【商业地产】二级建造师培训-建设工程项目管理理论与实务-306PPT-2008年.ppt
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1、,二级建造师培训,建设工程项目管理理论与实务,主要内容,基本理论 理论和实践结合的实例,工程项目管理的发展,国际建设工程项目管理的发展,ISO 9000:1987 质量系统公布,ISO 9000: 1994 质量系统,ISO 10006:1997 项目管理质量指南,ISO 9000: 2000 质量系统,1965,1987,1994,1997,2004,1969,PMI 成立,IPMA 成立,1957,2000,1996,1958,开发CPM,开发PERT,PMBOK 推出,PMBOK 指南推出,PMBOK 修订,PMBOK 再次修订,传统的项目管理阶段,现代项目管理阶段,项目管理的最新阶段,
2、我国古代工程项目管理,修筑长城 都江堰 丁渭修复皇宫,中国建设工程项目管理的发展,1984,1987,1991,1994,1997,2001,探索研究,试点,推广深化,完善规范,项目经理资格认证,建设工程项目管理规范颁布,ISO 10006:1997 项目管理质量指南,ISO 9000:2000 质量系统,2000,监理开始,招标承包制,确定66个 试点 项目法施工,学习范玉恕,建筑业协会CPMI成立,项目管理工作会议,建造师资格认证,2003,PMRC成立,鲁布革水电站,鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款项目,它在84年首先采用国际招标和开展PM,大大缩短了工期,降低了项目的造价
3、,取得明显的经济效益。PM在工程中的成功运用给我国投资建设领域带来很大冲击。,鲁布革水电站,鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三部分组成,第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝,最大坝高103.5米。第二部分为引水系统,由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成,引水隧洞总长9.38公里,开挖直径8.8米,差动式调压井内径13米,井深63米。第三部分为厂房枢纽,主付厂房设在地下,总长125米,宽18米,最大高度39.4米,安装15万千瓦的水轮发电机四台,总容量60万千瓦,年发电量28.2亿千瓦时。,鲁布革水电站,早在一九七七年,水电部就着手进行鲁布革电站的建设,水电十四局开始修
4、路,进行施工准备。但由于资金缺乏,工程一直未能正式开工,每年国家拨给工程局的少量资金,大部份用来维持施工队伍,准备工程进展缓慢,前后拖延7年之久。八十年代初,水电部决定利用世行贷款,使工程出现转机。,鲁布革水电站,鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求,鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标,国际上有8家大承包商进行了投标,标底为14958万元。最后日本大成公司以8463万元的标价中标,比标底低43%。,鲁布革水电站,在此项目上日本大成公司只用了30个人组成的“鲁 布革工程事务所”进行管理,而施工单位仍用我国 的水电14局。在四年多的时间内创造了著名的“鲁 布革效应”
5、。此项目无论是在质量上还是在速度上 都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作 用。当时我国在工程建设方面历来是“预算超概算,结算超预算”,而鲁布革经验给我国建筑业带来深思,并引起了国务院的高度重视。,中国建设工程项目管理的发展,1984,1987,1991,1994,1997,2001,探索研究,试点,推广深化,完善规范,项目经理资格认证,建设工程项目管理规范颁布,ISO 10006:1997 项目管理质量指南,ISO 9000:2000 质量系统,2000,监理开始,招标承包制,确定66个 试点 项目法施工,学习范玉恕,建筑业协会CPMI成立,项目管理工作会议,建造师资格认证,2003,P
6、MRC成立,中国建设工程项目管理的发展,1984,1987,1991,1994,1997,2001,探索研究,试点,推广深化,完善规范,项目经理资格认证,建设工程项目管理规范颁布,ISO 10006:1997 项目管理质量指南,ISO 9000:2000 质量系统,2000,监理开始,招标承包制,确定66个 试点 项目法施工,学习范玉恕,建筑业协会CPMI成立,项目管理工作会议,建造师资格认证,2003,PMRC成立,2006年修订,工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 工程项目总控概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用,项目管理的发展
7、趋势,建设工程项目的全寿命周期,DM - Development Management,PM - Project Management,FM - Facility Management,工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用,项目管理的发展趋势,工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用,项目管理的发展趋势,工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用,项
8、目管理的发展趋势,香港港岛东工程利用虚拟施工软件 进行模拟与实际施工的对比,应用p3软件作进度计划,系统论 控制论 运筹学 组织行为学,工程项目管理的理论基础,系统论 控制论 运筹学 组织行为学,工程项目管理的理论基础,图1.2 工程项目控制流程图,系统论 控制论 运筹学 组织行为学,工程项目管理的理论基础,系统论 控制论 运筹学 组织行为学,工程项目管理的理论基础,组织行为学在项目管理中的应用,做好项目管理的关键,质量,成本,工期,PEOPLE,企是指踮着脚向前看的意思。 老子说:“企者不立”,就是说站不稳的意思。 企字去了人,就是止字。没有人就干不了了。 过去是一本管理-资本管理。现在是二
