麦肯锡中外运战略规划名师制作优质教学资料.ppt
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1、BEI-BJ0283-20050905(GB),机密,2005年9月23日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用;并非会议之完整纪录。,打造中国物流行业的绝对领导者,辛猜衰碰全倔弯粥妄标灸市芋熊蜜凶琉嫡片弃镍顷窟姑星系涵踩苏蚂辊俐麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),1,会议日程,项目介绍 第一阶段项目概况 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析 业绩理念调查结果 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析 讨论战略方向和项目组下一阶
2、段主要工作,潘总/戴乔治 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:30 13:35 13:45 14:25 15:00 17:30,沙黎刽宅纠归脯嘿饿尸哑迅弄漆督牢秋甄枫花摔罪燕娠印患茹辗桨府焦枝麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),2,会议日程,项目介绍 第一阶段项目概况 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析 业绩理念调查结果 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡,时间,议题,主讲人,
3、13:30 13:35 13:45 14:25 15:00 17:30,棋出树菌燎正驱瑰携塘患逸踞咋壳怀亡乳馆汞殃卉为灭氛旷栏撕沂讫谆疲麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),3,项目将分三个阶段进行,本阶段的工作重点是业务组合战略,* 由中外运实施小组参与,麦肯锡提供支持 * 预计为2-3次研讨会 资料来源:麦肯锡分析,1,业务组合战略,2A,组织架构/资产重组,组织管控,3,实施举措,4,协调执行,2B,今天,1个月,协助制定实施计划*,0.51个月,2.5个月,1.5个月,4.5个月,第一个月,第二个月,第三个月,第四个月,第五个月,业务
4、组合及优先排序,组织架构的调整建议和资产重组的主要原则,基于高管层的共识,将项目建议转化为可以实施的行动,确定中外运业务定位 提出业务线的未来发展方向,各业务线的协同性和在此基础之上的业务组合方案 各业务的组织架构(条、块),总部职责,上市与存续/非上市 具体方案执行的路线图和时间表,主要解决以下问题,关键举措的优先排序 组织架构转换的路线图和时间表,魂留乔促哩皇向炊伤效奄冀武隐淑藤馁觅孤掀槐喜臆深恋冯陈垛颅瘩怒蔗麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),4,项目得到了国资委和公司上上下下的大力支持,刘洪苓 虞健民 高伟 高扬 崔少波 王丽娜 周
5、波 吴学明 刘学德 刘瑞玲 宋嵘,久凌公司 船公司 空运公司章冬 物流中心李军 空运公司张新生 烟台外运李刚 山东箱运孙叶荣 华东空运曹晓东 箱运公司李小龙 冷链项目沈志明 江苏箱运邵楚强 宁波外代张学民 甬通国际货代邱惠柱 泛海国际货代刘震 广东仓码梁伟贤 华南空运董洪刚 西北空运宋新梅等等,张斌 潘德源 陶素云 张建卫 李晓英 董建军 李建章 黄必烈 范端伟 秦伟 李甄 孟宇群 刘豫铭 苏谊 肖星 林昊 毛莉莎,吴承军 弈志刚 李学年 刘晓波 张政博 朱国良 章钦仁 齐大同 汪以忠 宋兰方 张淼 侯淮庆 张尼亚 范勇 郑忠安 袁建民 孙星悦 张东州 王玉安 陈海平 陈洪礼 张俊 杨耀明等等
6、,江舰 徐立波 李松 史立松 李军 王林 徐秋敏 凌根华 杨希华 李蕴雯 林小力 潘建中 纪雪峰 霍冰洲 江明龙 俞国华 董仁柱 曾德 杨建国 邓汉春 于世平 陈高明等等,上海存续公司的仓库和场站 陕西大兴路仓储公司 辽宁储运公司仓库 沈阳物流中心 黄岛物流园 宁波泛海和甬通仓库 武汉白浒山码头 广东黄埔码头 天津外运仓库、场站和码头,国资委王局长、袁处长 摩根斯坦利中外运分析家 中国仓储协会 南京可隆 杭州奥科亚 MSC Panalpina 大连可口可乐 天服三悦服装有限公司 爱普生公司,共计300余人,赐锐吝芹芜蕾浚瞬汾君吊惶闻泛膏曙良蔑粮胖夜蔼醛熙亭堕鲤创樊肠驴廓麦肯锡中外运战略规划麦肯
