山谷蓝&amp泰科曼贸易公司销售管理制度.doc

山谷蓝山谷蓝&泰科曼贸易公司泰科曼贸易公司 销售管理制度销售管理制度 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 2002年年11月月 目 录 第一章 总则2 第二章年度销售目标的制定2 第三章销售业务处理5 第四章销售部费用管理8 第五章山谷蓝大客户部业务11 第六章VIP 大客户部业务13 第七章地区办事处管理15 第八章渠道代表的管理17 第九章分销商管理19 第十章直销客户管理22 第十一章销售服务制度23 第十二章销售会议管理制度25 总则总则 第一条第一条 本公司以销售业务为主，销售部是给公司创造利润来源的部门。 第二条第二条 公司销售业务是围绕“提供专业服务、满足客户需求、创造员工价值”来进行。 第三条第三条 公司对销售工作采用目标管理制度。每年明确制定公司的销售预算、策略地区、 策略产品作为年度销售部门的目标，将目标自上而下层层分解、制定措施、加强控制和严 格考核。 第二章第二章 年度销售目标的制定年度销售目标的制定 第一条第一条 年度销售目标制定依据： （1）国家方针政策、政治经济形势。主要是指本行业内部的政策，目标客户层面的政 策和经济形势； （2）本公司中长期发展规划、管理规划、新产品规划、策略产品推广规划、策略地区 发展规划、财务管理规划、行政人事发展规划； （3）国内外市场的调查分析、预测和情报信息资料； （4）公司实际能力和现有水平； （5）上年度公司销售目标中遗留的问题； （6）投资人、厂商对本年度销售目标的期望。 第二条第二条 销售计划制定程序： （1） 、每财年结束之前，总经理办公会议确定“下一年度销售总方针” 。 （2） 、每财年结束之前，地区办事处、山谷蓝大客户部、VIP 大客户部部门内研讨本 年度销售形势、预测下年度销售目标。 （3） 、地区经理负责汇总渠道代表提交的下一年度销售预测分析报告，并制定地区渠 道销售计划草案；山谷蓝大客户经理负责汇总山谷蓝高级客户经理提交的当年大客户医院 销售总结和下一年度销售预测分析报告，并制定山谷蓝大客户部销售计划草案；VIP 大客 户经理负责汇总 VIP 高级客户经理提交的当年销售总结和下一年度销售预测分析报告，并 制定 VIP 大客户部销售计划草案。 （4） 、销售总监根据业务情况，审核汇总地区经理、山谷蓝大客户经理、VIP 大客户 经理提交的部门销售预算，并转给市场总监，市场总监起草供总经理办公会讨论的年度业 务计划。 （5） 、每半年，地区经理、山谷蓝大客户部、VIP 大客户部负责组织本部门人员做半 年销售差异分析和计划调整建议，销售总监与市场总监拟定山谷蓝公司/泰克曼公司年度销 售计划调整草案，经总经理办公会讨论通过、总经理批准后向地区、山谷蓝大客户部和 VIP 大客户部下达年度调整计划。 第三条第三条 渠道代表、山谷蓝高级客户经理、VIP 高级客户经理销售预测方法： （1） 、制定销售预测时，要充分考虑“年度销售工作总方针” ，特别是策略产品、策略 地区和新产品推广的政策对于该区域的销售的影响。 （2） 、渠道代表、地区经理、经销商首先对自己责任区域内的客户采购意向进行调查； （3） 、通过分析，对于客户采购意向可能转变成销售量的最高、最低、最可能的数量 和概率进行估算； （4） 、对于不同的销售人员的数据分配“权重” ； （5） 、加权平均值作为最终的销售预测值。 第四条第四条 业绩责任额： （1） 、每年 10 月份的年度经理会议之前，以“年度销售工作总方针”为指导，对各地 区、山谷蓝大客户部、VIP 大客户部报告上来的销售预测值由销售总监助理和销售总监进 行修正整合，特别关注由于销售政策和策略的改变而影响的地区责任额。 （2） 、确定各地区下一年度的业绩责任额，将各个地区的责任额统计称为“总部年度 销售业绩责任额” ，将总部销售责任额和各地区业绩责任额报请总经理批准。销售总监对全 公司年度销售责任额负责，山谷蓝公司年度销售责任额由山谷蓝产品经理负责，泰科曼公 司年度销售责任额由泰科曼公司产品经理负责。 （3） 、各地区责任额和总部责任额在 10 月份年度经理会议上宣布。 第五条第五条 地区办事处年度销售计划 （1） 、根据“年度销售工作总方针”和整个地区市场的外部环境及地区办事处内部环 境来综合制定“地区办事处年度市场销售策略” ，明确地区办事处层级下一年度重点区域、 重点客户、重点产品推广、重点营销措施以及与对手的竞争方法和期望达到的市场占有率。 