某工业企业人力资源规划.doc

某有限责任公司 人力资源规划 （修订稿） 二八年十一月 目目 录录 第一章第一章 某人力资源现状某人力资源现状1 第二章第二章 某人力资源规划及目标某人力资源规划及目标1 2.1 指导思想1 2.2 近期规划目标（至 2010 年）2 2.3 中期规划目标（至 2015 年）3 2.4 远期规划目标（至 2020 年）3 第三章第三章 某人力资源规划实施措施某人力资源规划实施措施4 3.1 人员招聘4 3.2 人员及岗位管理4 3.2.1 人员合理分类.4 3.2.2 岗位科学分类.5 3.2.3 人员流动与晋升方式.5 3.3 员工培训6 第四章第四章 某人力资源管理提升及优化某人力资源管理提升及优化7 4.1 健全人才竞争选拔机制7 4.2 完善人力资源薪酬管理体系8 4.3 完善人力资源绩效管理体系8 附件：某有限公司薪酬规划附件：某有限公司薪酬规划10 第一章第一章 某人力资源现状某人力资源现状 随着某从生产型向生产经营型转变，自主经营主体地位逐步确立，业务快 速发展，市场竞争日趋激烈，公司人力资源管理面临数量、质量和结构的调整， 亟需加强人力资源建设和规划。以下对某人力资源现状进行分析： 目前，公司在职员工共计 2203 人，其中在岗干部 227 人，占职工总数的 11.2%，生产工人 1959 人，占职工总数的 88.8%。随着生产效率和现代化程度 的提高，以及降低成本的需要，未来公司将进一步精简员工，并降低管理干部 的比例。 通过调研和数据统计分析，公司 50 岁以上的员工占总数的 19%，40-50 岁 以上的员工约占总数的 29%，存在一定程度的年龄老化现象。正科干部主要集 中在 35-45 岁之间，副科干部主要集中在 30-45 岁之间，科干中有 25%在 40-45 岁之间；工人中 50 岁以上员工占总数的 19%，40 岁以上员工占总数的 49%， 30 岁以下的只占总数的 6%，年轻后备力量不足。 在受教育程度方面，处干和科干全部为大专及以上学历，其中科干中研究 生学历占到25%，般干中90%为大专及以上学历，受教育程度较高，具备较高 的文化知识水平和发展潜力，是企业未来发展的中坚力量；工人中高中以下学 历占70%，文化水平偏低。 在职称方面，在职处级干部均为高级以上职称，科级干部95%以上为中级 职称，般干以初级和中级职称居多，基本表现为“级别越高、职称越高” ；工人 中初级工以下的职工占49.5%，初级工、中级工和高级工分别占9%、33.2%和6%， 技师和高级技师只占3.4%，需进一步加强工人中的中高级技术人才的培养。 第二章第二章 某人力资源规划及目标某人力资源规划及目标 2.1 指导思想指导思想 随着我国工业化进程的加快，不可再生资源已经成了制约企业发展的关键 因素。某和某高层领导高瞻远瞩，从双方企业发展的战略高度考虑，组建了 “某有限责任公司” ，开创了大型煤矿企业和钢铁企业进行煤钢某经营的先河。 某要抓住这个机遇，从生产型企业向生产经营型企业转变，形成以焦化产业为 主，科技、产品深加工、贸易等五大板块同步发展的国内一流的大型煤化工企 业。公司经营范围将涉及五大领域即焦炭及焦炉煤气；煤化工深加工；工程项 目设计，工程造价咨询，工程总承包，工程监理，技术咨询转让及技术培训服 务；对内对外贸易；资本运作。这就要求我们进一步完善公司治理结构，加快 转换经营机制，并在采用灵活的用工制度、优化人力资源配置、管控人工成本、 创造管理利润、适应变革需要、规避运营风险等多方面做出新的尝试，为此制 定了某公司的人力资源规划。 某人力资源规划是依据公司战略发展规划制定的，从人力资源的数量、质 量和素质三个方面入手，达到盘活现有人力资源存量，提升人力资源价值，最 终实现公司战略发展规划的目标。人力资源政策的实施，是公司选人、用人、 育人、留人的保障，人力资源规划是今后人力资源开发和管理工作的指南，是 公司战略目标得以实现的重要保证。 2.2 近期规划目标（至近期规划目标（至 2010 年）年） 1、根据焦化公司“十一五”发展规划，到 2010 年，主业实现焦炭产能 660 万吨，在册职工总数控制在 2000 人左右，人均劳动生产率达到 3300 吨/人。 2、到 2010 年，某在册职工人力资源结构力争达到如下目标： （1）为加强内部管理体系的构建和提升，打造核心管理团队，应加强管理 干部在经营管理方面的学习和培训，以适应公司转型的需要，同时提高管理效 率，缩减管理人员比例。