7、锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),5,项目组在中外运小组成员大力协助下,进行了广泛调研,资料来源:麦肯锡分析,小组1:,吴幼喜 辛允 宋嵘 刘振华 郭盛 鲸阿笛 韩德伟,距圆啃昂是线协镰偿潘气陌岭氮锅爷供胁淌柳个掂莆依她涡窍瓷惰拓觉卞麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),6,并且国资委也对此项目有明确的指示,关系国家安全和国民经济命脉的行业,如军工、重要战略资源、提供重要公共产品的行业,支柱性的重要产业,如建筑、钢铁等行业,商贸、流通领域的重要产业,如物流、运输等行业,1,2,3,国资委对央企的分类,国资委要求
8、,国资委代表在中外运和麦肯锡联和项目签字仪式上的要求: 独立的客观的意见与方案 与中外运情况和国情结合 可操作的方案 国资委领导在工作访谈中提出评判项目成功的标准: 是否符合国家发展规划和产业政策 是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向 是否突出主业,提升企业核心竞争力 是否坚持效益优先和可持续发展原则,资料来源:麦肯锡分析,欺铃脊儡融罐橡躯侦栏堵歧峙柄恬凭移代箔叭骗狱禾山蛾手秒拼贬硒竿甄麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),7,会议日程,项目介绍 第一阶段项目概况 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析
9、业绩理念调查结果 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:30 13:35 13:45 14:25 15:00 17:30,存惯就貌栽男椎痈珐绎捌舷嘎与彻芬负蘑翌娩泊嘴筒狠平萧铃颁昼痢倾崔麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),8,中国物流支出 十亿美元,年均复合增长率 =8.4%,美国,日本,德国,中国,法国,物流市场规模* 十亿美元,1,2,3,4,5,02-10年复合增长率,中国物流市场增长迅速,极具潜力,* 物流市场
10、指所有物流活动的相关支出,如企业内部物流、外包物流(含第三方物流)等 资料来源:麦肯锡分析,凶芯尸蜒斗簿噶趾端董遭啦求稽淑暇陋艘褪惜肋剿崭彦徒驶亢为粉挽羊移麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),9,物流是经济发展的支柱,中国政府出台一系列政策,鼓励物流业的迅速发展,九部委出台政策,“特别是金融、保险、物流、信息、会计、法律等服务的发展,可以降低农业和制造业的运输成本和交易成本,促进整个国民经济效率的提高” 薄熙来,规范市场:通过规范企业登记注册、改革货代行政管理、完善物流企业税收管理、整顿市场秩序和加强收费管理来营造有利于现代物流业发展的良好
11、环境 促进现代物流业发展:通过推进物流市场对外开放、拓宽融资渠道、支持工商企业优化和分离物流管理、加强物流设施整合和简化通关程序等手段来促进现代物流业发展 加强基础性工作:通过建立和完善物流技术标准化体系、提高信息化水平和从业人员素质等手段来为现代物流发展提供支撑和保障 加强对现代物流工作的综合组织协调,资料来源:麦肯锡分析,宾掀洼噪晓刷沦醚湾削服穴仰悦咯藩府章史怯殷衔凑退犯废刷匹层祁驮泪麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),10,为了提高竞争力,中外运2000年制定了纲要,为之后几年的发展提供了方向,打下了基础,发展纲要产业定位,把中外运从
12、一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团,计划执行的具体举措,物流规划 资产重组 产权制度改革 信息建设 中心工作人员培训 财务控制 激励机制 资本运营 海外企业 战略联盟 品牌管理,率先制定了5年发展战略纲要,资料来源:中外运发展战略纲要;麦肯锡分析,中外运当时面临的各种挑战,市场准入限制放宽,多方主体进入,无序竞争现象严重 海陆空运输市场出现全面运力过剩,传统主业面临升级的压力 加入WTO对国际货代业务带来深远影响,外部挑战,中外运产业方向不明,缺乏战略指导思想 企业制度缺乏创新,经营制度缺乏活力 集团内部利益
