班组长管理技能培训.ppt
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1、,河南移动郑州分公司 班组长管理技能培训,北京理实嘉信管理顾问公司 李文德,学习有效性分析,交流漏斗图,你想说的100%,你实际上说的80%,他们听到的60%,他们听懂的 40%,他们记住的20%,游戏规则,相互交流是更好的学习方法. 随时欢迎提问题. 按要求完成作业和测试 定时休息, 不要随便进出走动. 手机、BP机转为按摩器. 随手清洁,保持职业品质.,自 我 介 绍,根据个人特点,请用一幅漫画来代表自己。,自 我 介 绍,开场问好鞠躬 我的名字是我来自现任 我的个人情况(生肖、籍贯、专业等) 我的特点(与自画像结合介绍) 我最想达到的生活目标是- - 结束致谢 掌声鼓励,选 组 长,热心
2、、勤快 为大家解决学习、生活困难 积极上进带领组员参与活动,团 队 组 建,起一个体现全队风格的队名: 移动队,团 队 竞 赛,五级梯形拍手,培训内容介绍,1、管理者角色定位 2、时间管理与工作效率提升 3、绩效管理,第一部分:管理者角色定位,一、管理者六角色 二、管理者角色转变困难的原因 三、管理者应具备的技能 四、职业化与职业经理,1、团队练习,问 题 研 讨,1、 团队合作的最佳程序 2、团队合作中组长和组员的责任和权利 3、团队合作中的优点、问题及产生原因,团队合作最佳程序,确定目标 寻找种方法 评估确定方法 制定行动计划(人员分工、进度、检查、资源) 分工实施 检查、反馈、修正 核对
3、、汇总 交付,2、管理者六角色,一、规划者 二、管理营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员或培训导师 六、团队中的骨干成员,管理者角色-规划者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管理者角色-管理营运者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色-沟通者,一、传递信息 向下:职能、流程、标准、目标、建议等 向上:计划、总结、建议等 横向:业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或
4、提高工作标准,达成目标 三、保持员工工作士气,管理者角色-团队领袖,一、了解每一部下,发挥每人的优势 二、促进组织化,提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,管理者角色-教练员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,3、管理者角色分析,高层管理人员-决策层 中层管理人员-管理层 基层管理人员-监督层,角色分析,分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重要性、应该占用时间比例和实际占用时间比例。,1、案例分析:刘力的烦恼,1、刘力所面临问题产生的原因是什么? 2、如何解决上述问题?,2、管理者角色转变,3、管
5、理者责任,1、直接责任: 计划 决策 指挥 控制 推动 检查等 2、领导责任: 对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,4、管理者角色转变困难的四个原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,三 种 心 态,技术专家心态 管理者心态 领导者心态,管理能力层级发展,管理技能提升: 有效管理能力保证,职业化与职业经理,职业与职业化,职业=饭碗 职业=工作 职业是一个人参与社会劳动、获取社会报酬、并获得社会认可的标志。 职业化:职业的标准化、专业化,职业化的概念,理性 以最小成本最求最大效益 细微之处体现专业 思想
6、要奔放、行为要约束、意识要超前 合适的时间、合适的地点、说合适的话、做合适的事情 以此为生、精于此道 终生学习、不断进步,建立职业经理队伍,一支以经营管理为生的经理队伍 职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求 职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求 职业经理队伍是改制和二次创业的重要保障 空降兵解决不了职业经理队伍问题 职业经理队伍建设要加强内部培养 职业化是企业各级干部及员工培养方向,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,时间管理,Time Planing,主要内容,1、时间管理原因 2、时间管理核心理念 3、行事月历的使用 4、待办单的使用,时间管理的原因,1、时间
