供应链合作伙伴关系管理研究.doc

供应链合作伙伴关系管理研究目录1>.摘要1.一、供应链合作伙伴关系的概念2.二、供应链合作伙伴关系如何与合作伙伴共享信息2.三、供应链合作伙伴选择问题研究3.四、供应链管理中的合作伙伴关系研究4.五、敏捷供应链下的物流运作5.1、敏捷供应链的特点5.2、敏捷供应链的运作策略6.结束语8.参考文献9补水效果好的爽肤水/.mb07344>>/摘要供应链合作伙伴关系的建立作为一种基于企业核心能力对企业内外资源进行优化整合的有效手段，正随着经济全球化趋势的不断发展，成为众多企业的现实选择。本文通过对供应链合作伙伴关系的研究，提出供应链中企业间的合作伙伴关系的主要特征、建立合作伙伴关系的企业可以达到其目标、企业间合作伙伴关系的实现过程及成功的关键因素。关键字：1供应链合作伙伴关系管理研究一、供应链合作伙伴关系的概念供应链合作伙伴关系(supplychainpartnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。二、供应链合作伙伴关系如何与合作伙伴共享信息1、我们曾向几位企业高级经理问了同样一个问题：“什么情况下你会对你的贸易伙伴产生信任，什么情况下你对信息共享没有怀疑呢？”他们的答案出乎意料地一致：“从来没有、从来没有！”信任和信息共享是供应链协同管理不可回避的话题和难题，下面，我们科学地应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process,Performance），从实质上与您一起探讨解决这一难题的途径。2、贸易伙伴之间分享什么信任和信息共享是企业间建立合作伙伴关系面临的困境。但是，企业间如果却少信任和信息共享，提升供应链的效率就成为一句空话，快速高效的决策和供应链内部的协同运营都需要信任。然而，信息共享仍然存在着现实的、严重的风险。毕竟，并不是每个人都值得我们信赖的。在虚拟企业和供应链全球化出现之前，解决这一问题并不困难。从传统的企业组织架构来说，“信任范围”界线相当明显。只要确保所有信息在您的企业内部的安全，一切问题也就迎刃而解了。现在，“信任范围”的界线已不再如此清晰，它已经延伸到整个供应链。企业与企业之间的联系是如此紧密，任何事物都实现了网络化。更关键的是，随着越来越多的业务流程外包，我们必须与贸易伙伴共享“”信息。如果你们的产品关键部件是由其他企业负责设计，甚至你们的制造活动是由其他企业完成，如果其他经销商帮你们销售产品，又或者你们的呼叫中心也外包给其他公司，那么，毫无疑问，你将要与他们共享“”的客户信息、产品设计信息、IP和2生产信息等。并且，缩短周转时间、降低库存水平、改善客户服务、加速产品更新，所有的竞争压力都促使企业与贸易伙伴进行更紧密地整合，共享更多的信息。3、建立战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系和战术性商品买卖关系之间应该做出明显地区分。建立战略性合作伙伴关系需要花费时间和精力，并且只能选择少部分最适当的供应商建立这种关系。做得好，供应商就会成为企业资源的外部延伸。将要与合作伙伴共享哪些信息，收益又如何分配，以及如果违背了双方就相互利益和相互依赖关系所达成的谅解，又将会产生什么后果，所有这些都要达成一项系统的协议。另外，由于企业把传统的业务关系看作一种彼此对立的关系，所以要改变这种思想还需要花费大量的时间。4、如何降低信息共享的风险应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process,Performance），我们构建了一个实用的框架，指导我们如何在信息共享中受益，如何降低信息被滥用的风险。三、供应链合作伙伴选择问题研究供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构，其包括原材料供应商、零部件供应商、科研机构、生产商、销售商、顾客等主要参与者?。供应链合作伙伴关系是指同一供应链中上下游实体之间达成的一种长期合作的战略关系。建立良好的供应链伙伴关系有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择理想的合作伙伴。在合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链组成形式和具体任务制定不同的选择原则和标准，一般的通用性原则如下：1、核心能力原则即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。2、总成本核算原则即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。3、敏捷性原则供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。4、风险最小化原则供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。违反上述原则将会极大的影响供应链的效率。