奇正工具开发9-30.ppt
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1、奇正沐古咨询工具箱,奇正2008版,“在生物进化论中,会不会使用工具,是先进物种与落后物种的最大区别 ”,从散点思维到系统思维 从直觉导向到逻辑导向,运用工具能够有效提升咨询的系统思考能力和逻辑论证力量 本工具箱收录各种咨询工具及图表合计122个 战略相关工具:共23个,其中战略概述5个,战略分析工具8个,战略选择工具8个,战略实施工具2个 管理相关工具:共4个 营销相关工具:共97个,其中营销系统类工具10个,市场类工具9个,产品类工具11个,品牌类工具52个,销售类工具15个 本工具箱初步涵盖了公司咨询业务的基本面。工具是奴仆而决非定式,用户可结合理论功底、实战经验和项目实际灵活运用。 附
2、录部分给出了营销的系统思考框架,希望能帮助用户从营销的核心角度驾驭工具,避免受其形式的束缚,使用指引,目录 第一部分 战略相关工具 第二部分 管理相关工具 第三部分 营销相关工具 附件 营销的系统梳理,工具索引,第一部分 战略相关工具 战略概述 战略分析工具 战略选择工具 战略实施工具,战略概述,第一步:确定使命目标和价值,第二步:构建评估业务优先级的矩阵图,第三步:决定“有所为”和“有所不为”,第四步:决定各业务投资顺序,第五步:预测财务投资和结果,市场吸引力,企业竞争力,弱,强,大,小,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,参与方式:,决策,战略决
3、策步骤,战略概述1,公司为什么存在? 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 为内部和外部人员提供指导,麦肯锡战略模式,使命,远景,战略,领导者希望公司发展成什么样? 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员),击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善,麦肯锡战略模式,战略概述2,企业发展阶段,战略概述3,产业发展阶段图,战略概述4,竞争优势的种类,战略概述5,战略分析工具,五力分析,替代品的其
4、他企业,潜在的新进入者,销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势,供应商,购买者,战略分析工具1,几类典型的利益相关者,所有者和股东; 供应商; 广告商; 雇员; 竞争对手; 管制者; 公益利益群体;,银行及其他债权人; 购买者和顾客; 管理人员; 工会; 地方和国家政府; 媒体; 政党、宗教群体及军队;,利益相关者分析:是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织, 以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。,利益相关者分析,战略分析工具2,企业现在所处市场位置及发展阶段,企业资源能够支撑的市场位置,企业期望到达的市场位置,政策市场 资本市场
5、 竞争市场 交易市场 技术市场 上下游市场 消费者市场,七个市场洞察分析图,战略分析工具3,价值链分析,基本活动,支持活动,公司基础设施,管理,人力,技术开发,采购,服务,市场销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,利 润,利 润,企业价值链,虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的基本活动密切相关。,基本活动支持整个价值链的运行,而不分别与每项基本活动发生直接的联系。,战略分析工具4,价值链不仅存在于企业内部,而且存在于企业之间,比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业
6、的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配,取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者,即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。,产业价值链,雷达图,雷达图:可以根据实际情况建立不同的指标线,用以分析企业的具体财务情况。 一般情况是确定三个同心圆: 中心小圆代表行业平均值的半数或最小值; 中间圆代表行业平均水平,称为标准线; 最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。 按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺,并标出企业当期指标点,然后将这些点连接起来。,战略分析工具5,逻辑树,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案,并确认足够必须
7、的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案,加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期,这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解,能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解,并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,* 也称为演绎树或分解树等。,战略分析工具6,因果分析,因果分析:是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结