7、是企业最稀缺的资源之一; 2、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情; 3、有效的时间管理可以减少加班时间,提高个人生活品质。,一年有365天; 其中双休日共_天; 法定假日_天; 公司带薪休假_天; 带薪病假_天; 实际工作_天,共_小时; 假定有效工作时间为_%; 全年有效工作时间为_小时,时间计算练习,时间利用问题,目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%30%; 管理良好的日韩生产企业员工工时有效利用率平均为60%70%; 一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/51/8; 国内员工平均工资水平比外企低,但人工成本水平却比外企高。,静 扰 动 扰 大脑负担 同事打扰 翻找文件
8、电 话 桌面混乱 会 议 拖 延 传真,电子邮件,时 光 大 盗,四代时间管理,第一代:备忘录 第二代:时间进程表 第三代:轻重缓急 第四代:个人管理,价值管理 习惯管理 团队管理,时间管理的核心,M2 高度重要 低度紧迫,M1 高度重要 高度紧迫,M4 低度重要 低度紧迫,M3 高度紧迫 低度重要,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵,M2 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲,M1 危机 急迫的问题 有期限压力的计划,M4 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,M3 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动,重要
9、性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵事务分类表,M2 有远见,有理想 平衡 纪律 自制 少有危机,M1 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局,M4 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生,M3 短视近利 危机处理 轻视目标与计划 缺乏自制力,怪罪他人 人际关系浮泛,甚至破裂,重要性,高,紧迫性,高,工作矩阵结果,作一个富有成效的工作者,请优先关注M2 (重要但不紧急),行事月历价值,合理进行时间规划; 重要工作项目的时间保证,来自 中国最大的资料库下载,行事月历制定方法,1、根据职责确定常规项目; 2、根据阶段目标制定行动计划; 3、确定私人重要事件; 4、常规事件和私人重要事件填入; 5
10、、将重要目标的行动计划填入; 6、其他重要项目临时加入; 7、定期检查和填写(年、季、月、周),常规项目范例,会议:周例会、月度例会、季度例会、年度例会; 文件起草:规划、总结、绩效考核; 沟通:目标考核标准制定、绩效反馈; 其他常规工作项目。,私人重要事件范例,个人: 休息、锻炼、学习、度假等; 父亲或母亲:与孩子交流、游戏、学习辅导、 庆祝节日等; 丈夫或妻子:结婚纪念、生日、家庭发展、 家务等; 孩子: 父母生日、与父母交流等; 社会成员: 朋友交流、社会责任等。,行事月历制定练习,1. 作为检查 2. 确定当日优先完成的事项 3. 今天完不成的事情列入明天所 要完成的待办单 4. 合理
11、安排突发事件,运用待办单的原因,待办单制定方法,1、将月历中事项填入; 2、将昨日未完工作项目列入; 3、估计各项工作时间; 4、确定工作事件紧迫性和重要性; 5、排定时间; 6、抓住正在作的每一项工作; 7、完成后划掉,盯住下一个目标; 8、临时插入工作先记录、评估,然后安排时间。,确定时间优先顺序,A:今天必须完成 B:2天内完成 C:几天内完成,确定重要度,1、承诺事项; 2、与团队有关事项; 3、目标考核中权重较大事项; 4、其他事项。,待办单制定练习,1、每天在同一时间制定, 建议在下班前; 2、只定一个; 3、规划出干扰时间; 4、要有弹性; 5、要长期坚持,养成习惯。,有效制定待
12、办单的几点建议:,第三部分:绩效管理,1、绩效管理的价值 2、职位说明书-绩效管理基础 3、工作目标与考核标准设定 4、过程监控与辅导 5、绩效考核与考核面谈,权然后知轻重, 度然后知长短, 物皆然,心为甚。,-孟子,1、绩效管理价值,内容要目:,1、小练习:发奖金 2、企业激励体系与绩效管理 3、绩效管理意义 4、绩效管理运行体系,1、考核评价案例分析:,请根据如下考核结果,将1000元奖金合理分配给如下四个员工: 赵某:技术不熟、工作不力、合作好、绩效达标 钱某:技术差、工作规范、与同事不理不睬、绩效未达标 孙某:技术好、工作不刻苦、工作极有成果、与同事有不必要争吵 李某:重视集体利益、工
13、作刻苦、能力强、乐助人、业绩好,2、激励考评计划总体框架,通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的,体现公平、公正、公开的激励考评体系,提升公司的组织效能和员工积极性,确保公司战略目标的实现。,宗 旨, 激励考评是企业管理中的重要手段之一: 1、激励的核心作用是使员工朝向企业目标行动的的倾向,影响员工怎样适应组织,发挥其积极性,变“要我做”“我要做”; 2、考评分为考核与评价两个方面,考核是检查监督各级组织和员工目标达成的程度;评价是组织与员工持续沟通的过程,使员工知道组织要我做什么,做到什么程度,通过提高个人绩效达到提高组织效能的目的。,目标导向: 1、我们的共同愿景依托于企业目标的实现,员