违反核心能力原则和总成本原则，难以满足供应链“外部经济性”的要求，违反敏捷性原则，则不能保证快速迎合市场机遇的目的，而忽视风险最小化原则，会为供应链的运营埋下巨大的隐患。因此在选择供应链合作伙伴时，必须全面认真地考虑以上四个基本原则。3上述四个原则只是供应链合作伙伴选择的一般性原则或基本原则。由于具体问题的不同，以及供应链核心企业具体目标的差异，在选择合作伙伴时可能并不只限于四条基本原则，还要考虑很多其他方面的因素。四、供应链管理中的合作伙伴关系研究随着经济全球化的发展，市场竞争日益加剧，越来越多的企业已经意识到单凭自身内部资源的整合已难以把握快速变化的市场机遇，于是许多企业将注意力转向企业外部。供应链合作伙伴关系的建立作为一种基于企业核心能力对企业内外资源进行优化整合的有效手段，正伴随经济全球化趋势的不断发展，成为众多企业的现实选择。1、供应链与供应链管理供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。而供应链管理就是对从原材料的获得、产品制造到最终将产品送到顾客手中的整个过程中的物流、资金流和信息流，包括售后服务和资金回收以及物料回收整个过程的计划、组织、协调、控制和领导。2、供应链中企业间的合作伙伴关系的形式和主要特征供应链是围绕主导企业，有多个具有需求关系的企业构成的网络化系统，通过企业间的协作，完成产品或服务从原材料供应商、制造、分销等环节，直到最终客户的增值过程。企业间合作关系的建立是供应链在动态环境中高效进行供需协作过程的基础。供应链合作伙伴关系指在一定时期内，基于利益共享和风险共担原则的一种协议关系。这种合作关系是为了特定的目标和利益，通过信息共享实现集成化的供应链管理关系。合作的原因是为抓住机遇，占领市场，取得竞争的成功。显然，合作关系要强调企业间的互利和相互的信任。供应链中企业间的合作通常表现为以下一些形式：供应商制造商；制造商分销商；制造商客户。合作伙伴关系有以下主要特征：两者高度的信任机制；双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息的自由交流，大量运用EDI/Internet；供应方直接参与购买方的产品研发，共同寻求解决问题的途径，而非寻找新的伙伴；长期稳定的供应合同；以实现系统双赢为目标。3、建立合作伙伴关系的企业可以达到的目标1）对于制造商/买主。可以降低成本（降低合同成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；交货提前的缩短和可靠性的提高；提高产品设计对产品变化的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制。2）对于供应商/买主。保证有稳定的市场需求；对用户需求更好的了解；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更高的利润（比非合作伙伴关系的供应商）。3）对于双方。改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及造成的风险；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上4实现规模效益以降低成本；减少管理成本。4、企业间合作伙伴关系的实现过程1）合作伙伴的选择。主导企业在进行伙伴企业选择时，必须权衡各种因素，全面考察潜在的伙伴企业，从中做出最优化的选择。通过对各潜在伙伴企业的特征进行分析、整理、评估，确定一个最优的伙伴企业构成方案。在这一阶段，主导企业根据建立的供应链模型，确定所需要的性能水平、关键经营过程与核心资源；开发供应链组织经营视图并评价这些过程和性能以进一步确定当前所拥有的核心资源与能力；进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，以确定伙伴选择的领域范围，并进行合作伙伴的初选；通过对潜在的伙伴企业进行多目标综合评价，得到一个最优的合作伙伴集。2）合作伙伴关系的建立。对具有潜在合作伙伴关系的企业进行评价与选择虽然是供应链主导企业单方面的行为，但仍需要在企业间通过一系列的沟通与协商谈判，最终确立供应链企业间的合作伙伴关系。企业间可以通过一对一的协商谈判机制来确立供应链中企业间的合作伙伴关系。比如对某个核心资源拥有垄断地位的单个或少数几个供应商的选择。然而，在大多数情形下，主导企业将面临多个潜在合作伙伴的情形。对于一对多情形下的供应链合作伙伴关系的建立，同样可以采用协商谈判的方式来建立合作伙伴关系。但需要进行协商与谈判的代价过大时，可以采用招标/拍卖的方法进行任务的招标。通过建立合理的招标/拍卖机制，可以快速高效地在多个潜在的合作伙伴中进行选择，使结果朝有利于双方的方向发展。同时，由于供应链企业间信息的不对称现象，在供应链企业间合作伙伴关系的建立过程中，有必要在合作伙伴关系中建立约束机制，以最终建立供应链企业间合作伙伴关系。由于供应链管理中不确定性因素的存在，单一节点的供应源对供应链的运营将导致潜在的风险。因此，有时主导企业会同时与多个具有同样核心资源的企业建立合作伙伴关系，组成供应链组合。3）合作伙伴关系的评价与重构。