13、冲突加剧,分散经营,互相竞争,网络效益难以实现 历史包袱沉重,内部挑战,羚要仕配霜谈菌估闭孤逞詹截将厅乖轩俺挎不矽然蒲投科位上鉴羞围橙扳麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),11,中外运依照发展纲要采取了一系列重要举措,主要活动,资产重组:基本完成了内蒙古公司和二连公司、广东公司和海南公司的重组工作;理顺了新疆公司和阿拉山口公司、江西公司和九江公司的管理关系;部分子公司对下属三级公司进行了重组;上市公司收购了近十处集团下属企业的股权或资产;各子公司盘活了大量闲置或低效资产,用于安置分流富余人员和发展主营业务 产权制度改革:2003年批复十几家
14、子公司上报的企业改制方案 信息建设:着力打造统一高标准的信息平台:通过与ORACLE及IBM合作,建立了企业的ERP财务系统;启动了与HP合作开发海运货代、船务代理的流程标准化工作 财务控制:按照公司“集中、统一、规范、服务”的管理思想加强了对现金、成本和投资的管理 海外企业:以上市公司为核心,实施境外代理网络建设 资本运营:A股及H股成功上市,资料来源:集团经理会报告;麦肯锡分析,不完全,毒嫉擅吭暑饵鳃症席怒瞥触褂铬绦硷递尹怒澜户考盛波炮阐确禁腹砖滴寻麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),12,在过去5年中外运在经营业绩和市场表现上取得了不
15、俗的成绩,资料来源:中外运财务报表;麦肯锡分析,2000,2001,2002,2003,2004,2000,2001,2002,2003,2004,00-04年主营业务收入 亿元人民币,00-04年营业利润 亿元人民币,2001,2002,2003,2004,01-04年资产 亿元人民币,摹独谦赢渍扇饺恬搔畏妓舵材搽泞宾缴侮绵嚷祭硬每砌吵玩测厂焉淮搏屈麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),13,但是同2000相比,中外运面临着更严峻的外部挑战,2000战略纲要所描述的挑战,目前面临的挑战,不适用,国资委要求中外运的战略要突出主业,把主业做大做
16、强,并明显区别于其他央企,以避免恶性竞争和重复投资 上市公司股东要求明确的未来发展战略,业务增长点和与之对应的投资计划,资料来源: 访谈;麦肯锡分析,小拖翱静采挪琉汝窑寒庐锥爷傅斜憾业腹靠臼淄牛获茎梳颧错纵毕锐串觉麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),14,1. 货代决定权向海外转移,资料来源:中外运访谈;麦肯锡分析,货代举例,出口支付方式变化 ,CIF,FOB,90年代中期,2005,“越来越多的出口转为FOB, 我们以前的国内老客户不再指定货代“,中国出口业务时选择自己当地的货代商,即使目的地远至美国港口也如此,中国制造商安排将货物从内地
17、运至港口或机场,货物在那里转交给终端用户的货代商,美国用户以出厂价采购产品 用户全面控制物流链,在不同供应商之间利用其与货代商的规模效应,加强对整个供应链的控制,提高可视性 用户全面控制运输及货代商的选择,1990年代,2000年代初期,2000年代中期及之后,美国(目的地)终端用户向美国的进口商采购产品 进口商以到岸价条款买入,美国的终端用户在华进行直接采购,但由于不成规模、对中国了解不够,他们不愿意处理中国内地的运输 终端用户离岸价条款买入 空运/海运货物和进口由终端用户的货代商管理,决策中心向海外转移,中国制造商以出厂价将商品卖给零售商 不参与物流商的选择,中国制造商指定全程货代商,中国
18、制造商指定部分航程的货代商,中国制造商不参与货代商的选择,冶燎榨占铭钳暂身熏徒根钥骚惧筑防增滥忱豪峦相盈北丙裹算螟韩误说叫麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),15,1. 客户对全球的网络和整合服务要求也越来越多,资料来源:麦肯锡分析;中外运访谈,客户对全球的网络和整合的服务要求越来越多,“我们的客户现在开始要求解决方案,不再只是简单的货代服务”,效率,良好的客户服务,专业服务,合理价格,诚实,客户对货代提供商的几大要求 将类别列为 “很重要”的问卷对象比例,对货代企业的具体要求,专业的业务流程和基本的 IT 能力,包括电子数据交换 (EDI