9 月底之前，与销售总监就此进行讨论，并最终确定。 （2） 、每年 10 月的年度经理会议之后，对地区办事处未来一年的业绩责任额进行评估， 并责任到人。 第六条第六条 山谷蓝大客户部销售计划 （1） 、每年 7 月的季度经理会议之后，根据各地区办事处的下年度销售预测和山谷蓝 大客户部自己掌握的市场情况，确定全国大客户名单，并预测大客户销量。 （2） 、每年 10 月的年度经理会议之后，对山谷蓝大客户部未来一年的业绩责任额进行 评估，并责任到人。 第七条第七条 VIP 大客户部销售计划 （1） 、每年 7 月的季度经理会议之后，根据各地区办事处的下年度销售预测和 VIP 大 客户部自己掌握的市场情况，确定大客户名单，并预测大客户销量。 （2） 、每年 10 月的年度经理会议之后，对 VIP 大客户部未来一年的业绩责任额进行 评估，并责任到人。 第八条第八条 经销商年度销售计划：经销商在地区经理和渠道代表的指导下，按照签定的合 同，完成业绩责任额。 第三章第三章 销售业务处理销售业务处理 第一条第一条 山谷蓝直销业务处理流程为： （1） 、山谷蓝高级客户经理与大客户确认销售需求后，由销售助理草拟合同或协议。 （2） 、地区经理对销售订单的折扣及配置进行审核，若符合公司折扣政策且配置正确， 则提交给销售总监助理审核；若不符合折扣政策或配置不合理，则返回与大客户进行协商 修改，直到符合要求后提交给销售总监助理审核。 （3） 、销售总监助理负责对合同进行审核，主要审核价格折扣、配置、保修期、库存 等，确保合同符合公司销售政策且填写规范（直销价格不低于_%，分销设备不低于_%， 耗材不低于_%，保修期不超过_年） ，发现价格折扣特殊、保修期特殊、库存无法满足 等情况提交销售总监审核、总经理审批。 （4） 、如销售总监助理审核无误、或销售总监审核、总经理审批后，转出纳对订单的 预付款到款情况进行审核，无误后交由商务经理审核并执行采购程序。 （5） 、到货后，继续由会计审核欠款，审核无误后交商务经理安排发货。 （6） 、发货后，财务根据发货单做帐，地区经理追踪货物到货情况，并及时安排高级 客户经理或渠道代表或维修工程师前往安装并取得验收报告。验收报告按规定发给相关人。 （7） 、在紧急情况下（绿色通道） ，可在销售总监助理审核后转交销售总监审核、总经 理审批后直接转商务经理安排发货。 （8） 、绿色通道使用条件为经总经理特批的特殊客户且公司仓库有备货，其他情况下 应设为关闭。 第二条第二条 山谷蓝分销业务处理流程为： （1） 、由渠道代表与经销商确认需求后，由销售助理填写订单。 （2） 、地区经理对销售订单的折扣及配置进行审核，若符合公司折扣政策且配置正确， 则提交给销售总监助理审核；若不符合折扣政策或配置不合理，则返回与经销商进行协商 修改，直到符合要求后提交给销售总监助理审核。 （3） 、销售总监助理负责对合同进行审核，主要审核价格折扣、配置、保修期、库存 等，确保合同符合公司销售政策且填写规范（直销价格不低于_%，分销设备不低于_%， 耗材不低于_%，保修期不超过_年） ，发现价格折扣特殊、保修期特殊、库存无法满足 等情况提交销售总监审核、总经理审批。 （4） 、如销售总监助理审核无误、或销售总监审核、总经理审批后，转商务经理审核 库存情况。 （5） 、如果公司有备货，则转出纳审核是否全额到款、会计审核以往交易是否有欠款， 审核符合公司规定的由商务经理安排发货，并由渠道代表于到货时取得验收报告。 （6） 、如果公司没有备货，则转出纳审核预付款到款情况，在预付款到后进入采购流 程。到货后，由出纳审核是否全额到款，会计审核以往交易中是否有欠款，审核无误后交 商务经理安排发货。 （7） 、发货后，财务根据发货单做帐，地区经理追踪货物到货情况，并及时安排渠道 代表或维修工程师前往安装并取得验收报告。验收报告按规定发给相关人。 （8） 、在紧急情况下（绿色通道） ，可在销售总监助理审核后转交销售总监审核、总经 理审批后直接转商务经理安排发货。 （8） 、绿色通道使用条件为经总经理特批的特殊经销商且公司仓库有备货，其他情况 下应设为关闭。 第三条第三条 山谷蓝外贸业务处理流程为： （1） 、医院或经销商在与渠道代表确认销售需求后，由销售助理草拟销售协议。 （2） 、地区经理对销售订单的折扣及配置进行审核，若符合公司折扣政策且配置正确， 则提交给销售总监助理审核；若不符合折扣政策或配置不合理，则返回与医院或经销商进 行协商修改，直到符合要求后提交给销售总监助理审核。 （3） 、销售总监助理负责对协议进行审核，主要审核价格折扣、配置、保修期、库存 等，确保合同符合公司销售政策且填写规范（直销价格不低于_%，分销设备不低于_%， 耗材不低于_%，保修期不超过_年） 。 （4） 、如销售总监助理审核无误后交由销售总监审核，价格折扣特殊、保修期特殊、 库存无法满足等情况须经总经理审批后，转渠道代表与外贸公司签定合同。 （5） 、正式的外贸合同提交给采购管理审核条款及欠款，审核无误后交总经理签署合 同，合同签定后等外贸公司开出信用证后由采购管理制作采购订单并通知香港订货。特殊 情况下（绿色通道）可由总经理签署合同后，不必等信用证即可进入采购流程，但这种情 况必须得到总经理的书面签字同意。 （6） 、香港公司则根据信用证要求安排发货。 （7） 、发货后，由采购管理通知地区经理发货情况，并由地区经理及时安排渠道代表 或维修工程师前往安装并取得验收报告。验收报告按规定发给相关人。 第四条第四条 泰科曼的直销业务处理流程为： （1） 、销售代表与医院联系确定医院需要货时，填写借货单，由地区经理审核后交由 商务经理审核并安排发货。若一次借货在_个/元以上由销售总监审核、总经理审批 （连续_天内的借货视为一次借货） 。 （2） 、销售代表必须在送交医院时请收货人签收，收据交商务经理备案。 （3） 、定期与医院结算时，由地区销售助理填写订单，总监助理审核后会计做帐。 （4） 、由财务总监定期组织帐、货的清查核对。 第五条第五条 泰科曼的分销业务处理流程为： （1） 、渠道代表确认经销商的需求后由销售助理填写订单； （2） 、地区经理对销售订单的折扣进行审核，若符合公司折扣政策，则交与销售总监 助理审核，若不符合折扣政策，则返回渠道代表或经销商进行修改，直至符合要求为止， 再交与销售总监助理。 （3） 、销售总监助理对订单的价格体系进行审核，若符合规定，则交出纳审核到款、 会计审核欠款；若不符合规定，则交销售总监审核、总经理审批后交出纳审核，若不能通 过则返回总监助理并返回至地区经理。 （直销价格不低于_%，分销吻合器不低于_%， 平片不低于_%，补片不低于_元/个） （4） 、出纳对订单的到款情况进行审核，无误后交与会计，会计对签定订单的单位的 欠款情况进行审核，若无欠款则交由商务经理安排发货。 （5） 、商务经理填写发货单交由库房管理员发货 。 （6） 、库房管理员发货后，填写出库单，一联交财务部会计做账，一联交商务经理存 档。 （7） 、商务经理根据出库单编制发货清单，留与经销商/销售代表、地区经理、销售总 监备查。 （8） 、泰科曼紧急情况下的定单处理流程（绿色通道流程）为销售总监助理审核后直 接由销售总监审核、总经理审批后转商务安排发货。 （9） 、绿色通道发货后，由商务部催办相关人补办手续。 第六条第六条 紧急情况流程启用要求： （1） 、绿色通道平常设为关闭。 （2） 、只有当经销商/医院确实出现难以预料的特殊情况，为维护与经销商/医院长期合 作关系，经总经理判断无坏帐或其他风险的情况下方可使用。 第四章第四章 销售部费用管理销售部费用管理 第一条第一条 销售费用是指销售部为保证地区办事处、山谷蓝大客户部、VIP 大客户部的销 售业务正常开展而必须支出的费用，主要包括个人费用、地区公用费用、交际应酬费用和 业务费用。 第二条第二条 个人费用主要是指销售人员出差的差旅费、交通费、通讯费、银行手续费。 第三条第三条 公用费用主要是指地区办事处为办公而花费的费用，主要包括办事处的房租、 物业、水电、通讯、办公用品等费用。 第四条第四条 交际应酬费用是指销售人员为开展业务，必须发生的零星的花费，包括与客户 共进工作餐、带给客户的小礼品等。 第五条第五条 业务费用是指公司为开展销售业务，进行公关活动所发生的费用，包括地区公 关费用、山谷蓝大客户业务费、VIP 大客户业务费。 第六条第六条 各种销售费用的预算： （1）公用费用具有一定的稳定性，每年 8 月底之前由地区办事处上报预算，并由销售 总监审核汇总；人事行政部根据历史数据、地区办事处租房合同等资料进行预算。 （2）个人费用的预算：由地区办事处、山谷蓝大客户经理、VIP 大客户经理每年 8 月 底以前充分考虑本部人员的销售任务和出差情况，预算到人、到月、到每一费用项目（差 旅费、交通费、通讯费、银行手续费） ，并由销售总监审核汇总；财务部于每年 8 月底以前 根据财务要求进行整体预算。 （3）交际应酬费用的预算：由地区办事处、山谷蓝大客户经理、VIP 大客户经理每年 8 月底以前根据销售任务、公司政策制定交际费用预算，并预算到人（实际由部门掌握） 、 到季度，并由销售总监审核汇总；财务部于每年 8 月底以前根据财务要求进行整体预算。 （4）地区公关费用预算：每年 8 月底以前由地区经理将本地区的一年的预备组织的医 生活动、客户的节日费用、医生出国费用、支持单个医生的参加国内的会议费用进行预算， 并由销售总监审核汇总；财务部于每年 8 月底以前根据财务要求进行整体预算。 （5）山谷蓝大客户部公关费用预算：每年 8 月底以前由山谷蓝大客户部按照项目进行 预算，并由销售总监审核汇总；财务部于每年 8 月底以前根据财务要求进行整体预算。 （6）VIP 大客户部公关费用预算：每年 8 月底以前由 VIP 大客户部按照项目进行预算， 并由销售总监和市场总监审核；财务部于每年 8 月底以前根据财务要求进行整体预算。 （7）每年 9 月的总经理办公会上，与会人员就由销售总监提交的预算草案和由财务部 制定的预算草案进行讨论，讨论通过后由总经理审批并报财务部执行。 （8）每年 4 月的半年经理会议前，财务总监和销售总监协商调整销售费用预算，经总 经理批准后在半年经理会议上宣布调整后的预算。 第七条第七条 地区公用费用的管理 （1）预算内的公用费用，由地区经理签字、人事总监审批后转财务部报销。 （2）超预算的公用费用，由地区经理签字、人事总监审核、总经理审批后转财务部报 销。 第八条第八条 个人费用的管理 （1）个人费用中的通讯费、银行手续费、市内交通费按标准执行。 （2）差旅费的使用采取先申请后花费的制度。 （3）渠道代表的差旅费，由渠道代表向地区经理提出申请，地区经理审批后到财务备 案。 （4）驻地区的山谷蓝高级客户经理、VIP 高级客户经理的差旅费，分别归属所属办事 处，由地区经理掌握，地区经理具有审核权，其所在的大客户部经理具有审批权。驻地区 的山谷蓝高级客户经理、VIP 高级客户经理的差旅费不得挪作其他渠道代表使用。 （5）总部机动山谷蓝高级客户经理、VIP 高级客户经理的差旅费由使用者向所属的大 客户部经理提出申请，大客户经理审批后到财务备案。 （6）地区经理、山谷蓝大客户经理、VIP 大客户经理的差旅费向销售总监提出申请， 销售总监审批后到财务备案。 （7）销售总监的差旅费向总经理申请，总经理批准后到财务备案。 （8）个人费用的中的差旅费，报销时由审核审批人签字。 第九条第九条 交际应酬费用的管理 （1）地区经理和渠道代表的交际应酬费，由地区经理统一掌握，报销时由渠道代表和 地区经理同时签字后到财务报销。地区经理应考虑到交际应酬费在各个代表之间平衡分配 使用，公司将定期对使用情况进行检查。地区经理如有工作不便让渠道代表知晓的费用在 报销时，须请销售总监签字方可报销。 （4）驻地区的山谷蓝高级客户经理、VIP 高级客户经理的交际应酬费，分别归属所属 办事处，由地区经理掌握，地区经理具有审核权，其所在的大客户部经理具有审批权。驻 地区的山谷蓝高级客户经理、VIP 高级客户经理的交际应酬费不得分配给其他渠道代表使 用。 （5）总部机动山谷蓝高级客户经理、VIP 高级客户经理的交际应酬费由使用者向所属 的大客户部经理提出申请，大客户经理审批后使用。大客户部经理的交际应酬费由个人自 行掌握。 （6）交际应酬费在报销时，由申请时的审核审批人签字。 第十条第十条 地区公关费用管理 （1）地区公关费用实行先申请、后使用的原则。 （2）由地区经理提出申请，销售总监审批；遇有大金额、预算外的，请总经理审批。 第十一条第十一条 山谷蓝大客户部公关费用管理 （1）山谷蓝大客户公关费用实行先申请、后使用的原则。 （2）由山谷蓝大客户部经理提出申请，销售总监审批；遇有大金额、预算外的，请总 经理审批。 （3）报销时，除审批人签字外，大客户所在地地区经理签字确认。 第十二条第十二条 VIP 大客户部公关费用管理 （1）VIP 大客户公关费用实行先申请、后使用的原则。 （2）由 VIP 大客户部经理提出申请，销售总监审批，市场总监会签；遇有大金额、 预算外的，请总经理审批。 （3）报销时，除审批人签字外，大客户所在地地区经理签字确认。 第十三条第十三条 费用控制制度 （1）各部门的实际花费原则上不允许超过预算费用。 （2）个人费用和交际应酬费用的按季度进行控制，对控制情况的考核按照控制预算人 的考核周期进行考核。 （3）先申请后使用的费用，申请获批准后交财务部备案。 第五章第五章 山谷蓝大客户部业务山谷蓝大客户部业务 第一条第一条 在公司以分销为主的情况下，为直接掌握最终客户，保持对市场的灵敏度，同 时也为了集中公司优势资源，重点关注大客户医院，故设立山谷蓝大客户部。 第二条第二条 山谷蓝大客户是指单个项目产量大、行业影响大、示范效应强的大客户医院。 第三条第三条 由于单个项目产量大，大客户的购买往往由医院高层决策、或采用招标形式做 出决策，山谷蓝大客户部应有针对性地进行促销。 第四条第四条 山谷蓝大客户的确定：每财年初，由山谷蓝大客户经理在搜集山谷蓝高级客户 经理、地区经理等反馈的信息后，根据地区性、影响力、传统合作忠诚度、当年订单数、 未来客户培养等因素进行甄选。详见山谷蓝公司大客户甄选方案 。 第五条第五条 在具体运作过程中，山谷蓝大客户部主要负责进行项目决策人公关，开展有针 对性的公关活动，地区经理指定专人做配合。 第六条第六条 对山谷蓝大客户业务的管理，引入项目管理方式： （1） 、山谷蓝大客户经理负责整个项目，可协调市场部、地区经理等人员参与，保证 大客户业务的达成。 （2） 、销售费用预算也应按项目进行预算。 （3） 、大客户经理应对项目的成本、时间进行追踪，分析费效比。 第七条第七条 山谷蓝大客户业务可进行直销，进行直销的医院须事先向总经理报备。 第八条第八条 山谷蓝大客户部主要职责： （1）销售管理：制定年度山谷蓝全国大客户的发展战略和山谷蓝大客户医院年度业务 计划，并组织实施；负责全国大客户医院的销售业绩，实现预定的销售目标，并对业务计 划执行结果进行分析。 （2）资金管理：山谷蓝大客户医院的销售费用管理。 （3）客户关系管理：制定年度山谷蓝大客户医院拜访计划，并组织实施，确保客户满 意，同大客户医院高层和设备科建立良好的关系。 （4）市场推广活动实施：执行大客户医院的市场推广计划和策略产品和策略地区的业 务计划，并对执行结果进行分析。 （5）职能业务协调：协调市场部、地区经理、维修部、VIP 客户部与本部门的关系， 调动各种资源提高对大客户的服务 （6）信息管理：收集大客户医院的需求信息和满意度信息。 第九条第九条 山谷蓝大客户经理岗位职责： （1）制定年度山谷蓝公司全国大客户的发展战略，编制大客户业务计划，建立山谷蓝 大客户的全国网络。 （2）制定山谷蓝大客户部的年度关键业绩指标，逐层分解责任到人并报人事行政部备 案。 （3）指导和支持全国山谷蓝高级客户经理工作，完成各个地区山谷蓝大客户年度关键 业绩指标。 （4）协调市场部、地区经理、维修部、VIP 大客户部与本部门的关系，调动各种资源 提高对大客户的服务。 （5）按照公司制度的要求完成各种报告。 第十条第十条 山谷蓝高级客户经理岗位职责： （1）依据年度山谷蓝公司全国大客户的发展战略，建立所分管山谷蓝大客户网络。 （2）完成所分管山谷蓝大客户年度关键业绩指标。 （3）协调各种关系，调动各种资源提高对大客户医院的服务。 （4）按照公司制度的要求完成各种报告。 第十一条第十一条 拜访大客户医院的主管人员的要求： （1）要特别重视大客户的各种意见，并进行及时处理或及时反馈给上级领导。 （2）对山谷蓝大客户的拜访，山谷蓝大客户部人员要和地区经理、渠道代表密切配合； （3）要保持对大客户的拜访频率，至少每月电话拜访一次，购买决策关键阶段要视情 况增加拜访次数。 （4）总经理、销售总监、市场总监在出差到各地区时，山谷蓝大客户经理须安排拜访 大客户，保持高层领导与这些客户的经常性见面 第六章第六章 VIP 大客户部业务大客户部业务 第一条第一条 在公司以分销为主的情况下，为直接掌握最终客户，保持对市场的灵敏度，同 时也为了集中公司优势资源，重点支持 VIP 医生网络，故设立 VIP 大客户部。 第二条第二条 VIP 大客户是指对于公司现在和未来的长期业务发展具有影响力的，在当地的 标志性医院里担任相关科室重要职务，在该地区内某项医学技术的代表性人物之医学专家。 或是购买频繁、或总购买量较大、有一定示范效应的医生或其他重要决策人。 第三条第三条 由于 VIP 大客户对于公司现在和未来的长期业务发展具有影响力，大多数属于 购买频繁、累计购买量大的情况，所以采取相应措施，增加其忠诚度是 VIP 大客户部的重 要工作。 