在岗管理人员比例控制在在册职工总数的 13%以内 （260 人） ，其中技术开发人员比例不小于 3%，中层管理人员比例不大于 28%。 （2）煤化工深加工业务现代化程度高，对员工技能水平和知识水平要求也 较高，除了内部培养提高以外，还可适当引进高学历技术人才；公司近期将进 行相关贸易业务的探索和尝试，要做好贸易人才的培养和储备工作；今后某将 沿着科技型的道路发展，目前正在组建聚焦设计院，将主要从管理岗位和部分 生产一线吸收一批技术能力强的科技人才，同时可少量引进工程、造价等方面 的高学历专业科技人才。 到 2010 年，公司拥有硕士学历人员比例为在册职工总数 2%；拥有本科学 历人员比例为在册职工总数 10%，其中经济类（财务、造价、贸易） 、法律类占 本科学历人员比例为 10%；拥有大专人员学历比例为在册职工总数 40%。 （3）具有高级技术职称人员的比例为管理人员总数 10%，具有中级技术职 称人员的比例为管理人员总数 25%；具有高级技师资格人员的比例为普通员工 的 1%，具有技师资格人员的比例为普通员工的 10%，三星级员工比例为普通 员工的 15%，二星级员工比例为普通员工的 55%。 （4）在操作岗位上，35 岁以下员工（A+B）比例不得少于普通员工 35%。 2.3 中期规划目标（至中期规划目标（至 2015 年）年） 1、到 2015 年，在册职工总数控制在 1850 人左右。管理人员比例控制在在 册职工总数的 12%以内，其中技术开发人员比例不小于 5%，中层管理人员比 例不大于 25%。 2、中期公司将继续稳定发展煤焦主体业务，大力发展煤化工深加工业务， 在人才配备上要提高高技术人才和高学历人才的比例；公司将着力发展科技板 块，一方面整合生产部门的技术经验和人才资源，同时继续加强高科技、高学 历人才的培养和引进；在贸易板块方面，中期将积极发展壮大贸易业务，进一 步加强贸易人才队伍的建设，除了内部培养以外，还可从高校和社会招聘适量 的贸易专业人才。 到 2015 年，拥有硕士学历人员比例为在册职工总数 2.5%；拥有本科学历 人员比例为在册职工总数 12%，其中经济类（财务、造价、贸易） 、法律类占本 科学历人员比例为 12%；拥有大专人员学历比例为在册职工总数 50%以上。 3、具有高级技术职称人员的比例为管理人员总数 12%，具有中级技术职称 人员的比例为管理人员总数 28%；具有高级技师资格人员的比例为普通员工的 2%，具有技师资格人员的比例为普通员工的 15%，三星级员工比例为普通员工 的 30%，二星级员工比例为普通员工的 60%。 4、在操作岗位上，35 岁以下员工（A+B）比例不得少于普通员工 40%。 2.4 远期规划目标（至远期规划目标（至 2020 年）年） 1、到 2020 年，在册职工总数控制在 1700 人左右。管理人员比例控制在在 册职工总数的 11%以内，其中技术开发人员比例不小于 6%，中层管理人员比 例不大于 22%。 2、拥有硕士学历人员比例为在册职工总数 3%；拥有本科学历人员比例为 在册职工总数 14%，其中经济类（财务、造价、贸易） 、法律类占本科学历人员 比例为 13%；拥有大专人员学历比例为在册职工总数 60%以上。 3、具有高级技术职称人员的比例为管理人员总数 13%，具有中级技术职称 人员的比例为管理人员总数 30%；具有高级技师资格人员的比例为普通员工的 3%，具有技师资格人员的比例为普通员工的 20%，三星级员工比例为普通员工 的 35%，二星级员工比例为普通员工的 65%。 4、在操作岗位上，35 岁以下员工（A+B）比例不得少于普通员工 60%。 第三章第三章 某人力资源规划实施措施某人力资源规划实施措施 3.1 人员招聘人员招聘 管理人员将采用多种形式引进、招聘。即适当扩大国家统招大学生的招收 比例、面向社会招聘优秀人才、面向公司内部招聘优秀职工。2008 年招收国家 统招大学生 13 人，面向集团公司内部招聘 4 人，2009 年预计招收国家统招大 学生 30 人，继续实行对外对内的引进与招聘人才，每年按计划申报评审中、高 级职称，每年新增技师 20 名、高级技师 5 名，三星级员工 50 名，使公司人员 结构，学历、职称结构逐步达到各阶段规划目标。 