宝洁VS联合利华.doc

宝洁与联合利华全球两大日化帝国的战略比较1(2006-12-20 06:43:51) 转载 分类：立命之本摘要：就象快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华是日用消费品行业的“双子星”。从营销排名和营业收入来看，俩家公司处于伯仲之间，堪称旗鼓相当。他们以品牌运营作为利器，将“多品牌”和“品牌集中化”等行销策略操作的出神入化。本文从品牌行销、产品设计、促销方法、广告策略、渠道管理等方面对两个企业进行了深入对比、分析，揭示了这两个日化巨头的成功奥妙。关键字：大品牌战略、内部顾客、联合开发、360创新、反向设计、成本创新、集中化战略、80/20法则、运输线中途建厂、全方位本土化、品牌系统化管理、品牌动态化管理、一品多牌、视觉识别、人文品牌、功能模式传播、价格模式传播、品牌经理制、品牌兼并、一牌多品、品牌集中、本土化、借鸡生蛋、产品组合、市场调查、低价渗透、高价漂取、路演促销、派送促销、非专柜促销、共生促销、情感促销、价格促销、卖点促销、品牌联盟、纵联策略、广告攻势、突出销售点、明星广告、品牌交流、三棱镜渠道信息平台、销商一体化系统一、总述：品牌“教父”与品牌瘦身专家作为世上两个最为著名的日用消费公司，宝洁最核心的竞争武器是品牌智慧，他因此能建立个性鲜明的产品差异化市场，在面向全球的市场竞争中攻无不克，战无不胜，从而被称为“品牌教父”；而联合利华则是品牌瘦身专家，它擅长于集中整合各种营销资源，发展比较优势，亦是品牌营销的佼佼者。宝洁宝洁作为一家大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议地成为同行业的“领头羊”。大品牌战略1、强化原有品牌的品牌力宝洁的大品牌战略目的就是针对那些一直热销的品牌进行重点管理，经过反复的严格筛选，10个（现已发展到13个）销售额达到10亿美元的旺销产品，如汰渍、佳洁士、OLAY等成为宝洁的“大品牌”。宝洁重点扩大这些品牌的销售。如在中国市场，“飘柔”系列推出了专为中国人设计的“首乌黑发二合一洗发水”；经过三年测试，宝洁研制出第一个专门针对东方人发质的中草药配方洗润发产品：润研。正是这种适用于不同消费者的产品，曾强品牌发展动力。2、补充新鲜血液宝洁不仅整合自身品牌，同时还积极通过资本并购将自身缺乏的大品牌纳入“大品牌系”。例如在中国，宝洁在化妆品品牌上没有突出优势，于是就引入了玉兰油和SK-这两个中高端品牌。在与欧莱雅争夺羽西失败后，宝洁以32亿欧元收购妮维娅以弥补在基础化妆品牌中的补足。3、打造最有价值品牌宝洁认为发展大品牌的关键不仅仅在于营销业绩的优异，更重要的是品牌声誉、品牌管理、品牌革新以及人力资源等方面的发展进步，在整体战略上构成对竞争产品的进入壁垒。在生产过程中，宝洁是始终将无形价值赋予产品，传播与维护品牌忠诚度。在2004年福布斯评出“美国最具价值品牌”中，拥有300多个著名品牌的宝洁独占鳌头。关系营销典范1、与广告商的关系在营销活动中，广告商具有重要作用。对宝洁而言，广告商不只是负责广告执行的代理商，而且是关系密切的策略性合作伙伴。宝洁对广告商的专业知识和服务策略提出了很高的要求。希望广告公司以独到的见解，从不同角度表现宝洁的产品魅力。另外，宝洁毫不保留地将业务发展状况与广告公司交流，以信任为合作基础。在新产品上市时，宝洁会邀请广告公司一起参与运作，以便广告公司对新产品的相关细节与推广策略都有所了解，节省沟通时间。2、与消费者的关系消费者是一个企业生存的外部环境和重要组成部分，抓住消费者是提高企业业绩的有效途径。宝洁把与消费者建立和谐关系上升到了企业宗旨的高度，给自己制定了一个规则：在世界各地展开业务之前，必须先对消费者市场需求进行调研。这是宝洁进行消费者关系管理的核心。3、与内部顾客关系宝洁把员工看作内部顾客，使员工个人价值与公司价值观融为一体。赋予员工更多的责任与权利，在公司内部营造一种相互尊重、平等、民主的气氛，每年举行公司年会，分享经验、分享成功。公司内部网络为员工提供了一个平台，员工可以了解公司的重大事件，直接向总裁发邮件提建议。4、与分销商的关系宝洁向分销商提供有力的信息资源，有利于其在拟定专业销售方案。