9、本管理。资本加人本管理。,人力资源管理 Project Human Resource Management,沟通,管理风格,团队文化建设,权力,冲突,凝聚力,激励,冲突,冲突 conflict,子曰:“君子和而不同,小人同而不和。” 论语子路 Confucius said, “The true gentleman is concilatory but not blind-accommodating. Petty men are blind- accommodating but not concilatory.,解决冲突的五种方法,协商 (解决问题),妥协,强制,退出,缓和 (调和),尊重人际关
10、系,面向决策,沟通,沟通者的地位变化,单向沟通 信息发出者和接收者地位不变。不是真正的意见沟通。 双向沟通 信息发出者和接收者地位不断变化。,沟通的流动方向,下行沟通 上级向下级布置工作 上行沟通 下级向上级反映意见 平行沟通 平级的横向交流,沟通的方式,正式沟通 正式谈话 非正式沟通 随便聊天 公开沟通 叁人或以上就是公开沟通。 非公开沟通 只有两人之间的沟通。,管理风格,三种管理风格,1 官僚式:严格控制。对于低风险、规定得很好的工作是有效的。也许会产生不正确的决策。 2 放任式:控制很少。对于需要创造性的工作,比较有效。 3 民主式:最普遍的模式。参与式。员工愿意承担义务。但多数人的意见
11、不一定正确。而且难于决策。,激励,几种激励理论,1 马斯洛的需要层次理论 2 海兹伯格的激励理论 3 麦克格勒格尔的X理论和Y理论 4 期望理论,马斯洛需要层次论,海兹伯格需要激励理论,自我实现需要 尊严需要 社交需要 安全需要 生理需要,满意的工作、工作成就感 提升、赏识、社会地位 人际关系、归属感、 劳动保障、社会保险、学习 衣、食、住、行,保健因素,激励因素,麦克格勒格尔的X理论和Y理论,X理论:人们不喜欢工作,缺乏进取心,自我中心,反对改革,喜欢经常指导,只能用低层次的激励。 Y理论:人们具有创造性,能够自我约束,渴望承担责任,接受高层次的激励。,期望理论,期望理论认为人们在下列情况下
12、能够受到激励并出成果: 人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果; 成功的结果会得到相应的回报。,期望理论,M=VE 式中M=期望值; V=效用; E=概率。,激励,一把钥匙开一把锁,目标原理 过程原理 整合原理,工程项目管理的基本原理,多目标性、优先性,悉尼歌剧院在严重的进度延误和费用超支的情况下完成,历时14年完成,造价从700万美元膨胀到1.2亿美元,比预算增加了17倍。,“不求最好,但求最贵” 的香港汇丰银行总部,停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飞船”,“节节高”的香港中银大厦,“好看难建”的大楼,“一滴晶莹的水珠” 国家大剧院,“无法承受之重”的鸟巢,层次性,目标原理 过程原理 整合
13、原理,工程项目管理的基本原理,项目的基本管理过程,目标原理 过程原理 整合原理,工程项目管理的基本原理,目标整合 方案整合 过程整合,整合原理,什么是项目? 什么是管理? 什么是项目管理?,什么是项目?,一次性,中国的长城,埃及的金字塔,修理水龙头,组织野餐,举办运动会,开发新软件,研制航天飞机,长江三峡工程,项目为一个具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用一种或多种资源,具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、相互联系、相互依赖的活动。,1964年Martino对项目的定义,具有独特的过程,有开始和结束日期,由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间
14、、费用和资源等约束条件。,项目管理质量指南(ISO10006),德国国家标准DIN 69901,项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务:具有预定的目标;具有时间、财务、人力和其他限制条件;具有专门的组织。,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。,美国项目管理权威机构PMI,中国项目管理知识体系纲要(2002版),项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。,对项目用得比较多的描述为,项目是一个专门的组织为实现某一特定目标,在一定的约束条件下,所开展的一次性活动或所要完成的一个任务,以形成独特的产品或服务。,什么是管理?,什么是管理?,“管理是指同别人一起,或通过别人
15、使活动完成得更有效的过程” MBA必修核心课程学习大纲 甘华鸣编,什么是项目管理?,项目管理=项目+管理,供货方SPM,承包方CPM(施工总承包、分包),设计方DPM,工程项目目标,业主方OPM(投资、开发),业主方OPM (监理),总承包方EPCPM,PM 的类型 (项目参与主体的项目管理),概念阶段,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,运行与维护 阶段,项目管理过程,项目生命周期,建设工程项目的全寿命周期,生命周期的定义在实践中的意义,项目累计投资和影响对比,费用,时间,项目建议和可行性研究,设计和计划,施工,使用,对项目的影响,累计投资曲线,设想,可行性研究,设计,施工,验收,投产,拆除,计划
16、,建设项目的全寿命过程,从不同阶段开始的项目管理,项目管理的目标,费用(成本、投资),进度(工期),功能(质量),项目管理 目标体系, 成虎编著 P42,项目管理的总目标 -增值,工程项目决策,决策类型,1.工程项目投资的确定型决策 2.工程项目投资的不确定型决策 3.工程项目投资的风险型决策,工程项目投资的确定型决策,工程项目投资的确定型决策,是一种在自然状态的发生为已知的情况下进行的决策。它是一种简单的决策方法,即它只得计算各种方案在已知自然状态下的收益值(或收益率)或损失值,然后进行对比分析,从中选择收益值(或收益率)最大的方案或损失值最小的方案作为选择方案。,【例3.1】如某工程项目的