14、工个人目标的实现有赖于企业目标实现这块基石。因此,企业目标是各级部门、员工的工作主线与核心,是企业群体人的意志表现,当部门和个人的目标与企业目标冲突时,服从和让位于企业目标是必然的要求,否则他将有愧于企业中的一员。 2、在激烈的市场竟争中,企业的目标无法达成,将失去发展乃至生存的机会,个人目标和以人为本将无从谈起。“大河无水小河干”。,以人为本: 1、企业中的人是群体的概念,并不是个体的简单集合;通过发展过程中形成的企业文化,以及群体对企业文化、核心价值观的认知、认同,为共同的愿景而努力是我们对以人为本的初步理解。 2、以人为本不是以我为本,与代表绝大多数人的意志的企业目标、原景、价值观和制度
15、发生冲突的自我是我们所摈弃的。 3、以人之生产力提高为企业发展之本。 4、以人性之真善美为企业管理之本。,公平倾向于对结果的比较,在一个组织内部,为达到组织目标而付出相同的努力得到相等的回报。 公正倾向于人的态度、偏好等主观因素在过程中所起作用的判断,组织采取客观、科学的标准和规范的程序进行评价。 公开-标准、规则和原则的公开,结果保密。,标准、规则和原则公开,使员工明确企业的导向、有助于引导和激励员工“我要做”的主动性,有助于检查结果的公平性,也有助于监控过程的公正性。,绩效管理怎样帮助企业增加竞争优势?,提高工作绩效 作出正确的雇佣决策加薪,升职,解雇,降级,调动,培训等等 降低员工流失率
16、 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识,并增强员工成功地达到目标能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程,3、绩效管理的含义,加深了解自己的工作职责,明确工作目标 成就和能力获得认可,满足员工的成就心理 说明进度与困难,减少工作中误会 了解与自己有关的公司各项政策的推行要求 自我SWOT分析及在公司的发展前程 在评估过程中获得参与感,有提供建议和工作改善的机会,绩效管理对被评估者的价值,帮助建立与属下间的职业工作(绩效伙伴
17、)关系 借以说明主管对下属的工作期望,指明工作方向 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、公司的看法和建议 提供向下属解释薪资等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未来工作计划,改善工作,绩效管理对评估者的价值,建立持续改善的企业文化,不断改进 / 学习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工,绩效管理对公司的价值,绩效管理中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考
18、核系统向HR提供反馈,4、绩效管理循环流程:,1、考核标准设定 确认职位说明书 考核项目和标准设定,2、评价反馈 记录绩效 考核评价 绩效反馈 考核结果运用,3、改善计划 改善项目 改善方法,4、实施改善 OJT、OFFJT SD、检查、调整,一、绩效目标制定与沟通 二、过程管理与沟通 三、绩效考核与绩效沟通 四、改善计划推进与沟通,绩效沟通,考核的循环流程:,我们不期望一步登天, 但要一步步改善。,2、职位说明书-绩效管理基础,绩效评估与人力资源管理,职位描述与职位说明书的定义,职位描述: 是对职位任职条件、职责范围、权限和工作相互影响程度的准确“拍照”过程。 职位说明书: 是对职位任职条件
19、、职责范围、权限和工作相互影响程度作出明确规定的人力资源管理文件。,职位说明书内容,概念,关系,层次,责任,条件,目的,职位说明书内容组成,概念:职位在企业中所处的位置。由部门、处室、职位名称、和直接主管组成。 任职条件:担任本职位的最低条件。由教育背景(学历)、相关工作经验、专业知识和业务了解范围(专业知识之外本部门本公司内及国内外与职位相关的知识)组成。 目的:明确职位的必要性。包括权限、职责及目标。,职位说明书内容组成,关系:即工作沟通关系,分内部和外部。内部指公司内各部门与员工,外部指公司以外的单位、部门及人员。 规模:由企业规模和下属人数( 直接、间接)及下属人员类别组成。 职责范围
20、:按职责重要性依次列出每项职责及其目的,是职责范围的精确描述。 责任程度:应承担的全责、部分、支持的责任 衡量标准:对应职责完成情况的数量质量衡量标准,来自www. 3 7 2 中国最大的资料库下载,北方区销售经理职位说明书,案例分析,3、工作目标与考核标准设定,公司目标 部门目标 个人目标,团 队,主要内容,1、红与黑 2、合格目标特征 3、目标分解与目标沟通 4、制定绩效考核表 5、其他考核项目与考核标准设定,1、红与黑,背景: 每个小组为一家通信运营服务商,分别提供固话、移动服务,每种服务有两家企业,作为直接竞争对手。 条件: 1、共进行6轮竞争,第3轮得分乘2,第六轮得分乘4 2、目
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