第四条第四条 VIP 大客户的确定：每财年初，由山谷蓝大客户经理在搜集山谷蓝高级客户经 理、地区经理等反馈的信息后，根据地区性、影响力、传统合作忠诚度、当年订单数、未 来客户培养等因素进行甄选。详见泰科曼公司 VIP 客户甄选方案 第五条第五条 VIP 大客户部主要做好 VIP 的关系维护，增加 VIP 的忠诚度。 第六条第六条 对 VIP 大客户业务的管理，引入项目管理方式： （1） 、负责某个具体的 VIP 大客户的 VIP 高级客户经理可以负责整个项目，和 VIP 大 客户达成合作意向，明确公司将在某个具体的 VIP 大客户上面的投入、产出； （2） 、定期分析公司投入和销量的关系，进行费效比分析。 第七条第七条 VIP 大客户部主要职责： （1） 、销售管理：制定年度 VIP 医生网络的发展计划和 VIP 医生年度业务计划，并组 织实施；负责 VIP 医生的销售业绩，实现预定的销售目标，并对业务计划执行结果进行分 析。 （2） 、资金管理：VIP 医生的销售费用管理。 （3） 、客户关系管理：制定年度 VIP 医生拜访计划，并组织实施，确保客户满意，同 VIP 医生建立良好的关系。 （4） 、针对 VIP 医生的公关活动实施：执行 VIP 医生的推广计划和策略产品和策略地 区的业务计划，并对执行结果进行分析。 （5） 、职能业务协调：协调市场部、地区经理、维修部、山谷蓝大客户部与本部门的 关系，调动各种资源提高对 VIP 医生的服务 （6） 、信息管理：收集 VIP 医生的需求信息和满意度信息。 第八条第八条 VIP 大客户经理岗位职责： （1） 、制定年度 VIP 医生网络的发展计划，建立 VIP 医生的全国网络。 （2） 、配合人事行政部制定 VIP 高级客户经理的年度关键业绩指标，逐层分解责任到 人。 （3） 、指导、支持 VIP 高级客户经理工作，完成各个地区 VIP 大客户年度关键业绩指 标。 （4） 、协调市场部、地区经理与本部门的关系，调动各种资源，通过各种方式提高 VIP 医生对于公司的忠诚度。 （5） 、按照公司制度的要求完成各种报告。 第九条第九条 VIP 高级客户经理岗位职责： （1） 、依据年度 VIP 医生网络的发展计划，建立 VIP 医生的地区网络。 （2） 、完成各个地区 VIP 医生年度业绩指标。 （3） 、协调各种关系，调动各种资源，通过各种方式提高所分管的 VIP 医生的公司忠 诚度。 （4） 、按照公司制度的要求完成各种报告。 第十条第十条 对 VIP 大客户的拜访应特别注意： （1） 、要特别重视大客户的各种意见，并进行及时处理或及时反馈给上级领导，维护 其忠诚度； （2） 、对 VIP 大客户的拜访，VIP 大客户部人员要和地区经理、渠道代表以及分销商 人员密切配合、分工合作； （3） 、要保持对大客户的拜访频率，VIP 大客户至少每周拜访一次。 （4） 、总经理、销售总监、市场总监在出差到各地区时， VIP 大客户经理或地区经理 须安排拜访大客户，保持高层领导与这些客户的经常性见面。 第七章第七章 地区办事处管理地区办事处管理 第一条第一条 地区办事处是公司业务主要来源，销售部要加强对地区办事处的管理，地区办 事处也应加强自我管理，争取更好的完成销售任务，为公司的发展做出贡献。 第二条第二条 地区办事处要建立例会制度，包括周例会和月例会。 第三条第三条 地区办事处周例会内容： （1） 、上周销售进度：对上周确定的重点经销商销售计划以及制定的销售策略的执行 情况进行追踪，讨论是否策略上存在偏差，总结经验教训，对策略进行进行修正。 （2） 、下周销售计划：确定下一周的重点经销商开发计划和策略，研讨行动方案。 （3） 、上周市场活动进度：地区性的市场活动开展情况总结、策略修正； （4） 、下周市场活动安排：下周继续进行的或要开展的地区性市场活动计划。 （5） 、下周地区办事处行政安排：对于下一周地区办事处行政事件提前安排。 第四条第四条 地区办事处周例会的要求： （1） 、每周一次，时间可以安排在周五下午、周六上午或周一上午。 （2） 、会议前地区经理首先检查本周渠道代表的日报表、周报表是否按照要求填写， 并进行以上内容资料的准备，言之有物，不可以敷衍了事。 （3） 、会议前渠道代表完成本周日报表、周报表，并对以上内容进行准备。 （4） 、地区销售助理对会议内容按照“每周业务例会报表”格式记录，并且在下周一 上午 12：00 前电子邮件形式报告到销售总监助理。 （5） 、销售总监助理将所有的报告在周一下午 5：00 前报告给销售总监。 第五条第五条 地区办事处月例会： （1） 、组织填写每月销售数量目标管理表：追踪各个经销商各个品项的销售数量的达 成率，对于超过预估的总结经验，低于预估的寻找问题所在。 （2） 、组织填写每月销售金额目标管理表：总结各个经销商的销售金额的达成率，寻 找价格因素对于销售的影响。 （3） 、经销商销售进度总结：讨论经销商的销售进度，对于没有进展的经销商寻找问 题所在，责成渠道代表指导经销商建立下一个月的销售计划。 （4） 、地区办事处费用控制表：讨论预算与实际花费的比较，对于本月超过预算的个 人和事件提出警示，拿出在下个月的节约方案。 第六条第六条 地区办事处月例会的要求： （1） 、每月的最后一周的周例会作为月例会时间。 （2） 、在会议之前，地区经理需要检查渠道代表每月工作计划和总结表、经销商销售 进度管理表、个人费用控制报告单和应收票据明细表，寻找本月销售进度的得失，明 确下月工作重点、下月主要市场活动。 （3） 、地区销售助理对会议内容进行记录，并且在下周一上午 12：00 前电子邮件形式 报告到销售总监助理。 （4） 、销售总监助理所有的报告在周一下午 5：00 前报告给销售总监。 第八章第八章 渠道代表渠道代表的的管理管理 第一条第一条 本条所指的渠道代表，包括山谷蓝渠道代表、泰科曼渠道代表。 第二条第二条 渠道代表承担自己负责的经销商的销售业务，承担这些客户的年度销售责任额。 第三条第三条 渠道代表与分销商联席会议： （1） 、每月初和月中负责分销商的渠道代表与分销商销售人员开会，讨论经销商的业 务进展，寻找差距，共同研讨解决建议。 （2） 、渠道代表将会议结果报告地区经理，由地区经理决定解决办法。 （3） 、在地区办事处周例会上，报告分销商的销售状况给地区经理。 第四条第四条 渠道代表对分销商的拜访： （1） 、分销商是我公司的大客户，同时也是生意合作伙伴。 （2） 、渠道代表要重视与分销商的合作，注意拜访态度，不可以盛气凌人，更不可以 接受分销商付费的各种馈赠和吃饭、娱乐等消费。 （3） 、注意倾听分销商的各种要求或者不满，及时反馈到上级领导。 （4） 、在分销医院的业务工作上应以分销商为主，我公司渠道代表主要起支持作用。 （5） 、不可以向分销商的销售代表、医院客户透露分销合同的所有内容。 （6） 、在各种节假日、分销商老板的生日给分销商以慰问，或报请地区办事处给以慰 问。 （7） 、注意保守本公司机密，不回答自己权力之外的问题。 （8） 、总经理、市场总监、销售总监在出差到各个地区办事处时，需要时协助地区经 理安排拜访分销商的计划，保持高层领导与分销商的经常性见面。 第五条第五条 渠道代表负责分销商的划分： （1） 、各个渠道代表负责的分销商在地理上尽量比较靠近，比较利于交通的安排。 （2） 、原则上渠道代表负责的分销商的销售额与该渠道代表的个人能力基本相当。 （3） 、新任渠道代表在试用期内不能承担所负责的分销商业务成败的责任，必须由地 区经理或资深渠道代表辅导，辅导者拥有该责任区的业绩金额和责任。 （4） 、对于地区办事处区域内的大经销商，需要由资深渠道代表负责业务，以保证公 司整体业务安全。 （5） 、对于渠道代表自行开发的分销商原则上归该渠道代表负责。 （6）任何渠道代表离开（调离、离职、请假） ，其责任分销商由地区经理指派专人代 理或接管。 第六条第六条 渠道代表负责分销商的调整： （1） 、泰科曼公司按照每季度考核结果对渠道代表的责任分销商进行调整。山谷蓝公 司按照每半年度考核结果对渠道代表的责任分销商进行调整。 （2） 、对渠道代表的责任分销商调整时，同时进行该个人业绩责任额和业务费用预算 的调整。 （3） 、泰科曼公司每季度考核各个分销商的实际金额与预估金额的业绩达成率，达成 率低于 60%的分销商必须自该渠道代表的责任区内调整出来。 （4） 、山谷蓝公司每半年考核各个分销商的实际金额与预估金额的业绩达成率，达成 率低于 60%的分销商必须自该渠道代表的责任区内调整出来。 （5） 、被调整出来的分销商，地区经理可在地区渠道代表中间采取招标形式予以重新 分配， “中标”标准是下一季度（或半年度）的业绩责任额为在上一季度（或半年度）的基 础上成长 33%，无人“中标”的分销商由地区经理负责日常的业务工作。