8、果、或罗列出问题再寻找问题的方法,以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。,一般采用头脑风暴的方法,提出原因和结果,列出能想到的所有因素,然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。 在此基础上形成图表,在对图表仔细分析后,可以帮助企业形成清晰的计划。,提高产 品质量,设备,资金,原料,人工,更新设备,培训员工,改进原料,增加资金,战略分析工具7,价值动因分解图,战略分析工具8,战略选择工具,相对市场份额 (公司相对于最大竞争对手的市场份额),现金牛 现金产量 现金用度 ,瘦狗 现金产量 现金用度 0,市场增长率 (年度增长率,货币恒定
9、,相对于GNP增长率),波士顿矩阵现金管理,战略选择工具1,波士顿矩阵现金流顺序,相对市场占有率,市场增长率,相对市场占有率,市场增长率,成功的现金流顺序,失败的现金流顺序,通用矩阵,通用矩阵:又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足,具有广泛的适用性。,成长渗透,选择性收获 或投资,收获现金,发展性投资,细分市场或 选择性投资,有控制的收获,选择性投资 或剥离,有控制的投资 或剥离,快速推出或作为 攻击性业务,竞争地位,市场吸引力,高,高,低,低,中,中,战略选择工具2,通用矩阵的延伸,产品-市场演变矩阵,用于评价企业的经营状况,产品-市
10、场发展阶段,竞争地位,弱,强,中,开发,增长,整顿,成熟饱和,衰退,圆面积代,阴影面积代表企业的市场占有率,表市场规模,规模 增长率 份额 市场地位 盈利能力 毛利 技术 地位 优势 劣势 企业形象 污染 人才,投资/成长,选择/盈利,收获/放弃,低,中,业务/公司优势,低,中,定向政策矩阵,战略选择工具3,定向政策矩阵的应用,不采取行动,战略差距,时间,差距分析,战略选择工具4,三层面论(成长阶梯),利润,时间,第一层面: 拓展并确保核心事业之运作,第二层面: 发展新业务,第三层面: 开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动; 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方
11、向; 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,战略选择工具5,内部因素评价矩阵(IFE),对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来,形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注:评分值涵义:1=重要弱点;2=次要弱点;3=次要优势;4=重要优势,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,战略选择工具6,外部因素评价矩阵(EFE),通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注:评分值表示企业
12、对各因素反应的程度:1=反应很差;2=反应为平均水平;3=超过平均水平;4=反应很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,内部-外部矩阵(IE),内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位,用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 IE矩阵基于两个量值,即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴,分数分为三个等级:3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位,在两个数轴上的3个等级形成了9个方框,根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框,IFE(内部因素评价)加权总分,EFE (外部因素评价)加权总分,4.0
13、3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,内部-外部矩阵(续),1,2,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息,在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略,灾难,成本最小化,低,波特通用战略矩阵,战略选择工具7,总成本领先,竞争 战略,战略 详解,需要 资源 能力,集中化,差
14、异化,讲求成本领先,严格控制企业各个环节。用最低的成本生产尽量优质的产品,用低价格冲击市场,赢得竞争。,在一个足够大的行业背景中,专注于某一个块面的市场,集中企业所有资源在某一小块细分市场当中做到最好,最专。,与其他同类竞争对手不同,时刻创新,保障自己引领行业潮流,发现和创造消费者需要的价值。,1、强大的生产能力和规模 2、严格流程管理 3、原材料供应,1、足够的大的市场空间 2、足够大的细分需求 3、最强的研发能力,1、创新能力 2、足够大的研发成本和先进的生长能力 3、足够高的市场敏感度,波特竞争战略,威胁,5.机会/威胁 哪些因素是你无法直接控制,但又对该业务有重大影响的?,1细分市场描
15、述 它应是业务的一个组成部分,并且对企业非常重要。,2关键成功因素(CSF) 哪些因素在顾客看来非常重要企业只有在这些方面有出色的表现才能取得成功,3权重 这些关键成功因素有多重要?(权重总和为100),4优势和劣势分析 为公司和主要竞争对手在各个关键成功因素上的表现评分(总分为10分),然后乘以各个因素的权重,计算初各个公司的加权分。,6要加以解决的关键问题 SWOT分析表明有哪些关键问题需要解决?,机会,SWOT分析样表,战略选择工具8,战略实施工具,平衡记分卡:Balanced Scorecard,简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立,在全球获得了广泛应用。1999年