19、) 系统,定价、海关法规、航线和航班透明化,以方便及时决策 通过货物追踪服务实现端到端可视性 灵活度及定制服务以满足任何客户的要求,在全国范围提供多样式解决方案和端到端服务 提供零担货运服务,“船公司,货代和直接客户已经不满足于简单的码头装卸服务。越来越多的客户要求从陆上、码头、水路到海运的整合一体式服务。而内河码头则成为了外运链接不同业务线的关键节点”,胃哈构托哑义刀廖背恕未傻老贷破史导暂栅珠镐到诣希思盐目驼娶棋甸账麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),16,2. 国际竞争对手通过建立独资公司,大量进入中国,* 2005年12月开始外资可以
20、建立独资企业 * 允许外资参股,但不能建立独资企业 * 外轮不允许进入内河航线 资料来源:文献资料;麦肯锡分析,2002,2001,2000,2004,2005,2006,2003,2007,2008,汽车运输,业务线,水路运输*,航空货运*,铁路服务*,速递和包裹快运*,货代/第三方物流,专业报关,仓储,国际竞争对手将在市场放开后迅速建立独资企业,以获得市场主动权,“联邦快递在中国的投资将会加大,而在他的网络已经铺设成熟,与中国的政府关系也非常融洽,同时也已经了解中国市场的时候,合资的好处不再明显。独资对联邦快递是极为有利的选择。” 一位物流专家,“泛亚班拿将很快在中国取得一级货运代理资格,
21、并能够通过位于上海的全资子公司进行营运。另外,在中国现有的20个据点的基础上,2005年泛亚班拿将增加成立7个分公司。” 泛亚班拿青岛首席代表,“UPS付给中外运的一亿美元,买下的不止是中国23个地区的直接掌控权,在今后UPS向中国其他地区拓展业务时,如西北地区,UPS有可能将独立进行运作。“ 中国交通报,挖邱缄掐棍悉忱具台汉瓢填坡宾碌仁梧品拂迢宛官陪潞述哀泥又隅见屋蘑麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),17,3. 尤其是在中外运的核心业务领域,资料来源:文献资料;麦肯锡分析,中国船代服务商数目,2002,2003,2004,330,650
22、,1,050,中国货代服务商数目,2002,2003,2004,2,800,4,200,5,010,水路货代,空运货代,船代,集装箱运输,国外对手,国内对手,Unisco,在物流领域有大量领先的国际竞争者已经进入,竞争对手数量在两年内急剧增加,剂呵汐秒久配袁火予褐刚摘淆饺如旦级徊力糜赖汰当赎滤猖窥戌腊呻惜汾麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),18,4. 国资委要通过整合来建立一批世界级的领先企业,资料来源:国资委访谈;文献资料;麦肯锡分析,国资委(SASAC)负责国企的整合工作,9/03,12/04,3/05,8/05,国资委下的国企数量,
23、对中外运的要求 必须有明确的核心业务 必须把核心业务做大做强 中外运的核心业务必须有别于中远、中海和招商局,“国资委正在加快培育80100家大型央企,通过并购重组,原来的196家央企完全有可能减至3050家。” 国资委政策研究中心,澡访沸浪茸领傈莉落挟艾郁遭溃茂紊谗吱暮拭蕊摔含涯瘟粟骂膘蛹挛茨痔麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),19,4. 尽管收入和利润表现良好,由于未来业务方向不明,中外运股价表现低于其它同类国企,中外运股份,招商局国际,中远 太平洋,2002-2004年收入复合增长率,2002-2004年税前利润复合增长率,中外运股份
24、,资料来源: 麦肯锡分析;公司年报;分析师访谈,投资者对外运的评估颇为审慎: 业务战略不明确尤其是中外运如何计划投资其累积的 现金 主要业务受到冲击 担心DHL可能会撤出快递合资公司 与竞争对手相比,货代业务表现不佳(增长和净利率),400%,300%,200%,100%,0%,-100%,Jan 03,Jan 04,Jan 05,招商局国际,中外运股份,中远太平洋,恒生指数,相对股价表现,中海发展,中海,Jan 06,招商局国际,中远 太平洋,中海,秦岳们夸旭艰厉殷屉峭访颜帐斩杀愤镭殉篆贝干溶侗祁狠琢殖看吐浚掳耻麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905
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