若渠道代表期望 自地区经理手中继续取得该分销商，下一季度（或半年度）必须承担在上一季度（或半年 度）的基础上成长 33%的业绩责任额。 第九章第九章 分销商管理分销商管理 第一条第一条 分销商是我公司销售链上的重要一环，对经销工作进行日常管理是保证公司正 常销售流的重要基础，也是地区经理和渠道代表的重要工作内容。 第二条第二条 分销商资料： 1、法定资料： （1） 、营业执照复印件。 （2） 、法人身份证复印件。 （3） 、负责人身份证复印件。 （4） 、税务登记证。 （5） 、医疗器械（三类）经营许可证复印件。 2、基本资料； （1） 、法定全称。 （2） 、开户行及帐号。 （3） 、办公地址，仓库地址。 （4） 、办公电话、传真、电子邮件。 （5） 、负责我公司产品销售的业务经理个人资料。 3、客户特征资料： 资金实力，发展潜力，其他代理品牌，经营理念，经营历史，经营政策，企业文化。 4、 财务状况资料： 财务表现，销售进度趋势，经理人和业务人员的素质和品行，市场上客户的评价，与 本公司的合作态度。 第三条第三条 分销商日常管理办法： 1、 签约前填写办理的表格和手续： （1） 、年度销售市场计划书。 （2） 、经销商注册登记表。 （3） 、经销商信用押金的收取与押金单的填写。 2、 签约时必须有各种法定资料和基本资料。 3、 签约后的管理： （1） 、签约后 15 天内，必须备货年度任务的 1/6。 （2） 、签约年度内接受我公司的销售/产品培训 2 次。 （3） 、按照月度填写“市场销售报表” 。 （4） 、按照季度填写“季度市场计划书” 。 （5） 、按照月度作“下月预估订货单” 。 （6） 、每月与我公司代表清查库存一次。 （7） 、出现坏品时，与我公司配合填写“坏品报告单” 。 （8） 、接受按季度的“季度考核单” 。 （9） 、当有市场活动时双方商议活动的各项组织程序和内容，填写“市场促销活动申 请单” 。 （10） 、每月至少 2 次，与我公司渠道代表联席会议，共同研讨销售工作。 第四条第四条 经销业绩责任额的评估： （1） 、正式开始分销前，我公司和预备分销商分别对市场进行调查。 （2） 、双方调查时，不但要评估现有的市场潜量，还要评估未来产品线扩大、人力资 源增加、市场投入增加和感情因素增加后的市场潜量，将未来的成长考虑在其中。 （3） 、对双方的调查结果分别给予权重，利用加权平均法计算经销业绩责任额。 （4） 、经销商按照医院别、科室别、月度作出“年度市场销售计划” 。 第五条第五条 经销商的销售责任区的划分： （1） 、经销商销售责任区域按照分销合同的规定的销售区域内进行。 （2） 、原则上经销商的责任区的业绩产出潜力与该分销商的能力基本相当。 （3） 、经销商在责任区内必须有专门的销售人员负责销售所代理的本公司产品。 （4） 、本公司将指定渠道代表负责该经销商的日常管理和市场支持工作。 第六条第六条 经销商的销售责任区的调整： （1） 、按照每季度考核结果对经销商的销售责任区进行调整。 （2） 、经销商每季度的业绩达成额与季度业绩责任额相比较的业绩达成率低于 50%， 属于严重低于“考核标准” ，将取消该经销商的该责任区的代理权。 （3） 、经销商的各个经销医院分别进行季度业绩达成率考核，达成率低于 60%的医院 必须自该经销商的责任区内调整出来。 （4） 、经销商的销售责任区进行调整后，该经销商的业绩责任额需要按照实际状况进 行调整并且签订补充协定，负责该经销商工作的渠道代表的业绩责任额和业务费用预算需 要进行相应的调整。 第七条第七条 分销商大会： （1） 、每年的 10 月和 4 月的“季度经理会议”之后，随即举行全国分销商大会。 （2） 、会议的目的是加强分销商与公司的沟通，增强理解，共同学习。 （3） 、在 10 月的会议上，我公司需要向分销商宣讲下一年度的“年度销售工作总方针” 和各个地区的销售策略，并且与分销商签订下一年度的“分销合同” 。 （4） 、在 4 月的会议上，我公司需要对上半年度的分销状况给与报告，对分销商提出 整改措施，并且组织分销商共同学习产品知识和管理销售知识。 （5） 、会议的组织安排由销售部负责，会议通知将提前 15 天发出。 第十章第十章 直销客户管理直销客户管理 第一条第一条 我公司以医疗器械分销为主，但由于各种原因，将保留少部分直销业务。 第二条第二条 销售代表直接接触客户，代表公司开展营销活动，因此，对直销的医院客户的 各种情况进行销售代表自我管理是销售目标管理