通过投资与分销商的信息系统来帮助分销商，进行专业人员训练，培育专业的客户经理，专门负责分销商管理，并扮演销售顾问的专业角色，提升双方运作效率。高效创新体制1、从研发到联发联发即联合开发，就是在开发过程中加强跨技术、跨地域、跨学科和跨业务部门之间的联系。宝洁鼓励不同部门之间密切合作，这种联系首先体现在研发与公司目标之间的联系上，公司先制定出销售量、销售额、利润增长等3-5年目标，其后各个业务单位于研发部门合作，进行产品开发。在开发玉兰油面膜时，公司希望这种产品具有清洁和保湿双重效果，为此组织了不同部门进行会战，涉及护肤、毛巾、布料、高效增味剂等产品研发部门。2、开放式创新宝洁加强内部研发与外部研发之间的联系并增加了外部人才比率，哈佛商学院教授亨利切斯布劳称这种创新模式为“开放式创新”。从公司外部获得创意意味着要与其它公司合作，宝洁为了寻求牙贴包装材料甚至与矿泉水领域的竞争对手高乐氏公司结成同盟。宝洁还与独立发明家进行合作，SPINBRUSH电动牙刷就是宝洁从一个叫约翰奥谢尔的发明家手中买来的。3、360创新以前宝洁把研发重点放在技术产品的性能上，现在宝洁更强调对消费者者需求的精确把握，关注顾客的方方面面。宝洁平均每名销售人员与消费者的沟通时间已超过每月12小时。宝洁正通过“反向设计”对低价帮宝适产品线进行改进。所谓“反向设计”就是先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能。4、成本创新宝洁的目标是通过创新来满足收入较低的消费者的需求。例如在俄罗斯市场上，宝洁了解到Alaways超薄卫生巾不受欢迎，因为担心太薄不安全和价格因素。于是宝洁推出加厚低价卫生巾，使市场份额提升8%。联合利华作为世界上第二大食品和饮料公司以及第二大洗涤用品、洁肤产品、护发产品生产商，联合利华遍布全球五大洲，在150个国家设有分公司，旗下品牌均占有市场领导地位。被财富杂志评为最受赞赏公司50强。集中化战略与宝洁大品牌战略不同，早在20世纪80年代，联合利华就开始采取集中化战略。这一战略有利于联合利华提高试产占有率和知名度，实现长期战略目标。1、品牌集中化联合利华以前集中发展的日用化工类和食品类品牌有近2000个，但其中75%的销售额却只来自于其中的400个，根据80/20法则，联合利华优先发展那些有吸引力、有规模或有潜力的品牌。例如，联合利华在中国有中化、诺顿两个牙膏品牌，按照瘦身计划，销售欠佳的诺顿市场推广和通路建设费被彻底拿掉。2、产品类别集中化联合利华认为衡量一个公司是否健康发展的标准有两个：一是一线产品赠长率；二是一线产品业务在所有业务中的比率。基于品牌集中化策略，联合利华从发展优势产品转为发展优势产品类别。在过去20年里，果断推出非主营业务，专供家庭及个人护理、食品饮料和冰激凌三大优势系列。3、渠道集中化为了支持优先发展品牌，联合利华打破了原有销售格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主供客户，有联合利华直接负责供货；对非重点发展的品牌，仍有分销商负责供货，采取自然销售的方法。联合利华将分销商数量从原来的600多家精简到300多家，并对所有销售网络重新整合。联合利华还实施了降低物流成本的“运输线中途建厂”战略，使运费讲到原来的五分之一。全方位本土化1、品牌本土化联合利华公司始终奉行着这样一个拓展国际品牌的无敌法宝国际品牌与民族品牌携手共进，尽量放大1+1 2的联合效应。从品牌名称设计到形象代言人的挑选，从品牌宣传主题词编纂到品牌宣传推广等各方面都尽量与当地文化、社会习俗以及消费者价值观念等相适应。联合利华不断收购当地有影响力、有潜力的品牌，并对其在技术、研发、形象和推广方面加以改进。2、营销本土化联合利华十分重视公益活动，塑造优秀企业的良好形象。保持公司与当地社会的交流，关心当地社会发展。另外，基于对各国国情的透彻了解，联合利华高层领导经常拜会各国政府部门。3、分销渠道本土化联合利华根据公司所在行业、产品特点、消费者购买行为特点等因素制定分销策略，选择分销商合作方式，对分销商既制约又鼓励。4、人力资本本土化联合利华认为那些能运用联合利华经验的本地员工才能实现“满足世界各地消费者不同期望的需求”这一经营目标。