16、财富周刊世界500强的国际大公司,约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。,愿景于战略,股东如何看待我们,顾客如何看待我们,我们应有的优势是什么,我们能否继续提高和创造价值,平衡记分卡,战略实施工具1,DEC,JAN,FEB,MAR,NOV,OCT,预算年度开始,总部结合战略计划 审查运作计划,APR,MAY,JUN,JUL,APR,SEP,实施第一年度运作计划,制定短期运作计划合预算(1年),总部审查修订并通过长期目标,战略,预算(即最终敲定战略营销计划) (开发循环结点2),l 管理审计 l 营销审计 l SWOT分析 l 目标,战略 l 长期预算(提案) l (战略营销计划草案逐步就
17、绪,总裁召开 动员会或准备会 (开放循环结点1),开始,战略计划和运作计划时间安排,战略实施工具2,第二部分 管理相关工具,组织演进,管理相关工具1,组织结构,管理相关工具2,董事会层次的营销组织,管理相关工具3,完美的规划,官僚式的规划,冷漠式的规划,放任式的规划,正规化程度 开放程度,四种管理决策类型,管理相关工具4,第三部分 营销相关工具 营销系统类工具 市场类工具 产品类工具 品牌类工具 销售类工具,营销系统类工具,迅速消亡,维持生存,慢慢衰落,发展壮大,营销战术,高效,低效,优秀,拙劣,营销战略,企业生存矩阵,公司所处位置,营销系统工具1,5%,10%,15%,20%,25%,30%
18、,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者 局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,在大部分行业,“三四规则”的规律都或多或少地存在,三四规则,营销系统工具2,步骤一 确立企业财务目标,步骤二 内部管理审计,步骤三 设定目标和战略,步骤四 制定分阶段计划,步骤五 企业计划,企业财务目标,营销审计 市场营销,分销审计 库存与控制 运输能力 库房,运作审计 价值分析;工程进度;工作研究;质量控制;劳动力;设备和空间利用;生产计划;工厂,人力资源审计 管理,技术和行政能力等等,营销目标和营销战略,财务审计 银行存款,负债
19、,现金流和预算控制;资源配置;资本开支;长期财务工作,营销计划,分销目标和分销战略,分销计划,财务目标和财务战略,人力资源目标和人力资源计战略,财务计划,人力资源计划,运作目标和运作战略,运作计划,企业计划(包括公司目标和战略;经营目标和战略等等;损益表;资产负债表),营销方案在企业规划程序中的位置,营销系统工具3,营销计划整合框架,市场目标,总体营销框架,渠道和客户管理计划,售后服务网络优化,媒体投放计划,公共关系计划,产品推广促销计划,财务指标和考评体系,是否能有效达到目标,营销系统工具4,市场营销组合与目标市场,营销系统工具5,阶段1 目标设定,1.公司使命,2.公司目标,3.营销审计,
20、4.SWOT分析,5.提出假设,6.营销目标和战略,7.估计预期结果,8.确定可供选择的计划和组合,9.制定预算,10.第一年的详细行动方案,战略计划 (规划程序的结果) 使命陈述 财务概览 市场形势概述 SWOT分析 基本假设 营销目标和战略 3年的预测与预算,阶段2 环境分析,阶段3 战略制定,阶段4 资源分配和监控,测量和评论,战略营销方案制订过程10步骤,营销系统工具6,品牌传播呈现新面貌,客户认知开始发生质的转变,品牌形象和内核得以巩固,品牌顺利延伸至整个食品行业,营销战略,品牌构建,营销战略阶段性规划,营销系统工具7,战略营销方案的“原料” 与相关工具和技术,营销系统工具8,营销价
21、值链,职能,涉及部门,消费 需求,反应速度,按需求生产,发现客户需求,消费者需求调查 消费者产品反馈 研发,研究所,产品制造,生产制造部,市场细分 产品组合 市场推广 品牌管理 销售队伍管理,市场部 广告部 销售公司,省销售公司管理 渠道选择 经销商管理 库存管理 配送,省销售公司 物资处 运输处,消费者信息管理 特约维修点管理 绿色通道管理,维修部,营销系统工具9,营销战略三要素,关键活动,目标,制定具有竞争力的价值和价格定位,通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值,清楚地宣传这一价值,系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位,根据价值
22、定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商,重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值,管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动,3. 宣传价值,包装,1. 选择价值,了解消费者的需要,选择目标对象,确定价值组合,2. 提供价值,产品设计,采购/生产,定价,广告,销售,送货,促销/公关,营销系统工具10,“选择价值”的详细活动,关键活动,准备详细的消费者调研计划 挑选合格的市场调研公司 管理/监督市场调研公司的活动 总结分析市场调研结果,根据推测结合由数据反映出的群体来确定市场细分 描述消费者群体 (需求、习惯、收入、年龄、性别) 针对每个消费者群
23、体来分析公司目前/未来所提供的产品 从中挑出一个或几个具体消费者群体来为之服务,按以下几方面来阐述公司/产品的价值定位: 产品性能 服务内容 定价 包装 广告/促销主旨 流通渠道的角色 有竞争力的定位 在公司内部宣传公司的价值定位,以获得承诺,目标,对价值的驱动力做出假设,了解现有的和潜在的消费者需求,根据市场需求和企业的优势细分市场;选择目标细分市场,阐述产品价值定位的具体内容(例如,产品或服务的特点),确定价值组合,选择目标对象,了解消费者的需要,1. 选择价值,关键活动,“提供价值”的详细活动,价格,采购/生产,设计产品,2.提供价值,销售,流通,根据消费者的需要确定生产设计参数 管理内
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