此外，某还要为广西防城港钢铁基地做好管理、技术、生产操作方面的人 才储备和输送工作。 3.2 人员及岗位管理人员及岗位管理 工人实行人员、岗位分类管理，合理流动。设置岗位数逐年向目标定员靠 近，力争三年到位。各单位原则上实行增人不增资、减人不减资；因组织指令 性调入人员，可以根据各单位实际情况酌情调整设岗数。 3.2.1 人员合理分类 根据用工性质的不同，某公司在工人岗位上的人员分为三大类五小类。 1、A 类：正式员工（逐步控制在 1500 人以内） ； A1、2008 年 6 月 30 日以前的焦化公司全民合同制职工、国家统招的大学 生、某组织部分派的人员。 A2、2008 年 7 月 1 日以后的某公司招录的社会人员和 B 类晋升人员。 2、B 类：协力工（逐步控制在 500 人以内） ； 经过严格筛选程序录取，在有一定技术含量的工人岗位和管理岗位上工作， 且年龄 35 岁以下、大专及以上学历、技能水平达到一定要求，身体健康的劳务 派遣人员。 3、C 类：劳务工（逐步控制在 800 人以内） C1、在技术含量不高的生产、辅助及后勤岗位工作、年龄在 45 岁以下身 体健康的劳务派遣人员。 C2、在成片外包、协议保产、繁重体力劳动，技术含量低的岗位工作、年 龄在 50 岁以下身体健康的劳务派遣人员。 3.2.2 岗位科学分类 党工部汇同企业管理部、生产技术部、设备工程部按照岗位技术含量和安 全风险程度对每一类人员的工作岗位严格进行了标识： 1、A 类：企业的核心生产操作岗位和管理岗位，上岗人员必须经过长时间 的岗位培训，且有一定年限的工作经历与经验。 2、B 类：有一定技术含量的且不涉及企业核心机密的工人岗位和部分管理 岗位。 3、C 类：技术含量低，安全风险高的苦、脏、累、险岗位。 4、焦化公司现在由协议保产单位人员从事的有一定技术含量岗位，如三分 厂炼焦作业区及化产作业区的检修岗位，将逐步转为由焦化公司的 A 类或 B 类 人员置换。简单的操作岗位如备煤的皮带巡检和清扫、炼焦车间的大沟清扫和 操作系统、化产车间的装包工和门卫及与上述部分岗位相配套的检修岗位等将 逐步由 C 类人员置换后成片外包。 3.2.3 人员流动与晋升方式 打通不同类别人员在各类岗位间进行有序流动与晋升的通道。 1、A 类人员可以根据其素质，年龄及身体状况等差异在 A 类、B 类、C 类 三种岗位间流动。 其中 A1 类、A2 类人员根据焦化公司工人绩效评价指导原则（暂行） （焦政办发200792 号）进行绩效评价，A2 类人员绩效评价在后 5%的人员将 淘汰降为 B 类人员。 2、目前 A 类、B 类岗位实行模糊管理，各单位的定员数（设岗数）为 A 类、B 类人员定员数（设岗数）之和。 3、B 类人员可以在 A2 类（不涉及企业核心机密） 、B 类岗位间流动，不能 进入 C 类岗位。制定焦化公司 B 类人员、C 类人员考评办法 ，对工作满三 年、绩效表现突出的 B 类人员每年按一定的比例晋升为 A2 类人员，与某公司 签劳动合同（不能在某内部流动） 。对在工作上绩效表现排尾的 B 类人员，每 年按一定的比例降为 C 类人员或予以辞退。 4、C 类人员只能从事 C 类岗位的工作，对于工作满三年，绩效表现突出的 C 类人员,在符合 B 类人员分类条件的前提下，每年按一定的比例晋升 B 类人员， 进入 A 类、B 类岗位工作。C 类人员不能直接晋升 A 类人员，特别突出的，必 须先晋升为 B 类人员，满一定年限后再晋升为 A 类。 5、建立健全 B、C 类人员的绩效评价体系和薪酬激励体系，使 B 类、C 类 人员的薪酬、福利待遇将随着企业的效益有一定程度的提高，加强这两类人员 的稳定性和凝聚性。 3.3 员工培训员工培训 本着“全员培训，按需培训、整体提高”的职工教育工作原则，建立健全 各类职工教育培训工作激励机制和约束机制，以在职人员岗位培训为主体，以 职工自学、组织内部培训和选送参加外部培训等载体并举的职工教育培训长效 机制。 