公司90%的经理人是在当地聘用并接受培训的。员工的本土化拉近了与消费者的距离。持续创新战略1、品牌创新联合利华通过不断拓展品牌内涵，把单纯的产品识别标志演化为产品质量、价格、服务、形象等全方位的代表，既包含质量、功效、外观等理性层面，也包含品味、形象、时尚等感性层面。联合利华在市场上推出的香皂有力士和夏士莲两个品牌。力士利用国际著名影星作代言人，通过“我只用力士”的感性诉求，倾倒了一片追星的新潮女性。夏士莲则是理性、感性双管齐下。2、产品创新联合利华在90多个国家拥有生产基地，在科研方面舍得投入，每年投资12亿美元左右。针对不同目标市场的需求和心理设计不同形式的产品，按用途开发不同系列产品。3、渠道创新联合利华全力构造“渠道信息平台”，以此解决产品种类多、销售情况难掌握、合作伙伴多以及数据分散难统计等渠道管理难题。联合利华精简代理商，为每个代理商免费配置数据接收器，最大限度保证了数据采集的真实性、完整性和快捷性。另外，联合利华用电子化操作收集数据，来自批发商和大型零售商终端的有效数据就能源源不断地流到联合利华为其设置的数据库里，每天保证更新。二、品牌系统化管理与品牌动态化管理在打造品牌方面，宝洁和联合利华有不同的模式：宝洁以品牌系统化管理著称，而联合利华采取了品牌集中、品牌本土化、品牌延伸等多种策略相结合的方式，使联合利华所拥有的品牌处于运动着的最优状态。宝洁品牌多样化1、一品多牌宝洁开创得典型品牌多样化策略，以“种类繁多、一品多牌”为自己主要特色。宝洁的原则是如果某一市场还有空间，最好由自己的品牌去占领。在洗发水领域宝洁就推出了“去头屑专家海飞丝”“头发柔顺专家飘柔”“头发营养专家潘婷”“专业发廊效果沙宣”“草本精华伊卡璐”等五大品牌。“一品多牌”的管理模式，使宝洁品牌形成了独立核算费用，鼓励品牌竞争的局面，提升了公司的整体分额，降低了单一品牌风险。2、寻求差异宝洁公司不仅能在一般人认为没有缝隙的市场上寻找差异，而且善于将这种理念推销给消费者。在护肤品推广上，针对不同肌肤宝洁推出了“舒肤佳”“玉兰油”“飘柔”等沐浴液品牌，消费者可以根据不同差别来选择属于自己的产品。宝洁认为自己不断攻击自己能够促进发展，也能创新品牌，市场占有率不会下降。品牌形象塑造1、视觉识别宝洁总是将自己的品牌思想通过独特的视觉符号进行巧妙的传播，使消费者在记忆宝洁 产品时只通过独特的视觉符号就能了解宝洁的意图。宝洁的视觉符号生活化，与产品品类属性高度关联。在推出飘柔洗发水时，宝洁就利用了红、黄、蓝、绿等不同颜色，使消费者了解到品牌的不同功效。2、准确命名宝洁给品牌的命名非常考究，为了便于消费者记忆，宝洁给自己全球畅销的产品取了不同版本的名字：Head&Shoulder的中文名字叫海飞丝，Rejoice到了中国也更名为飘柔。使消费者容易联想到柔顺清爽。3、人文品牌宝洁品牌的良好人文特色使消费者感情诉求得到满足，使品牌家喻户晓，扩大知名度。品牌传播模式1、功能模式传播在大众日化领域宝洁针对不同功能进行产品分类。随着功能品牌的发展宝洁达到功能定位于感情定位的和谐统一，并通过这种统一对功能品牌进行传播。例如利用“飘柔就是这样自信”巧妙地将“飘柔自信”的理念蕴含在品牌推广活动中。2、价格模式传播宝洁抓住消费者的价格心理，以“价格、档次”作为区分的价位品牌定位。同一档次产品共用一个品牌，大大节省推广费用。原有品牌已具有市场地位，节省了新品牌的宣传费用。品牌经理制宝洁给每个品牌配备一名具有高度组织管理能力的经理，负责整个品牌的产品开发、生产、销售，并协调各个部门工作。1、分管内容协调整体运作作为品牌经理，必须从整体上考虑品牌利益，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，相互协调合作，使公司上下一致，整体优化。改进定位，调动资源品牌经理会极大地关注竞争的差别优势，生产出消费者青睐的个性化产品，克服品牌重叠现象。保护品牌个性，消除资源短缺。节约成本，丰富顾客价值品牌经理必须管理各个环节的成本支出，并把节约的成本让利给消费者，使顾客感到物超所值。2、合作与提升品牌经理要想获得成功，必须与其他同事合作。在提拔品牌经理时宝洁实行的是内部选拔政策，每位员工都有机会成为品牌经理，创造成功品牌。