17、投资商为了进行某种新产品的生产,在拟建工程项目中提出了三个可行方案:方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况:销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。,【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产,在拟建工程项目中提出了三个可行方案:方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况:销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。,表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表,工程项目投资的不确定型决策,工程项目投资的不确定型决策,是一种对未来可能发生的情况
18、虽有所了解但又无法确定或估计其发生概率的情况下进行的决策。常见的非确定型决策方法主要有以下几种。 (1)最大收益值(率)法 最大收益值(率)法,又称乐观法。它是先求出各方案在各种自然状态下可能的最大收益值(率),然后比较这几个收益值(率),从中选出最大收益值(率)对应的方案为决策方案,即“大中取大”。这种方法常为喜欢冒险并有较强承受能力的决策者所采用。,【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产,在拟建工程项目中提出了三个可行方案:方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况:销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示
19、。,表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表,(2)最大最小收益值(率)法 最大最小收益值(率)法又称悲观法,在西方也称瓦尔德决策准则。这种方法的主要过程,是先求出各方案在各种自然状态下的最小收益值(率),然后比较这几个最小收益值(率),从中选出最大者作为所选方案,即“小中取大”。这种方法常为比较保守、稳健的决策者所采用,因为它可以保证在各种可能的情况下收益不低于此值。,工程项目投资的不确定型决策,【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产,在拟建工程项目中提出了三个可行方案:方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况:销量好、销量中等和销量差。
20、假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。,表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表,(3)最小最大后悔值法 最小最大后悔值决策法,最初为萨凡奇所用,在西方也称作萨凡奇决策准则。这种决策方法的主要过程,是当有多种方案可供决策者选择时,应先估计出每个方案在各种状态下的收益率或收益值。当某一状态出现时,各个方案的收益率或收益值是不同的,其中收益率或收益值最大的那个方案,就是该状态下的最好方案。如果决策者当初采用的是其他方案,那么决策者就会感到后悔。所采用方案的收益率或收益值与最大收益率或最大收益值之间的差,就称作该方案的后悔值。,工程项目投资的不确定型决策,在分析时,应首先计算出
21、各方案在各种状态下的后悔率或后悔值,再找出各个方案的最大后悔值或后悔率,再从这些后悔值或后悔率中选出最小者作为选择方案,即“大中取小”。这种方法常为那些会因失败而后悔的决策者所采用,因为不管以后发生什么情况,它都可以使决策者的后悔程度最小。,(3)最小最大后悔值法,表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表,表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表,后悔矩阵,(4)乐观系数法 乐观系数法,又称折衷分析法。这是一种指数平均法,它是介于最小收益值(率)与最大收益值(率)之间的评选标准,但可赋予最大收益值(率)以较高的权数,加重了最大收益值(率)在比选标推中的作用。 计算时采用加权平均方法
22、计算出各个方案的折衷收益值(率),然后选出最大者所对应的方案为决策方案。其计算公式为:,工程项目投资的不确定型决策,表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表,各个方案的折衷收益率应分别为: 方案A的折衷收益率160.7十80.313.6 方案B的折衷收益率190.7十40.314.5 方案C的折衷收益率250.7十10.317.8,(5)完全平均法 完全平均法,又称等概率法。这种方法是假定各种自然状态出现的概率完全相等,然后用各方案在各自然状态下的收益值(率)与假设的概率相乘,求出各种方案的收益值(率),再从中选出最大的收益值(率)所对应的方案为决策方案。,工程项目投资的不确定型决策,每
23、种状态发生的可能性为l3,则各个方案期望收益率分别为: 方案A的期望收益率(16十12十8)312 方案B的期望收益率(19十17十4)313.33 方案C的期望收益率(25十15十1)313.67,表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表,工程项目组织,组织的涵义,组织有两重含义:组织结构、组织行为。 组织结构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,协调人们活动的一切工作。,组织与目标的关系,目标决定组织, 组织是目标能否实现的决定性因素,项目管理模式
24、 (项目承发包方式 ),4.2.1传统的(Traditional)项目管理模式,传统的项目管理模式也叫“设计-招标投标-建造”(Design-Bid-Build,DBB)项目管理模式或通用模式,这种项目管理模式在国际上最为通用,世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”(1999年第1版)的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”,“建设监理制”,“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲发展银行和FIDIC的这种传统模式。,1)传统模式的优点: (1)由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序都很熟悉; (2)业主可自由选择咨询设计人
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