鉴于供应链运营过程中的动态性，有必要在供应链的运营过程中对供应链合作关系进行有效的激励与监督，以确保企业间合作伙伴关系的稳定。对合作伙伴的监督可通过供应链绩效评价来实现。五、敏捷供应链下的物流运作在企业之间的竞争日益演变为供应链之间竞争的今天，如何保持供应链较高水平的快速反应能力，也即敏捷性（Agility），已变得异常重要。1、敏捷供应链的特点敏捷作为经营管理上的概念，起源于柔性制造系统（FMS）。最初，柔性制造的目的是通过自动化使企业生产更富有弹性，提高对产品批量和品种变化的反应速度。后来，柔性制造作为一种管理思想被拓展到与企业经营管理有关的领域，从而产生了敏捷供应链，以及由此所产生的敏捷物流也就是即将在下文阐述，支撑敏捷供应链运作的物流模式。敏捷供应链并非一个崭新的概念，仅仅是指在复杂多变的市场环境中，利用市场知识和虚拟企业，通过整合优化供应链各节点企业的内外资源，使节点企业及其供应链上的各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、优质服务和快速响应的目标，从而实现供应链的柔性化运营。5同普通的供应链相比，敏捷供应链具有下列显著特点：1）市场敏感性市场敏感性是指供应链具有从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应的能力。以前，由于受种种客观条件的限制，多数企业很少从终端消费市场来直接获取企业所需要的各种信息，比如顾客的实际需求信息。在当时的情况下，企业一般只能靠历史销售数据来进行市场需求预测，并以此来指导企业的采购、排产和销售等活动。市场需求一旦有什么风吹草动或发生一些异常情况，企业往往不能对其做出快速反应。但是，随着现代通讯技术（如GPS技术）、信息技术（如POS技术）和网络技术在企业中地广泛应用，供应链上各节点企业直接从最终市场获取客户实际需求信息并对其做出快速反应的能力已大为增强。2）组织虚拟性组织虚拟性是指供应链中各企业通过信息技术连接起来，组成暂时性的网络动态联盟，共享资源，优势互补。一旦联盟目标实现，联盟即行解算。组织虚拟性的程度大小主要取决于系统集成技术等信息技术的运用程度。在传统的实物供应链中，信息在供应链中逐级转换和传播，转换过程复杂，容易发生扭曲，引发牛鞭效应。但随着因特网和XML（可扩展标记语言）的广泛应用，供应链上各节点企业能够直接依据同一信息源进行商务决策和反应行动。这样，供应链上各节点企业通过关键信息共享，突破传统供应链和时空上的限制，与相关利益共同体接成动态联盟，形成高效率的虚拟化组织，对市场的变化做出迅速反应。3）过程集成性传统企业出于对资源的直接控制实行“纵向一体化”战略，反映在物流管理上，最典型的便是从原料采购、成品制造到产品分销都自备库存，在比较稳定的市场环境下一般可以取得明显的规模效益。但在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，企业继续沿用传统的思维模式，必将难以适应竞争的需要。事实上，每个企业的资源和能力毕竟是有限的，不可能在所有业务领域都具有竞争优势。因此，企业要突破传统的“纵向一体化”模式，向“前向一体化”和“后向一体化”扩展，通过资源外向配置，寻求联盟伙伴，将自己不具竞争优势的业务外包，使企业变得更有柔性，增强适应外部环境的能力。过程集成就是根据市场的变化情况，以企业核心能力为基础，通过资源外用的形式，将供应链中的业务活动过程分解为相对独立的环节，重新组合成具有一定功能、紧密联系的新系统。过程集成需要各方互相信赖，达成共识实行信息共享，形成一种彼此之间依赖性比较强的“扩展企业”。2、敏捷供应链的运作策略敏捷性是敏捷供应链的本质特征，敏捷策略也就成为其最为重要的运作策略。在当今急剧变化的市场环境下，采用敏捷策略，通过对终端产品销售渠道信息的实时收集、分析汇总与传递，可以使企业对急剧变化的市场需求情况（包括品种变化和数量变化）做出快速反应。在消费者主权主导市场营销的今天，消费者的个性化、多样化需求使大规模定制产品成为必要，供应链运作也因此变得更加复杂。保持供应链敏捷性的难度可想而知，但延迟（Postponement）策略为敏捷供应链的运作提供了一种不错的尝试。延迟策略的核心在于产品的外观、形状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定。它可以最大化地减弱信息在供应链上传递所引发的“牛鞭效应”，以及供应链上各企业之间的信息不对称，从而减少了订6单履约风险，并在提高顾客服务水平的条件下保持了供应链较低的运作成本。要使供应链对市场的快速变化做出敏捷反应，采用供应商管理策略，与供应链上游的供应商建立良好的合作关系是相当重要的一环。企业应从供应链全局的角度、战略的高度建立与供应商的长期合作伙伴关系，以增强企业对市场需求的快速反应能力，提高供应链的敏捷性。补水效果好的爽肤水/.mb0734>/在供应链的敏捷化运作中，企业还可以采用其它一些有效的策略，如再造供应链策略、基于需求管理的策略、简单化策略等等，采用单一或多种策略要视企业所处供应链的具体情况和市场环境等综合因素予以确定。而这些运作策略的效应发挥，则离不开敏捷物流的支持。7结束语8参考文献9