物的根就往哪扎；哪里有阳光，植物就向那个方向长。植物对环境很敏感，同时也对环境很包容。即使环境藏污纳垢，它也会默默接纳，从周边获得营养。这就是华为的风险理念。华为风险观华为风险观：企业企业如同植物，根扎得越深才能越强大如同植物，根扎得越深才能越强大
8、危 机 管 理 总 结 在恶劣的国际形势下，华为作为一个中国企业，知道自身是无法躲避大国之间的政治纷争的。所以，华为从不抱怨，而是一直阐明，自己作为一个中国企业，必须扎根中国，同时企业能做的，是必须对政治敏感，最大限度规避风险。华为为避免风险，最早的国际化战略就是紧跟国家战略中国在哪儿建立外交关系，华为就跟着往哪儿走。跟着国家战略走，能弥补企业流动资金的不足，所以华为早期的产业都围绕着“一带一路”。但是，跟着政府的脚步走，在西方以外交手段对中国贸易进行制裁的时候，中国企业也就无法躲避这种风险。华为对此有充分的了解，因而早期就建立了风险控制机制。对于应对这场危机，前期应该说是做了必要准备的。孟晚
9、舟的一系列表现也是非常专业的。任正非在孟晚舟被释放的时候重新发了之前的一篇文章，丝毫没有抱怨西方的意思，反而主张一定要融入西方。越是融入，对于解决问题就越有利。这足以让美国民众看到华为对美国法律的尊重。从这种意义上说，华为这场仗打得很漂亮。紧跟大国战略、筑牢风险机制华为的危机公关华为的危机公关：尊重尊重西方西方规则规则 运用运用中国智慧中国智慧国际化的前提是国际化的前提是充分尊重和融入充分尊重和融入华为的风险机制绝非短时期建设出来。早在2009年，华为就有党委，而且是挂两块牌子。华为的党委在国内叫党委，在国外叫道德与法律遵从委员会。其用意是告诉当地政府，我们企业会遵从当地的法律、风俗习惯和道德要求。华为处理国理国际化化问题的方式，的方式，远远领先于其他很多中先于其他很多中国企国企业。表面上完全尊重西方的。表面上完全尊重西方的规则，更深，更深层次地次地则体体现出了中国人的智慧。出了中国人的智慧。感谢观看！Thanks for watching!