表 4-1 培训工作计划 时间项目每年培训人数培训方式培训内容 高级技师5内、外培技能培训 技师20内、外培技能培训 高级工50内部培训技能培训 工班长30内、外培技能培训 中级工和初级工全部内部培训技能培训 2008 年 至 2010 年 管理人员650内、外培管理知识及技能培训 高级技师5内、外培技能培训 技师30内、外培技能培训 高级工50内部培训技能培训 工班长50内、外培技能培训 中级工和初级工全部内部培训技能培训 研究生代培10院校代培专业业务 财务、法律、管 理 6外培专业业务 2010 年 至 2015 年 管理人员600内、外培管理知识及技能培训 高级技师5内、外培技能培训 技师30内、外培技能培训 高级工50内部培训技能培训 工班长70内、外培技能培训 中级工和初级工全部内部培训技能培训 财务、法律、管 理 6外培专业业务 2015 年 至 2020 年 管理人员550内、外培管理知识及技能培训 第四章第四章 某人力资源管理提升及优化某人力资源管理提升及优化 从人力资源管理职能的发展趋势来看，正从目前偏重于行政业务的处理， 向未来偏重于战略功能和服务模式发展。这种发展趋势为某人力资源发展指明 了方向，即在未来要更加注重人力资源管理的战略功能和服务功能，而不仅限 于日常人事管理。针对某人力资源管理现状及未来发展方向，各改进模块分类 及层次关系如下表： 迅速提升迅速提升精细管理精细管理着手准备着手准备 改进模块改进模块 人力资源管理定位 员工能力模型 职业生涯管理 薪酬管理 人力资源信息化 领导力开发与继任 管理 知识管理 基础工作基础工作提升人力资源管理人员的专业素质 运用人力资源管理信息化工具提高效率 4.1 健全人才竞争选拔机制健全人才竞争选拔机制 根据某战略发展规划、组织结构的调整、员工队伍现状、人员流动趋势等 进行人力资源需求及供应预测；有计划地逐步调整员工分布状况，并为公司对 人员的考核、录用、培训、收入分配等提供可靠的信息和依据。 根据人力资源规划，编制人才引进及人才招聘方案。配合某探索人才引进 和招聘方式，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过各种渠道和方式选拔 人才，并对招聘测试的有效性和可靠性进行评估。 建立科学规范的人员选拔、使用、考核制度，完善员工工作绩效考评系统， 明确定量考核标准，根据考核的结果对应合理奖惩，并根据考核结果调整员工 的薪金及职位。积极探索高、中级管理人员及其后备人员和新进员工的职业生 涯规划。 4.2 完善人力资源完善人力资源薪酬管理体系薪酬管理体系 详见附件：某有限公司薪酬规划 。 4.3 完善人力资源绩效完善人力资源绩效管理体系管理体系 企业经营的目的就是要提高绩效，某要不断提高管理理念，重视绩效管理， 进一步完善公司的绩效考核制度。公司目前的绩效评价体系是经过几年的实践， 不断修订和完善起来的，体现了良好的运行效果。随着新某公司的成立，由生 产型向生产经营型转变，逐步实行分厂制，各职能部门按照业务发展方向的需 要加强并完善职能，现有的绩效管理体系也要与公司新的战略目标结合，保障 战略落地，具体措施如下： （1）观念要超前 应在整个组织上下形成一种目标责任的理念，切实加强宣传、培训及对业 绩考核的意义进行引导工作。实施绩效责任考核需要强有力的文化牵引力。应 从自己企业的发展阶段与实际情况出发，实施以结果为导向的考核制度，通过 有效的宣传工作，在企业形成良好的绩效文化氛围。 （2）考核目标的设计是核心 考核目标应围绕经营管理目标而设定。根据中期、年度发展目标及当前存 在的主要问题三方面来设定，使考核体系具有延续性、联系性，形成一个有机 的考核指标体系。某实行分厂制后，各分厂作为成本中心，要加强以成本、质 量和安全为核心的管理，因此在考核指标的确定上，要加强运用先进的指标提 取工具，如 KPI、BSC 等方法，保证设定的指标便于操作实施，真正起到考核、 指导和激励的效果。 （3）要形成完善的统计监测体系 实施目标责任考核需要坚实的管理基础工作，特别是基础信息系统，如统 计信息、管理信息等。考核中涉及到大量的财务与非财务指标，这些指标都要 通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息，这 需要有一个完整的信息系统来支撑，以保证考核过程中及时、有效地控制与决 策。 此外，煤化工深加工业务未来将实行股权多元化，成立股份公司，由于此 项目具有较高的现代化程度和科技水平，因此应引进具有较高知识、技能水平 的员工，并通过以物质奖励和提供个人事业发展空间两方面进行激励，实现 “事业留人、待遇留人” 。在贸易和科技板块方面，应突出专业人才的培养和引 进，根据业务特点采取适当的激励和考核措施。