优秀的品牌经理还可以在公司中得到不断提升。联合利华品牌兼并策略联合利华实施品牌兼并策略的突出代表和成功典范，为其节约了大量的资金和精力，降低了市场的阻力，为品牌成功奠定了基础。联合利华的品牌兼并大致通过以下三种不同方式进行：1、收购其他与联合利华有品牌定位重合的品牌，将其雪藏起来，直至销声灭迹。这种策略减少了行业内原有企业的反击，能够实现快速有效扩张。例如联合利华收购冰激凌品牌“蔓登琳”，雪藏起来，并利用其华东华南地区销售网络推广自己的国际品牌“和路雪”。2、收购品牌后经企业投资重整，树立新品牌形象针对原有品牌弊病进行改造，诸如自己特殊内涵，使其按国际化标准提高。联合利华在美国收购 Elida和Ponds后，通过融入最新研究成果，将其提升为公司旗帜品牌。3、重塑收购来的品牌，进而取代企业某些在市场上并不成功的品牌这一策略可能需要大量资金，也要花很长时间，也曾加了品牌管理难度。但对于超强实力的联合利华来说，此项收益是一般企业难以望其项背的。在收购中华牙膏前，联合利华就拥有洁诺，原来的广告投入是4：6，但是，现在对中华的品牌投入几乎占了99%。可以预见洁诺将在不久推出中国市场。品牌延伸策略品牌延伸是指在同一品牌名称下，开发多类相关联产品，即“一牌多品”。联合利华认为一个企业所具备的财力、品牌推广能力、产品市场容量有限，单纯重复宝洁式多品牌道路，发展前景不容乐观。联合利华的品牌延伸有以下几方面内容：1、确定品牌是否具有延伸价值联合利华多芬香皂利用其保湿特性成为最畅销的香皂，通过品牌延伸，联合利华克服了进入沐浴市场较晚而产生的劣势，推出“多芬保湿沐浴露”，在沐浴市场展开拉锯战。多芬沐浴露的成功品牌延伸为多芬除臭剂打下了基础，2001年多芬除臭剂被评为“非食品类十大新产品”，销售额达七千万美元。接着联合利华又将品牌延伸到护发用品，提出多芬“不增中的保湿用品”。2、确定品牌延伸后是否能增加综合收益联合利华的力士品牌拥有洗发水、香皂、沐浴露等几种产品，利润总和超过只有香皂一种产品时的状况。尽管力士是单项产品，洗发水的销售利润无法与宝洁的专业品牌海飞丝匹敌，但是力士所有品牌带来的利润却并不一定比海飞丝低。品牌延伸丰富了联合利华旗下的产品线，使得品牌宣传力度集中，同一品牌的不同产品能够相互呼应声援，有助于联合利华提升品牌形象，也使新产品能很快打开市场，节约成本。品牌集中策略1、提出“小即是美”的发展理念为了提升业绩，改变业务量过大、人员机构臃肿的局面，联合利华在全球对品牌进行压缩。联合利华以前集中发展的日用化工类和食品类品牌有近2000个，但其中75%的销售额却只来自于其中的400个。筛选品牌时，联合利华不仅选择有国际影响力的品牌，还会选择那些本土化、有价值的品牌。没有入选的品牌也并没有全部卖掉，有的会根据业务调整到现有的400个品牌中。2、整合品牌向强领域集中伊丽莎白诺顿是联合利华20世纪八十年代购买的品牌，当时公司想进入高级香水市场，但伊丽莎白诺顿发展困难重重，最后公司宣布以2.25亿美元将其卖给FFI香水公司。联合利华对一些著名国际品牌有感情，但决不会影响其瘦身运动。品牌本土化1、保留本地品牌联合利华在收购本土品牌后，不改变原有名称，将其纳入全球品牌策略。20世纪90年代，联合利华与上海牙膏厂合资，取得中华牙膏经营权。通过本土化战略，对其进行包装宣传，使得中华牙膏成为中国知名度广、最具影响力的品牌之一。2、重新包装，推向国际在收购“京华茶叶”后，联合利华进一步加强其在绿茶花茶方面的知名度，与原有立顿红茶形成互补优势，同时在华专门收购茶园，加强研发，还参与澳大利亚茶叶包装，为京华茶叶树立国际茶叶形象。3、借鸡生蛋联合利华利用本土资源发展新业务，即利用一些本土企业相对先进的生产线、较强的生产能力来生产自身商品。1999年联合利华和路雪收购了中国蔓登琳冰激凌。因为冰激凌是冷冻食品，必须在冷冻时运输，它的销售方法和渠道也应次变得与众不同。当时蔓登琳在华东华南地区铺垫已相当成功，为了节约资金，收购蔓登琳成为联合利华最快捷的方式。和路雪利用蔓登琳销售渠道，推出一系列低价位冰激凌，在收购一年后，彻底取代了蔓登琳的市场地位。 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